【正文】 貸款而支付的利息是否會形成經(jīng)營上的巨大壓力。就算是能夠獲得折舊費(fèi)，卻依然無法得到適當(dāng)?shù)睦妗? 在企業(yè)流運(yùn)資本額范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)備投資，是十拿九穩(wěn)的，其模式是先“積蓄”而后“投資”，然后再連結(jié)到“積蓄”，最后再度“投資”。檢查結(jié)果仍然不夠時，那就要考慮列入“短期貸款”了。如果連固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金、保證付款票據(jù)增加、賒買貨款增加等，還無法維持周轉(zhuǎn)資金的用途總額時，那就需要借助貼現(xiàn)票據(jù)的增加來調(diào)整。因此，也可以使用周轉(zhuǎn)率來算出這些增加額： 保證付款票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝銷售額 /應(yīng)收票據(jù)。 此部分須和“固定資金的用途”的固定資 產(chǎn)準(zhǔn)備金作同樣的處理。 固定存款所要記載的是“定期性存款”，但是可立即兌現(xiàn)的中期國債儲蓄，也可以包含在“固定資金的來源”的初期現(xiàn)金流動存款中，而其他具有拘束性的存款，就要記載于運(yùn)轉(zhuǎn)資金項目中。 賒賣貨款周轉(zhuǎn)率＝銷售額 /賒賣貨款 根據(jù)它來估計期末余額，從期末賒賣貨款減去期初賒賣貨款，其差就是期中賒賣貨款了。 (2)應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝銷售額 (年度 )/應(yīng)收票據(jù) (現(xiàn)有應(yīng)收票據(jù)＋貼現(xiàn)票據(jù) ) (3)前期應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝前期銷售額 /前期應(yīng)收票據(jù)。 有好幾種方法可以算出每一個項目究竟增減多少，這時是采用周轉(zhuǎn)率的方法。 貸款時，如果僅借貸固定資金的用途與來源之差額，那么，如果利益計劃不如預(yù)期順利，就會使“本期 稅前凈利”減少，于是資金又會呈現(xiàn)不穩(wěn)定的狀態(tài)。 可是增資必須分發(fā)股息，如果長期沒有股利，就失去投資的意義了。 本項要記載的是已經(jīng)繳納的預(yù)繳稅額。例如，將木造建筑物的平均耐用年限設(shè)定為二十年，然后逐年折舊。可是對 于固定的設(shè)備投資，不能因為利息低就利用短期貸款，因為短期貸款的償還 時期很短，勢將造成天天忙于付款的緊張情勢。如果使用增資，就必須對此資本分紅 (股息 )。 本期稅前凈利與本期折舊費(fèi)，是設(shè)備投資中最主要的資金來源。 固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金的總額，及其與“固定資金的用途” 1—6項合計額的差額，都須記載于本項中。在收 購成本之中，凡是下一期以后才償還的部分，要記載于“固定資金的來源”一欄的當(dāng)期設(shè)備保證付款票據(jù)那一項中。本項償還前期設(shè)備保證付款票據(jù)與償還長期貸款，可以說已經(jīng)成為必須支付的利息。 現(xiàn)行稅制有預(yù)繳稅額制度，就是依據(jù)前期的利益狀況事先預(yù)繳該期的一部分稅款。將前期利益之中，向外流出的部分注明在這一項。 (固定資金與周轉(zhuǎn)資金 )產(chǎn)帳 (property account debt)，遞延資產(chǎn)帳、固定負(fù)債帳、匯兌資金帳、資本金帳等 資金。此而對設(shè)備投資抱消極態(tài)度，可能會錯失獲得收益的大好機(jī)會 ! 因此，必須研討該設(shè)備投資需要多少資金 ?以及從何處籌措這筆資金 ?如果籌來的資金是貸款時，這筆貸款對公司是否會造成巨大的壓力 ?另外，也必須評估該設(shè)備投資后究竟可行到什么好處，同時還要核算所投下的資金什么時候可以回收等。 接下來介紹因“設(shè)備投資失敗”所引起的“資金周轉(zhuǎn)脈搏不規(guī)則癥”的預(yù)防方法。 三 、 資金脈搏失調(diào)癥治療 ——資金運(yùn)用計劃 □ 設(shè)備投資有時會變成劊子手 企業(yè)的心臟病是“資金調(diào)度脈搏不規(guī)則癥”。這項工作有時候由部門主管進(jìn)行，有時候由奉部門主管命令的個人或部門組織單位來進(jìn)行稽查。譬如說，由“經(jīng)理室”、“企劃室”、“總務(wù)部”等單位來稽查。各部門接受最高階層的決策，然后分派給個人去實(shí)踐，一氣呵成地完成預(yù)定的目標(biāo)。規(guī)模稍大的公司或有組織性 (系統(tǒng) )運(yùn)營的公司，則由高級主管會議來檢討戰(zhàn)略性重點(diǎn)。 最好能夠在年初就事先制作“各部門季別業(yè)務(wù)預(yù)定表”，并區(qū)分為“定型業(yè)務(wù)”與“重點(diǎn)業(yè)務(wù)”，同時記載該季業(yè)務(wù)分責(zé)事項。 關(guān)于“什么時候”實(shí)施，可根據(jù)下面所述的基準(zhǔn)： (1)需要該業(yè)務(wù)時； (2)業(yè)務(wù)繁忙時； (3)業(yè)務(wù)空閑時； (4)人數(shù)足夠時； (5)人數(shù)不足時； (6)需要緊急辦理時； (7)和季節(jié)有關(guān)時； (8)對方認(rèn)為需要時； (9)只有這一次機(jī)會時； (10)需要例行舉辦事項時。 □ 為使目標(biāo)明確化，需以數(shù)字來表現(xiàn) 明白了應(yīng)該貫徹執(zhí)行的業(yè)務(wù) 之后，就必須在盡可能的范圍內(nèi)，使用數(shù)值來表示該項目的預(yù)期成果 (目標(biāo) )。 按照這樣確定實(shí)施項目之后，再將這些項目按重要度編定等級。 (5)企劃未來的講習(xí)會； (6)公司外講習(xí)會的評估與反省。 譬如說，假設(shè)“經(jīng)營方針”舉出本年度重要方針之一的“開發(fā)最大的能力”，則人事部門就會相對應(yīng)地制訂“徹底實(shí)施教育訓(xùn)練”的方法。等最高階層的方針和基本計劃都明確之后，各部門必須按照此方針和計劃來制作實(shí)踐計劃書。 (8)實(shí)施責(zé)任者必須明確。 (4)為使各事項具體化，必須設(shè)定管理項目的重要度等級。以下談?wù)勚委煛肮芾碇贫仁д{(diào)癥”中癥狀比較嚴(yán)重的“經(jīng)營方針傳達(dá)窒礙癥”的方法，然后以此為中心， 再依次改善其他制度。“業(yè) 務(wù)機(jī)構(gòu)”也是管理制度之一，尤其是其中的“組織編制”，更應(yīng)根據(jù)環(huán)境來修正。這就如同身體血液循環(huán)不良，無法把足夠的血液輸送到頭腦的癥狀。 要采取這種對策，必須由財務(wù)部門發(fā)揮無比的領(lǐng)導(dǎo)力，以獲取其他部門的理解與認(rèn)同。 存貨資產(chǎn)也應(yīng)重新研討，以通盤了解商品、產(chǎn)品、原材料、半成品等對消費(fèi)額或附加價值額的貢獻(xiàn)，并進(jìn)而著手改善。 或者由于朋友建議而籌借了“保證金”和“權(quán)利金”，并耗費(fèi)可觀的裝潢費(fèi)和機(jī)器設(shè)備開起店來了，但是卻無法吸引客人，以致陷入進(jìn)退維谷的困境。此外，如果將短期運(yùn)轉(zhuǎn)金使用在固定設(shè)備上，也是使資金周轉(zhuǎn)惡化的原因。賒買貨款必須維持和賒賣貨款的平衡，以掌握健全性。如果導(dǎo)致企業(yè)倒閉，大多會被金融機(jī)關(guān)評斷為一個“使公司倒閉的經(jīng)營者”。 “果斷的縮減對策”首先是緊縮經(jīng)費(fèi)。 到了此象限，必須拋棄“船到橋頭自然直”的心理。 應(yīng)付行銷力衰弱的方法，則應(yīng)該重新評估行銷策略或更換不勝任的行銷責(zé)任者。這時候，如果是制造業(yè)者，可以依據(jù)“固有技術(shù)”，而轉(zhuǎn)向關(guān)系市場發(fā)展；一般企業(yè)則以其“顧客”為中心，改換所買賣的商品，借以轉(zhuǎn)換市 場。 雖然市場衰退，但并不表示該市場已經(jīng)完全消失，所以只要能確保生存，即使是小市場，依然可以 擁有非常高的市場占有率。這時資金安全率雖然還是正，但是損益平衡安全率已變成了負(fù)數(shù)。借入資本雖然已融入資產(chǎn)中，但是該資產(chǎn)能帶來收益，繼續(xù)保持順利的狀態(tài)。此時必須特別留意資金的有效運(yùn)用。 損益平衡點(diǎn)安全率和資金安全率均高，則表示營業(yè)活動與資金二者的關(guān)系非常良好，而經(jīng)營的安全性也比較高。 反之，如果資產(chǎn)變現(xiàn)率是 70%，那么即使全部用來償還借入資本的 80%，仍不足 10%。 其次，討論將資產(chǎn)變賣為現(xiàn)金時的借入資本對自有資本的比例。 就這樣，將資產(chǎn)項目一一變賣成現(xiàn)金的推算額合計起來，然后，計算合計額在資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)合計總額中所占的比例。 (1)無形固定資產(chǎn)； (2)投資； (3)遞延資產(chǎn)。 (1)向不動產(chǎn)業(yè)者打聽。 (3)土地 ——在變賣的資產(chǎn)當(dāng)中，最重要的就是土地。此外，如果 是租來的，當(dāng)然不能把該建筑物賣掉求現(xiàn)。因此和下一項原材料同樣，很難成為現(xiàn)金。債券和其他的證券，也應(yīng)該和有關(guān)機(jī)構(gòu)接洽以掌握兌現(xiàn)狀況。 (5)賒賣貸款 ——這筆錢也不會按照帳面金額換成現(xiàn)款。在此假設(shè)為強(qiáng)行解約的情形。 (floating assets) (1)現(xiàn)金 ——按照票面面額。可以說是由損益與借貸這兩面來判斷經(jīng)營的安全狀況。這時，有勝算的部分就采取“攻勢”；沒有勝算的部分，或由于某些原因而無法采取攻勢時就轉(zhuǎn)為“守勢”。例如，過去只要留意到同業(yè)的動向，一切情況便了如指掌，但今天已經(jīng)有形態(tài)完全不同的企業(yè)滲透到這一行業(yè)了。 以下即簡單地談一談改善腦癥 (經(jīng)營者無能癥 )的重點(diǎn)也即“經(jīng)營方針擬定方法”。為了實(shí)踐其“方針”，必須先擬訂“經(jīng)營計劃”。 這就是“改良式預(yù)估型經(jīng)營”的一例。 其經(jīng)理考慮過，是不是可以把這種“預(yù)估型經(jīng)營”改為訂貨型 ?若能省下候客和在馬路上兜轉(zhuǎn)的時間，而隨時隨地移動到有顧客的地方去，這種方法是再好也不過了。 為了改善這種經(jīng)營上的缺點(diǎn)，必須以過去生產(chǎn)強(qiáng)勢產(chǎn)品的技術(shù)為基礎(chǔ)，不斷地推出新產(chǎn)品或投入新領(lǐng)域。 這項建材大受半導(dǎo)體、食品、藥品等制造廠商的歡迎而競相采用，需求的旺盛使該公司大發(fā)利市。于是他決定進(jìn)行原材料的復(fù)合化，以提高建材的性能?！案鶕?jù)這種趨勢，將來的情況必然更糟。不過，最近的業(yè)績每下愈況，目前正在咬緊牙關(guān)苦撐。因此，如果不徹底改進(jìn)過去的營業(yè)方法，就不可能制定經(jīng)營方針。也就是 說，由己方向客戶提案、建議，提供客戶所需要的事項 (服務(wù)、產(chǎn)品、 資金等，視對方而有所不同 )。 所謂“訂貨、預(yù)估型復(fù)合經(jīng)營法”，就是綜合二者的優(yōu)點(diǎn)而改進(jìn)缺點(diǎn)。在說明之前有一件非考慮不可的事?！安恍湃胃?、無力感”的原因在于“公私混淆”，“公私混淆”的原因在于“所有意識”，“所有意識”的 原因則在于“資本與經(jīng)營未分離” ——如此追根究底，會令人產(chǎn)生“資本與經(jīng)營分離”可能是最好的形態(tài)。 要治療這種“家族蠻橫癥”的妙方，就是針對“所有意識”開刀， 割掉這個毒瘤之后，放開腳步朝向“經(jīng)營共同體”邁進(jìn)，而后才能夠改善體質(zhì)。等到進(jìn)入這種狀態(tài)時，就會產(chǎn)生“可靠性、積極性與革新性”。此意識將變成“我們的公司”的觀念。 因為同族企業(yè)的資金與經(jīng)未分離，因此經(jīng)者會產(chǎn)生“所有意識”。 先談?wù)摗巴褰?jīng)營”的問題。 一 、 經(jīng)營人員無能癥治療 ——經(jīng)營安全率 □ 同族企業(yè)要以所有意識為基礎(chǔ)來創(chuàng)造經(jīng)營共同體 企業(yè)的腦癥主要是指“經(jīng)營者無能癥”。 今天的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的經(jīng)營者，必須認(rèn)識兩個問題：一是“同族經(jīng)營”；二是“經(jīng)營方針”。在同族企業(yè)中，通常僅憑親戚關(guān)系，便可以出任公司董事。以此所有意識為基礎(chǔ)，如果從業(yè)者能夠和“業(yè)主 (owner)”的經(jīng)營理念產(chǎn)生“共感”、“共鳴”、“共和”，便可以形成“經(jīng)營共同體”。同族經(jīng)營者是 “場所”的提供者，并不是支配者。在以家族中心、自我中心為重的經(jīng)營者經(jīng)營之下，由于觀念未趨一致，非同族的從業(yè)人員怎能積極工作呢 ?于是“不信任感、無力感”就在員工中不斷擴(kuò)大。因為，以現(xiàn)實(shí)來說，中小型企業(yè)的經(jīng)營者，也就是同族企業(yè)的經(jīng)營者，無論對社會或經(jīng)濟(jì)都有很大的貢獻(xiàn)。 □ 訂貨型經(jīng)營應(yīng)該具備向客戶提案、建議的能力 其次談?wù)劇敖?jīng)營方針”的問題。 有一種“訂貨、預(yù)估型復(fù)合經(jīng)營法”，它很可能就是將來所采取的經(jīng)營方式。今后的改良式訂貨型經(jīng)營，應(yīng)以過去購買力強(qiáng)的客戶為主，主動推薦公司的產(chǎn)品，融入預(yù)估型經(jīng)營的特性。換句話說，要根據(jù)專門知識與經(jīng)驗，進(jìn)行顧問式的銷售。這家公司在過去趁著住宅建設(shè)的熱潮，曾獲得相當(dāng)高的利 益?！? 幸虧 T 公司的經(jīng)理以冷靜、敏捷的頭腦，立即采取應(yīng)變措施。當(dāng)然，如果從事一般建材的產(chǎn)銷，已經(jīng)有大企業(yè)和中堅企業(yè)你推我擠地激烈競爭，一個中小企業(yè)尤其是象他這種“半路出家的和尚”，一方面缺少大量生產(chǎn)的能力；另一方面如果無法生產(chǎn)有與眾不同的特色的建材，絕對無法獲勝。有志者事竟成，他終于成功地開發(fā)出新的結(jié)構(gòu)技術(shù)和新復(fù)合建材。造成這種缺點(diǎn)的原因，在于以不特定多數(shù)的顧客為對象。 □ 案例 2 建立顧客管理制度而擴(kuò)大營業(yè)的出租車公司 N市有一家 M出租車公司，主要營業(yè)方式是在車站前的出租車招呼站，等候需要坐車的客人，或在馬路上兜著轉(zhuǎn)，尋 找舉手叫車的客人，此外，也利用公司的電話爭取叫車的客人，但是其比例非常之少。 顧客管理制度既已建立，接著，除了推薦顧客坐出租車之外，同時也提供旅行指南服務(wù)或舉辦各國物產(chǎn)特別展示會等，并且代顧客運(yùn)送貨物。 檢查了這幾個項目之后，緊接著就要制定“公司的發(fā)展方向”、“經(jīng)營方針”。于是各“經(jīng)營方針書”、“經(jīng)營計劃書” 和“各部門業(yè)務(wù)實(shí)施計劃書”三部分都齊全了，那么，最高經(jīng)者的方針就可以付諸 實(shí)踐了。環(huán)境變化不僅帶來這些改變而已。在這種背景之下，就必須確實(shí)維持有限的成長率；如果經(jīng)費(fèi)成長率超過市場成長率，則應(yīng)將其他公司應(yīng)該獲取的成長部分，奪取過來。 □ 首先要算出“損益平衡點(diǎn)安全率” “經(jīng)營 安全率”由“損益平衡點(diǎn)安全率”與“資金安全率”所構(gòu)成。 □ 重新整理一切資產(chǎn)項目而求出“資金安全率” 其次看資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)項目及其金額，然后計算如果立刻變賣各項資產(chǎn)以求現(xiàn)，究竟可換得多少現(xiàn)金。 可是，如果將它做為向金融機(jī)構(gòu)貸款時的擔(dān)保，就無法輕易解約。談話判斷己方公司的實(shí)力與金融機(jī)關(guān)的關(guān)系來推算能夠兌現(xiàn)的比例。 (6)有價證券 ——在有價證券之中，股票上市的企業(yè)的股票，可根據(jù)股票市場的行情，立刻知道價值若干。要以這些半成品來兌換現(xiàn)金，除了產(chǎn)品完全相同的業(yè)者之外，大概沒有人會購買。 (fixed assets) (1)建筑物 ——租來的建筑物與自己的房子，其價值當(dāng)然不同。此資金安全率主要是用以估算現(xiàn)在立即兌換時，可獲得多少現(xiàn)金，因此其價錢可以想象一定非常便宜。