【正文】 一般可將職業(yè)生涯劃分為五個(gè)階段： （ 1）成長(zhǎng)階段（從出生到 14 歲）：在這一階段，個(gè)人通過對(duì)家庭成員、朋友、老師的認(rèn)同以及與他們之間的相互作用，逐漸建立 起了關(guān)于自我的概念，并形成了對(duì)自己的興趣和能力的基本看法，到這一階段結(jié)束的時(shí)候，進(jìn)入青春期的青少年就開始對(duì)各種可選擇的職業(yè)進(jìn)行某種帶有現(xiàn)實(shí)性的思考了。隨著個(gè)人對(duì)所選擇的職業(yè)以及自我進(jìn)一步了解，他們的這種最初選擇往往會(huì)被重新界定。人們通常希望在這一階段的早期能夠找到合適的職業(yè)，并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此事業(yè)中取得永久發(fā)展的種項(xiàng)活動(dòng)中。在這一階段，許多人都不得不面臨這樣一咱前景，接受權(quán)力和責(zé)任減少的現(xiàn)實(shí)，學(xué)會(huì)接受一種新角色，學(xué)會(huì)成為年輕人的良師益友。即《 （單位名稱）人力資源規(guī)劃》。再寫出單位已有各類人才的數(shù)量。這樣，就可寫出一份文體合符規(guī)范要求，文從字順，條理分明，切實(shí)可用的人力資源規(guī)劃。 {財(cái)富 )雜志評(píng)選的標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)公司管理質(zhì)量、財(cái)務(wù)穩(wěn)健度、公司吸引力、發(fā)展及留住人才的能力、社區(qū)責(zé)任、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用及全球商業(yè)敏感度等九項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。通用電氣公司的前身是一個(gè)老牌制造商， 自杰克 ?韋爾奇接任總裁后，通過 600 多次兼并行動(dòng)強(qiáng)有力地打入國(guó)外新興市場(chǎng)，并由根深蒂固的制造商成功地轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商。 17 年來，盡管其它大公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺(tái)，它們的總裁也像走馬燈似地變換著，可是韋爾奇仍領(lǐng)導(dǎo)著通用電氣公司，并創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)收益的奇跡。他們非常杰出， 似乎是在這里成長(zhǎng)起來的。對(duì)于人才的培養(yǎng)也是緊緊圍繞這兩點(diǎn)進(jìn)行的。公司總裁韋爾奇每個(gè)月也會(huì)至少過來一次發(fā)表演說，說服員工認(rèn)同他的觀念，并借機(jī)弄清員工間存在的問題。經(jīng)理們對(duì)答如流，整個(gè)課堂融在一起。通用電氣公司每年花在訓(xùn)練及領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方面的錢超過 8 億美元，是通用電氣公司研究與開發(fā)費(fèi)用的一半。 1999 年通用電氣公司計(jì)劃增加工資 4％，但是，即便在個(gè)人職位不提升的情況下，基礎(chǔ)工資增長(zhǎng)幅度一年內(nèi)也高達(dá) 25％，一年內(nèi)獎(jiǎng)金增長(zhǎng)幅度可達(dá)到 150％，占基本工資的 20％到 70％。因此，獲得優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的人并非每年都能獲得，首次獲得認(rèn)股權(quán)的人數(shù)必須占總獲得人數(shù) 25％，連續(xù)三次獲得的人數(shù)不得超過 50％。韋爾奇對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的表率作用極為敏感，他總是不失時(shí)機(jī)地讓人感覺到他的存在。兩天之后，當(dāng)事人就會(huì)收到他手寫的原始件。 在塑造企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念方面，通用電氣采用了近乎是暴風(fēng)驟雨的方法。通用企業(yè) 文化的核心是它的價(jià)值觀，而價(jià)值觀的精華就是永遠(yuǎn)保持堅(jiān)定的誠(chéng)信。在通用，這種力量就是學(xué)習(xí)。 作為世界上最大的工業(yè)集團(tuán)，美國(guó)通用電氣公司在過去的 2()年里創(chuàng)造了輝煌的成就：公司的市場(chǎng)價(jià)值從 20 世紀(jì) 80 年代的 140 億美元增加到今天的 4 000 多億美元，被譽(yù)為新時(shí)代經(jīng)營(yíng)理念的典范。在通用中國(guó)公司，每一個(gè)新員工都將在企業(yè)內(nèi)部刊物中得到介紹。 問題思考： 1．通用電氣公司對(duì)員工的 價(jià)值觀是什么 ?它如何對(duì)待員工？ 2．分析通用電氣公司的人力資源管理策略，并談?wù)剬?duì)你的啟示。 制作幻燈片、演講。 內(nèi)容提要包括：用教材中哪一章或哪幾章的哪些知識(shí)點(diǎn)或基本原理，用什么方法分析了什么問題，得出什么結(jié)論，提出什么建議等。 2．建議在上面的基礎(chǔ)上再用教材的 P19 關(guān)于 “ 社會(huì)人 ” 的基本原理以及教材中P19 中關(guān)于 “ 西方人性理論發(fā)展的歷程中與新趨勢(shì) ” 之 “ 人本管理階段 ” 至 P20 中第三自然段、第四自然段中的基本原理和從教材從 P20— P33 中的知識(shí)點(diǎn)、基本原理分析通用電器公司的人力資源管理策略，得出 P22“ 人是企業(yè)最大的資本、資產(chǎn)、資源和財(cái)富， 是企業(yè)的主體。這樣，就能破解通用電器公司何以在團(tuán)隊(duì)管理及全球創(chuàng)新策略上以高分取得冠軍寶座和何以通用的人員從進(jìn)入大門的第一天起就浸 泡在 “ 價(jià)值觀 ” 氛圍，都具有高昂的工作熱情。 (一 )內(nèi)容要符合如下要求與期望： 符合本學(xué)科的教學(xué)內(nèi)容和要求； 采用個(gè)量分析法； 未公開發(fā)表過 ； 學(xué)習(xí)小組集體完成，要求最少小組集體討論一次，并做好討論情況的原始資料記錄，如小組討論的時(shí)間、地點(diǎn)、議題、到會(huì)者名單、召集人、主持人、記錄員、各人發(fā)言情況、總的討論情況概括等。通過制作幻燈片、并施以演講能滿足這一教學(xué)要求和實(shí)現(xiàn)這一教學(xué)目的。 文本的正文包括：題目、摘要、關(guān)鍵詞、正文、參考資料等。 設(shè)置目錄。 制作幻燈片、演講。 《人力資源管理》形成性考核 5 —— 創(chuàng)新成績(jī)考核 試用本學(xué)科的基本知識(shí)、基本原理進(jìn)行社會(huì)掃描，搜集素材，組織材料，結(jié)合本學(xué)科、本專業(yè)的教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)要求編寫案例或設(shè)定小專題并作分析，寫出案例分析或?qū)ｎ}分析報(bào)告。在這種管理模式下，對(duì)物的管理是通過人的管理來實(shí)現(xiàn)的，人在企業(yè)中的地位和作用由此確立人的價(jià)值受到尊重，人力資源得到開發(fā)和利用 ” 的結(jié)論。 用 A4 紙統(tǒng)一打印、書體為宋體、書號(hào) 5 號(hào)，標(biāo)題為小三號(hào)宋體。 封面設(shè)計(jì)要求：學(xué)科名稱、圖案背景、專題或案例題目、專業(yè)班級(jí)組別、姓名學(xué)號(hào)、完成時(shí)間。 要求學(xué)習(xí)小組集體完： 學(xué)習(xí)小組集體完成，要求最少小組集體討論一次，并做好討論情況的原始資料記錄，如小組討論的時(shí)間、地點(diǎn)、議題、到會(huì)者名單、召集人、主持人、記錄員、各人發(fā)言情況、總的討論情況概括等。通用中國(guó)公司公關(guān)經(jīng)理姜崠介紹說，一個(gè)普通的中國(guó)員工與韋爾奇的級(jí)別只差了三級(jí)，即部門主管、地區(qū)經(jīng)理、中國(guó)區(qū)總裁，亞大區(qū)總裁的職位早在 1998 年就被撒掉了。在這個(gè)培養(yǎng)世界 CEO 的搖籃里，已有 168 個(gè) CEO 在世界 500強(qiáng)的企業(yè)里主持大局。 ” 公司實(shí)行了當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是相當(dāng)激進(jìn)的方法 —— 學(xué)習(xí)其它公司的 經(jīng)驗(yàn)，如豐田的資產(chǎn)管理、沃爾瑪?shù)目焖偈袌?chǎng)反應(yīng)等。韋爾奇是這樣解釋的，他說： “ 我們之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)樗鼈儽旧矶际菢O簡(jiǎn)單的價(jià)值觀，那就是人的尊嚴(yán)和發(fā)言權(quán)。在傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理中，經(jīng)理們不必思考，只要按照行動(dòng)指南行亭即可。在韋爾奇的倡導(dǎo)下，公司壓縮了管理層次，大力提倡群策群力，舉行所有員工與上司參加的大會(huì)，讓他們提出問題和 建議，并規(guī)定 80％的建議要當(dāng)場(chǎng)答復(fù)。這些便條幾乎向所有的員工發(fā)出，從直接的匯報(bào)者到小時(shí)工人等，因此這些便條給人以一種親切和自然感。在韋爾奇擔(dān)任總裁的最初幾年中，他發(fā)現(xiàn)管理者不能從主觀上迫使事情發(fā)生，也不能簡(jiǎn) 單地只同處于公司最上層的幾百人進(jìn)行交流，然后就指望著發(fā)生變化。目前大約有 2． 7 萬人 —— 約 占公司被雇用的專業(yè)人員的 1／ 3 獲得了這種認(rèn)股權(quán)，其中包括 800 多名高級(jí)經(jīng)理以下的員工。這種考核涉及每一個(gè)人，它要求員工每年進(jìn)行一次 思想和業(yè)績(jī)的小結(jié)，并與自己的主管暢談總結(jié)的內(nèi)容，接受上司、同事、部下及客戶的全方位評(píng)價(jià)，達(dá)成共識(shí)后存檔。學(xué)員們?cè)谶@里看到了這樣的韋爾奇：管理學(xué)理論家、戰(zhàn)略思想家、商學(xué)教授和