【正文】 ，特別是有著豐富跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的人才能抓住此次難得的機(jī)遇，回國(guó)創(chuàng)業(yè)發(fā)展。韋鈺還說(shuō)，盡管各種外國(guó)教育展十分火爆，各種自費(fèi)留學(xué)中介服務(wù)很有市場(chǎng)但她不主張中小學(xué)生出國(guó)留學(xué)。全國(guó)政協(xié)委員邱國(guó)義說(shuō)：我們期盼用實(shí)實(shí)在在的“磁力”，把“金鳳凰”引回來(lái)、留下來(lái)。招聘應(yīng)從“人和事”兩個(gè)方面出發(fā)，挑選出最合適的人來(lái)?yè)?dān)任某一職務(wù)，而錄用則主要涉及到如何做出錄用決策及最初的人力資源安排。在人員的使用上還應(yīng)該引起管理者注意的是，如何看待學(xué)歷。有的名牌大學(xué)畢業(yè)生盡管理論上有一套，但能力并不強(qiáng)，而普通學(xué)校的畢業(yè)生，工作能力并不一定差。其實(shí)，對(duì)一個(gè)單位來(lái)講，誰(shuí)能給單位帶來(lái)發(fā)展誰(shuí)就應(yīng)該上。（一）內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘是指在單位出現(xiàn)職務(wù)空缺后，從單位內(nèi)部選擇合適的人選來(lái)填補(bǔ)這個(gè)位置。從另一方面來(lái)講，內(nèi)部提拔的人員對(duì)本單位的業(yè)務(wù)工作比較熟悉，能夠較快適應(yīng)新的工作。因此，許多單位在出現(xiàn)職務(wù)空缺后，往往同時(shí)采用兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時(shí)尋找合適的人選。這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面可以使上級(jí)對(duì)下級(jí)的能力有更進(jìn)一步的了解，也為今后的工作安排做好準(zhǔn)備。工作輪換可以使單位內(nèi)部的管理人員或普通人員有機(jī)會(huì)了解單位內(nèi)部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時(shí)也可以減少部分人員由于長(zhǎng)期從事某項(xiàng)工作而帶來(lái)的煩躁和厭倦等感覺(jué)。另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時(shí)減少了培訓(xùn)等方面的費(fèi)用。（二）外部招聘 在許多情況下，內(nèi)部招聘往往滿足不了單位對(duì)人員的需求，尤其當(dāng)一個(gè)單位在創(chuàng)業(yè)初期或者快速發(fā)展時(shí)期，或者因?yàn)閿U(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍、工作領(lǐng)域等，單位領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把目光轉(zhuǎn)向社會(huì)這個(gè)巨大的人才市場(chǎng)。在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關(guān)部門職位的情況。有的單位已經(jīng)與有關(guān)院校掛鉤，預(yù)定本單位所需的人員。這種招聘一般適于招聘專業(yè)職位或?qū)ｍ?xiàng)技術(shù)崗位的人員。因此在這里幾乎可以找到所有需要的人員。薪金、福利是對(duì)員工為單位所付出勞動(dòng)的一種回報(bào)，這種回報(bào)包括精神和物質(zhì)兩個(gè)方面。與工資不同的是，其形式可多樣化，可以是精神獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，可以獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，也可以獎(jiǎng)勵(lì)集體。（二）薪金、福利的作用合理的薪金、福利具有獨(dú)特的功能，歸根結(jié)底是為了單位的發(fā)展，合理的薪金、福利可以起到以下作用。人們希望勞動(dòng)報(bào)酬與自己付出相等。（4）合理的薪金、福利制度可以培育員工對(duì)單位的歸屬感。同樣，一個(gè)員工出了突出的貢獻(xiàn)，但是他不適合擔(dān)任行政領(lǐng)導(dǎo)，這時(shí)候可以用獎(jiǎng)金的形式來(lái)肯定他的工作。（三）薪金、福利制度的制定原則公平性員工對(duì)于薪金、福利公平與否極其敏感，具體可以分為外部公平性、內(nèi)部公平性、個(gè)人公平性。一個(gè)單位無(wú)論多么好，多么有前途，如果工資、待遇與其他單位比起來(lái)相差懸殊，別人也不會(huì)到你這里來(lái)，而且你的人也會(huì)走。而有所限制和約束是指工資、獎(jiǎng)金、福利在規(guī)范員工的行為上，能夠使員工遵守單位的規(guī)章、制度和紀(jì)律等。各級(jí)管理者和所有員工的工作好壞，是一個(gè)單位能否發(fā)展的重大問(wèn)題，而怎樣去評(píng)估、考核一個(gè)管理者或一個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)，直接影響著單位的整體效率和效益。一個(gè)有效的考核評(píng)估體系應(yīng)該具有以下功能：①準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)出每個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)和行為；②明確識(shí)別一個(gè)員工的缺點(diǎn)和不足；③能夠有效地激勵(lì)員工去發(fā)揚(yáng)好的、糾正錯(cuò)的、改進(jìn)差的；④及時(shí)地給予員工以測(cè)評(píng)結(jié)果的反饋，讓他們知道自己的問(wèn)題所在；⑤有一個(gè)連續(xù)性的、跟蹤性的記錄，以便于員工今后的發(fā)展、晉升和調(diào)動(dòng)等。連續(xù)的考核評(píng)估記錄可以比較準(zhǔn)確地反映總體情況?？梢詾閱挝唤⒁环N有利的工作環(huán)境這屬于文化氛圍的范疇。但有一點(diǎn)需要明確，那就是對(duì)管理者的考核標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，現(xiàn)在不少單位對(duì)員工和管理用同一標(biāo)準(zhǔn)考核，這是極其錯(cuò)誤的，因?yàn)閷?duì)管理者的要求和對(duì)員工的要求是完全不同的兩個(gè)概念。（三）不能為考核而考核 另外，考核評(píng)估一定不要單純依據(jù)考核的結(jié)果，因?yàn)橛袝r(shí)考核會(huì)受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差?？己四芊裢嬲谋憩F(xiàn)結(jié)合起來(lái)，則是考核技巧的問(wèn)題。例如不太熟悉業(yè)務(wù)及人員情況，要為其解決住房和工作環(huán)境，甚至是妻兒的戶口等；從單位內(nèi)部選拔上來(lái)的人才，由因其熟悉業(yè)務(wù)、了解情況，不必為其考慮更多的其他問(wèn)題而越來(lái)越受到單位的重視。而能否成功地適應(yīng)變革和發(fā)展，很大程度上要看單位是否能有效地培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)自己的員工。使員工更好地適應(yīng)單位的工作環(huán)境和單位的團(tuán)隊(duì)環(huán)境，更好地完成任務(wù)又和其他的員工加強(qiáng)交往和溝通。而經(jīng)過(guò)不斷強(qiáng)化、培訓(xùn)的管理人員，在人數(shù)和水平達(dá)到了一定的程度后，則必然會(huì)帶來(lái)企業(yè)管理上的明顯改進(jìn)。優(yōu)秀的管理人員總是注視著未來(lái)并時(shí)刻為未來(lái)做好準(zhǔn)備，而做好準(zhǔn)備的一個(gè)重要內(nèi)容就是對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，以便使他們能適應(yīng)新的需要，應(yīng)付新的問(wèn)題并面對(duì)新的挑戰(zhàn)。常見(jiàn)的失敗情況有以下幾種：培訓(xùn)工作沒(méi)有與單位的總目標(biāo)相結(jié)合單位不管是培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)人員、普通員工還是管理人員，其目的都是為實(shí)現(xiàn)單位的總目標(biāo)。有不少單位非常重視培訓(xùn)工作，但是對(duì)于培訓(xùn)的結(jié)果如何卻不太關(guān)心，尤其有些單位的領(lǐng)導(dǎo)雖實(shí)施了大量的培訓(xùn)，但目的是向上級(jí)匯報(bào)時(shí)有具體的數(shù)字。這樣的培訓(xùn)沒(méi)有任何效果。一般來(lái)講，培訓(xùn)第一步要做的就是培訓(xùn)需求分析。對(duì)管理人員的培訓(xùn)應(yīng)能結(jié)合表明各種重要變量及其相互關(guān)系的模式，才能表明與管理人員培訓(xùn)有關(guān)的過(guò)程。但是這種方法需要有能力的主管人員和外來(lái)的專家擔(dān)任講課和培訓(xùn)任務(wù)，所以有時(shí)受到一定的限制。然而有些人過(guò)于看重提升，忽略了目前位置的工作。職務(wù)輪換可以用非管理工作、考察、平級(jí)調(diào)任、擔(dān)任中層“副職”、各種不同管理職位上的不定期輪換等。盡管有不少問(wèn)題，但是職務(wù)輪換仍不失為一種有益的培訓(xùn)方法。這也是一種培訓(xùn)，而且對(duì)下級(jí)管理者還是一個(gè)機(jī)會(huì)。更重要的是，由于他們參與了這個(gè)單位在某方面的實(shí)際操作，就使得他們能以更加投入的精神去做好本職工作。研討會(huì)、報(bào)告會(huì)研討會(huì)和報(bào)告會(huì)一般是為了解決單位出現(xiàn)的某個(gè)問(wèn)題，或者為了探討向哪個(gè)方向發(fā)展，如何發(fā)展等而進(jìn)行的一種培訓(xùn)方式。所以，你最好找一位專家、大師來(lái)把他訓(xùn)練好。正因?yàn)槿绱?，在培?xùn)上就不能再以普通的傳、幫、帶的方法來(lái)進(jìn)行，而應(yīng)該采用現(xiàn)代的培訓(xùn)方法、科學(xué)的教學(xué)方式來(lái)培訓(xùn)我們的新員工。如果單位有閑置人員，對(duì)單位的其他人員影響極大。有的管理者認(rèn)為，只要組織嚴(yán)密、分工完善、目標(biāo)明確，工作就可以進(jìn)行了。第三篇：日美人力資源管理及中國(guó)人力資源管理現(xiàn)狀和開(kāi)發(fā)當(dāng)今世界正處在日趨激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和新技術(shù)革命挑戰(zhàn)的時(shí)代，在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)面前，誰(shuí)能把握21世紀(jì)的教育與人力資源管理，誰(shuí)就能在21世紀(jì)處于主動(dòng)和領(lǐng)先地位，日本和美國(guó)分別代表了東西方文化的典型，由于文化不同，而且也是資本主義國(guó)家中的兩個(gè)典型，代表了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的兩個(gè)極端。（1）人力資源的市場(chǎng)化配置。美國(guó)企業(yè)的職業(yè)分工極為細(xì)膩，全國(guó)各行各業(yè)約有20000多種職稱。（3）人才晉升的跳躍性和物質(zhì)激勵(lì)。此外，美國(guó)公司的獎(jiǎng)金種類繁多，有利潤(rùn)分成、收益分成、高層經(jīng)理短期獎(jiǎng)金、高層經(jīng)理長(zhǎng)期獎(jiǎng)金，如股票期權(quán)、帳目?jī)r(jià)值計(jì)劃、股票增值計(jì)劃、工作完成獎(jiǎng)勵(lì)等。企業(yè)為了增加利潤(rùn)總是想辦法壓低工資，員工的大部分勞動(dòng)成果都被企業(yè)拿去了。美國(guó)企業(yè)在職培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)已達(dá)2100億美元，超過(guò)中等和高等教育的經(jīng)費(fèi)。]（1）終身雇傭制、年功序列工資制與合作性勞資關(guān)系。年功序列制是員工的工資隨著年齡的增長(zhǎng)和在同一個(gè)企業(yè)里連續(xù)工作時(shí)間的延長(zhǎng)而逐年增加。日本工會(huì)都以企業(yè)為單位組成，而不像美國(guó)那樣跨企業(yè)和跨行業(yè)，企業(yè)工會(huì)在代表員工發(fā)表意見(jiàn)時(shí)，對(duì)企業(yè)并不采取對(duì)抗性的態(tài)度。（3）非專業(yè)生涯途徑。（4）注重精神激勵(lì)的工資福利政策。日本企業(yè)中每個(gè)人都有一種參與公司管理的意識(shí)，他們認(rèn)為有了意見(jiàn)分歧，不能靠敵對(duì)手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決，而應(yīng)靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再來(lái)一起決策。要想在21世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下獲得成功，未來(lái)的人力資源管理模式必須克服美日模式各自的不足，同時(shí)取其所長(zhǎng)。美國(guó)吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力資源開(kāi)發(fā)與管理，以人的思維與行為為中心。（2）更加注重調(diào)動(dòng)員工工作的積極主動(dòng)性。同時(shí)讓工人持有企業(yè)股票，參加董事會(huì)，在更大程度上參加企業(yè)管理，充分發(fā)揮了他們的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。一時(shí)間“戰(zhàn)略性的人力資源管理”（strategic human resource management）成了美國(guó)企業(yè)界最時(shí)髦的詞。與此相聯(lián)系，進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，為了應(yīng)對(duì)日本企業(yè)人力資源管理模式固有弱點(diǎn)的顯現(xiàn)，也為了適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，以及日本出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)泡沫、日元升值，日本的企業(yè)人力資源管理模式出現(xiàn)了兩大新變化。進(jìn)而導(dǎo)致的是，不僅企業(yè)內(nèi)部的勞動(dòng)力。隨著高新技術(shù)的不斷推廣應(yīng)用，許多企業(yè)出現(xiàn)了越來(lái)越明顯的勞動(dòng)力“過(guò)剩雇傭”，企業(yè)面臨著不裁員則難以維持下去的局面。但隨著條件的發(fā)展變化，日本企業(yè)人力資源管理模式固有的一些弱點(diǎn)開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。人力資源部門經(jīng)理的工作重點(diǎn)從一般行政事務(wù)轉(zhuǎn)向企業(yè)的戰(zhàn)略制定和落實(shí)。（3）人力資源政策與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。例如福特汽車公司在加強(qiáng)員工培訓(xùn)、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。這兩種理論進(jìn)一步推動(dòng)了美國(guó)企業(yè)在實(shí)施人力資源戰(zhàn)略中，日益注重“企業(yè)文化”建設(shè)。這雖然是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過(guò)程，但由于最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來(lái)花的時(shí)間就少。因此，企業(yè)更多地內(nèi)部激勵(lì)，如他們不遺余力地為員工創(chuàng)造一個(gè)友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。這種長(zhǎng)期繼續(xù)培訓(xùn)的實(shí)踐方法使員工能學(xué)到企業(yè)各方面的經(jīng)驗(yàn)，與許多人建立同志式的關(guān)系。日本企業(yè)管理的基本是人際關(guān)系，重視富有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制。這兩個(gè)制度使日本員工對(duì)公司十分忠誠(chéng)。除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工。（5）企業(yè)培訓(xùn)側(cè)重于技術(shù)和管理。（4）勞資關(guān)系的對(duì)抗性。人才晉升的依據(jù)主要是工作績(jī)效考核而不是工作年限。明確和詳細(xì)的職業(yè)分工對(duì)企業(yè)招聘的新員工，客觀地評(píng)定員工的工作成績(jī)，有依據(jù)地制定公司員工的工資水平，有目標(biāo)地發(fā)放獎(jiǎng)金，合理地從事職務(wù)提升，評(píng)級(jí)提級(jí)等打下了基礎(chǔ)。這樣，雇主和雇員之間就是一種直截了當(dāng)和相當(dāng)短期的市場(chǎng)買賣關(guān)系，員工流動(dòng)性很大，企業(yè)員工隊(duì)伍不穩(wěn)定。一、美日人力資源管理模式特點(diǎn)比較。由于每個(gè)單位的情況各不同，每個(gè)員工的個(gè)性也不一樣，因此一定要根據(jù)本單位的實(shí)際情況，創(chuàng)造出適合本單位實(shí)際的企業(yè)文化。三個(gè)和尚沒(méi)水吃就是這個(gè)道理。否則到了需要用人的時(shí)候青黃不接，業(yè)務(wù)工作就無(wú)法順利進(jìn)行，以至影響單位的發(fā)展。正是因?yàn)樗麄兪切聠T工，才需要用最好的教練員來(lái)培訓(xùn)他們。尤其是研討會(huì)，可以使參與者有機(jī)會(huì)與其他人員交流經(jīng)驗(yàn)和看法等。一般來(lái)說(shuō)，短期學(xué)習(xí)班有較強(qiáng)的目的性。各種領(lǐng)導(dǎo)小組、委員會(huì)等管理者如果有機(jī)會(huì)參加單位的各種領(lǐng)導(dǎo)小組，委員會(huì)等，也是一個(gè)極好的鍛煉、培訓(xùn)機(jī)會(huì)。這是非常有效的提拔使用新干部前的崗位培訓(xùn)。因?yàn)?，一個(gè)單位里不太可能有較多的同樣的工作部門，工作輪換后，首先面臨的是你能否熟悉該部門的業(yè)務(wù)。職務(wù)輪換職務(wù)輪換的根本目的是拓寬管理人員的視野和知識(shí)面。有計(jì)劃的提級(jí)在職培訓(xùn)使受訓(xùn)的管理人員明確自己的發(fā)展道路，了解他們現(xiàn)在的狀況和前進(jìn)的方向。對(duì)管理人員的培訓(xùn)大部分是在職培訓(xùn)。然而在一個(gè)單位里，則應(yīng)該以單位的發(fā)展為主要目的而設(shè)定培訓(xùn)，這樣就產(chǎn)生了什么是全面的培訓(xùn)。這樣才能使他們具有使單位發(fā)展的較高能力和水平。只培訓(xùn)少數(shù)人員這種現(xiàn)象在不少單位里都存在。例如：一個(gè)準(zhǔn)備擬定五年規(guī)劃的單位，在實(shí)施培訓(xùn)時(shí)卻選一些與五年規(guī)劃關(guān)系不大的人員，如3名參加培訓(xùn)的高級(jí)人員中就有兩人即將在三五年內(nèi)退休；在15名參加培訓(xùn)的中級(jí)管理人員中有幾名可能在近期被調(diào)到上級(jí)機(jī)關(guān)，有幾名已經(jīng)有跡象要調(diào)到其他單位等，因此，這種培訓(xùn)就只會(huì)流于形式。這就是為什么現(xiàn)在的培訓(xùn)比以前更加迫切，更加重要的原因。這就是員工和管理者沒(méi)有受到良好的激勵(lì)及形成對(duì)工作良好的愿望和態(tài)度。為此，現(xiàn)在有許多單位除了進(jìn)行技術(shù)方面的培訓(xùn)外，還加大了對(duì)管理人員的培訓(xùn)，尤其是對(duì)高級(jí)管理人員的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。員工有了接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，意味著有可能被重視或者提拔，他們會(huì)因感受了領(lǐng)導(dǎo)的重視而自覺(jué)自愿地努力做貢獻(xiàn)。培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)作為有效地使用和開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人力資源的核心內(nèi)容，已經(jīng)成為許多單位的重要工作。而人才從哪里來(lái)？只有從兩個(gè)方面可以得到人才：其一是從社會(huì)上招聘，其二是由內(nèi)部培訓(xùn)產(chǎn)生。為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對(duì)待考核的態(tài)度問(wèn)題；為了個(gè)人的權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問(wèn)題。比如在軍隊(duì)，正確地實(shí)施指揮，對(duì)士兵的能力要求則是熟練地掌握各種戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作并勇敢地去戰(zhàn)斗。這一點(diǎn)在現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理上是非常重要的。同時(shí)，了解自己與其他員工，尤其是員工之間的差距。為具體、全面地了解員工提供依據(jù)單位在發(fā)展過(guò)程中，都要提拔單位內(nèi)部的一些人員到管理崗位上。任何單位要發(fā)展，就一定要在考核、評(píng)估上做文章?？己说哪康闹痪褪仟?jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工，懲罰差的員工。單位確定標(biāo)準(zhǔn)的目的應(yīng)該是對(duì)員工有所激勵(lì)、鞭策、約束、限制。但絕對(duì)的公平是不可能的。（5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的難度，有的單位經(jīng)常有人說(shuō)某某人拿的多了；某某人對(duì)單位這點(diǎn)兒工資根本沒(méi)放在眼里……其實(shí)就是薪金、福利不合理現(xiàn)象的體現(xiàn)。這些都有賴于管理者根據(jù)具體情況來(lái)決定的。（3）合理的薪金、福利可以調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在積極性。因?yàn)閱T工工作應(yīng)該獲取等價(jià)的報(bào)酬，如果報(bào)酬不等價(jià)，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。其形式多種多樣，有時(shí)以金錢出現(xiàn)，有時(shí)是以物質(zhì)出現(xiàn)。（一）薪金、福利的組成工資這是相對(duì)穩(wěn)定的報(bào)酬部分，也是報(bào)酬的主體，通常由基本工資、崗位工資、工齡工資，以及其他政策性的補(bǔ)貼等構(gòu)成。二、薪金、福利策略——應(yīng)根據(jù)貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配薪金、福利是激勵(lì)員工的重要手段。為了適應(yīng)這種需求，許多城市出現(xiàn)了人才交流中心或職業(yè)介紹所等。這種有目的預(yù)定方法，是與單位、企業(yè)的人力資源計(jì)劃分不開(kāi)的。如要招聘一名計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)人員，將廣告登在電子或計(jì)算機(jī)類報(bào)刊上，就比登在農(nóng)業(yè)或機(jī)械報(bào)上的效果好得多。廣告媒介許多單位通過(guò)媒體以廣告的形式獲得所需的人選。這種方法起到的另一個(gè)作用，就是使員工有一種公平合理、公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的平等感覺(jué)，它會(huì)使員工更加努力奮斗，為自己的發(fā)展增加積極的因素。在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺需要的人員。如工作調(diào)換從時(shí)間上來(lái)講往往