【正文】 “長(zhǎng)江基建”的負(fù)債比率 1996 至 2020 年間則介于約 至 左右，財(cái)務(wù)狀況尚算平穩(wěn)，比同業(yè)的“合和”、“新世界基建”，則明顯地比較優(yōu)勝： 1996 至 2020 年間，“長(zhǎng)江基建”的負(fù)債比率基本上每一年 都比他們?yōu)榈?(如圖 21)。事實(shí)也證明因?yàn)榉€(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況策略而把握到的機(jī)會(huì)，都是對(duì)集團(tuán)的業(yè)績(jī)有正面幫助的。這個(gè)策略的最重要意義在于利用 2G 成熟技術(shù)所帶來(lái)的盈利支持新興 3G 技術(shù)的巨額初期投資和虧損。否則，“和黃”電訊業(yè)務(wù)的整體盈利將因?yàn)?3G 支出而受到較大的負(fù)面影響，其股價(jià)也就自然跟著下挫，這 對(duì)公司的發(fā)展前景極為不利。 第三，由于 3G 項(xiàng)目初期涉及的投資數(shù)額龐大，而且剛開(kāi)始經(jīng)營(yíng)的幾年也不可能有盈利，所以“和黃”整個(gè)電訊業(yè)務(wù)的盈利增長(zhǎng)勢(shì)頭必會(huì)受其影響。而且公司可以及時(shí)吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，調(diào)整下一步的策略。而業(yè)務(wù)全球化之后，當(dāng)香港、澳大利亞 等技術(shù)發(fā)展較快的市場(chǎng)在逐步準(zhǔn)備引入更先進(jìn)的第三代流動(dòng)電話技術(shù)時(shí)，第二代技術(shù)仍然能夠繼續(xù)為公司帶來(lái)盈利。當(dāng)其第二代移動(dòng)電話技術(shù) GSM 在香港和澳大利亞市場(chǎng)的增長(zhǎng)已經(jīng)逐步趨向緩慢之時(shí)，“和黃”卻在印度和以色列這類(lèi)移動(dòng)電話普及率較低的新興市場(chǎng)繼續(xù)大力推廣 GSM 業(yè)務(wù)，以滿足當(dāng)?shù)厝找嬖鲩L(zhǎng)的用戶需求。相反，如果經(jīng)營(yíng)的國(guó)家和地區(qū)比較多元化，而且這些市場(chǎng)在科技的發(fā)展階段和應(yīng)用程 度上也有較大區(qū)別，那么公司便可以利用這種差異來(lái)推出適應(yīng)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況的技術(shù)和產(chǎn)品。目前，“和黃”在香港、東南亞、中東、澳洲、歐洲以及美洲等國(guó)家和地區(qū)均擁有并經(jīng)營(yíng)電 訊及互聯(lián)網(wǎng)基建，在世界市場(chǎng)中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。雖然三地碼頭在過(guò)去 5 年里吞吐量增長(zhǎng)有快有慢，有正有負(fù)，但整體業(yè)務(wù)始終保持著增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，且還相當(dāng)穩(wěn)定。所以，在不同的時(shí)期，表現(xiàn)好、 盈利增長(zhǎng)快的地區(qū)往往可以支持表現(xiàn)相對(duì)較差、盈利增長(zhǎng)緩慢或呈負(fù)增長(zhǎng)的地區(qū)，使碼頭業(yè)務(wù)的整體盈利始終保持正增長(zhǎng)。目前，“和黃”經(jīng)營(yíng)著全球 30 個(gè)港口，共 169 個(gè)泊位?！昂忘S” 1977 年成立后，一直將貨柜碼頭作為其業(yè)務(wù)發(fā)展的重頭戲。長(zhǎng)和系積極地走國(guó)際化道路，除了順應(yīng)業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張的需要，更主要的是通過(guò)業(yè)務(wù)全球化來(lái)分散其投資風(fēng)險(xiǎn)。而“長(zhǎng)實(shí)”透過(guò)減持“長(zhǎng)江基建”套現(xiàn)近 77 億港元。由于“長(zhǎng)江基建”發(fā)展基建項(xiàng)目需要投放大量資金，而“長(zhǎng)實(shí)”亦為其提供股東借貸，為“長(zhǎng)實(shí)”帶來(lái)現(xiàn)金流壓力，因此“長(zhǎng)實(shí)”于 1996 年將“長(zhǎng)江基建”分拆上市集資。 根據(jù)“和黃” 1996 年的年報(bào)，雖然集團(tuán)從地產(chǎn)業(yè)務(wù)所得的盈利比上年下降 52%，但其它業(yè)務(wù)的盈利均有增長(zhǎng)，使全年盈利增長(zhǎng) 26%，當(dāng)中最明顯的是增長(zhǎng) 1024%的電訊業(yè)務(wù)及增長(zhǎng) 52%的零售和制造業(yè)務(wù)。 1999 年 12 月，“長(zhǎng)江基建”同“香港電燈”共用了 億澳元，收購(gòu)了南澳洲省的“ ETSA Utilities 公司 ”； 2020 年 8 月，共同以 億澳元，收購(gòu)維多利亞省的“Powercor Australia Limited”； 2020 年 7 月，再次聯(lián)手以 億澳元收購(gòu)維多利亞省的“ CiticPower 公司”。而且，這一評(píng)級(jí)維持至今，為“長(zhǎng)江基建”日后的投資提供充裕的融資能力。 “香港電燈”除了為“長(zhǎng)江基建”帶來(lái)穩(wěn)健的回報(bào)外，也帶來(lái)良好的財(cái)務(wù)狀況，這可從“長(zhǎng)江基建”的現(xiàn)金流量表及 資產(chǎn)負(fù)債表中反映出來(lái)。收購(gòu)后，對(duì)“長(zhǎng)江基建”的整體回報(bào)起了一個(gè)很明顯的平滑效果 (見(jiàn)圖 12)。自 1997 年收購(gòu)“香港電燈”后，“長(zhǎng)江基建”攤占聯(lián)營(yíng)公司的經(jīng)營(yíng)溢利比 1996 年增加 億港元，而且每年都穩(wěn)步增長(zhǎng) (見(jiàn)圖 11)，大大增加了“長(zhǎng)江基建”的盈利。相比之下，由于香港電力需求穩(wěn)定，“香港電燈”的回報(bào)表現(xiàn)相當(dāng)穩(wěn)定，從 1996年的 億港元上升至 2020 年的 億港元，每年都穩(wěn)步上升。彼此業(yè)務(wù)相似且不穩(wěn)定，加上自從 1994 年起，“長(zhǎng)實(shí)”的核心業(yè)務(wù)出現(xiàn)倒退 (見(jiàn)圖 8)，再加上 “長(zhǎng)江基建”的類(lèi)似波動(dòng)，使綜合盈利波動(dòng)更大，而事實(shí)上通過(guò)重組，“長(zhǎng)實(shí)”減持了“長(zhǎng)江基建” (從 73%到%)。我們嘗試將成員公司分成兩組來(lái)看：“長(zhǎng)實(shí)”和“和黃”、“長(zhǎng)江基建”和“香港電燈”。這個(gè)平滑效果在盈利增長(zhǎng)圖上看更為明顯。 圖 6 為模擬資料，綠色線代表平穩(wěn)盈利部門(mén) (例如電力業(yè)務(wù) )，藍(lán)色為波動(dòng)的部門(mén) (例如電訊業(yè)務(wù) )。最理想的是結(jié)合各種長(zhǎng) 度的回報(bào)期的業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)回報(bào)期上的風(fēng)險(xiǎn)分散。通?；貓?bào)期短的業(yè)務(wù)，對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況較為敏感，這些業(yè)務(wù)的好處是在經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候抓住時(shí)機(jī)獲得較豐厚的利潤(rùn)，而現(xiàn)金流量也比較連續(xù)，例如零售和酒店?？梢钥吹剑骱诵臉I(yè)務(wù)波動(dòng)不同，例如物業(yè)投資業(yè)務(wù)一直為“和黃”帶來(lái)可觀的盈利，但自 1994 年后就走下坡路，至 1998 年后變?yōu)樘潛p。 (各核心業(yè)務(wù)是以圖左側(cè)的刻度，即 100%至 250%；整體表現(xiàn)則以圖右側(cè)的刻度，即 10%至 25%。同樣地，我們引用以上之說(shuō)也可解釋為何投資于多個(gè)不同地域也可以降低地域性盈利風(fēng)險(xiǎn)。 如果業(yè)務(wù)全為地產(chǎn)投資，集團(tuán)盈利就會(huì)純粹被地產(chǎn)相關(guān)因 素所影響，例如政府規(guī)劃和賣(mài)地政策等。 比方說(shuō)對(duì)于 1986 年收購(gòu)“香港電燈”，由于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的地理范圍僅在香港，跟集團(tuán)一樣，故此其地域廣度對(duì)應(yīng)值為 0，而其業(yè)務(wù)基本上和集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)全無(wú)關(guān)系，故此其多元度 數(shù)值為 3。他們的累計(jì)回報(bào)長(zhǎng)期跑贏大市，在股市的表現(xiàn)勝過(guò)“匯豐” (如圖 2)。業(yè)務(wù)多元化及國(guó)際化，成員公司目標(biāo)業(yè)務(wù)分明，具有大型國(guó)際企業(yè)的規(guī)模及架構(gòu)。 “長(zhǎng)江集團(tuán)”是如何通過(guò)收購(gòu)策略來(lái)達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)管理的目的？而如何的風(fēng)險(xiǎn)管理可以使得集團(tuán)整體保持平穩(wěn)的收入和盈利之余，亦能不斷增長(zhǎng)呢？本文將解答這些疑問(wèn)。非如此無(wú)法達(dá)到教育傳承的目的。李嘉誠(chéng)如何思考大策略 作者：郎咸平 2020312 業(yè)務(wù)多元化、業(yè)務(wù)全球化、策略性保持穩(wěn)健財(cái)務(wù)狀況和“不為最先”策略，是李嘉誠(chéng)及其“長(zhǎng)江集團(tuán)”多年來(lái)在經(jīng)歷過(guò)數(shù)次危機(jī)后，仍能平穩(wěn)發(fā)展的四大“法寶”。各界似乎只是專(zhuān)注于其個(gè)人超能力的一面，并未將他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與 理念形成一個(gè)邏輯思維體系。我們關(guān)注“長(zhǎng)江集團(tuán)”策略的四個(gè)方面：業(yè)務(wù)多元化、業(yè)務(wù)全球化、策略性保持穩(wěn)健財(cái)務(wù)狀況和“不為最先”的策略。 整個(gè)“長(zhǎng)江集團(tuán)”市值超過(guò) 5000 億港元，為華人公司之最。 集團(tuán)主要成員“長(zhǎng)實(shí)”及“和黃”派息、盈利增長(zhǎng)，公司規(guī)模不斷增大。 對(duì)于這點(diǎn)我們收集了集團(tuán)由創(chuàng)立至今所作的收購(gòu)進(jìn)行分析，根據(jù)每一個(gè)收購(gòu)的業(yè)務(wù)行業(yè)性質(zhì)和其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的地理范圍依照表 2 給予對(duì)應(yīng)的數(shù)值。從事或收購(gòu)低相關(guān)行業(yè)和低相關(guān)地域業(yè)務(wù)背后的意義重大，有助集團(tuán)分散業(yè)務(wù)性風(fēng)險(xiǎn)和地域性風(fēng)險(xiǎn)。