【正文】 ，特別是有著豐富跨國經(jīng)營管理經(jīng)驗的人才能抓住此次難得的機遇，回國創(chuàng)業(yè)發(fā)展。韋鈺還說，盡管各種外國教育展十分火爆，各種自費留學中介服務很有市場但她不主張中小學生出國留學。全國政協(xié)委員邱國義說：我們期盼用實實在在的“磁力”，把“金鳳凰”引回來、留下來。招聘應從“人和事”兩個方面出發(fā)，挑選出最合適的人來擔任某一職務，而錄用則主要涉及到如何做出錄用決策及最初的人力資源安排。在人員的使用上還應該引起管理者注意的是，如何看待學歷。有的名牌大學畢業(yè)生盡管理論上有一套，但能力并不強，而普通學校的畢業(yè)生，工作能力并不一定差。其實，對一個單位來講，誰能給單位帶來發(fā)展誰就應該上。（一）內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘是指在單位出現(xiàn)職務空缺后，從單位內(nèi)部選擇合適的人選來填補這個位置。從另一方面來講，內(nèi)部提拔的人員對本單位的業(yè)務工作比較熟悉，能夠較快適應新的工作。因此，許多單位在出現(xiàn)職務空缺后，往往同時采用兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時尋找合適的人選。這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面可以使上級對下級的能力有更進一步的了解，也為今后的工作安排做好準備。工作輪換可以使單位內(nèi)部的管理人員或普通人員有機會了解單位內(nèi)部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時也可以減少部分人員由于長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺。另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時減少了培訓等方面的費用。（二）外部招聘 在許多情況下，內(nèi)部招聘往往滿足不了單位對人員的需求，尤其當一個單位在創(chuàng)業(yè)初期或者快速發(fā)展時期，或者因為擴大了業(yè)務范圍、工作領域等，單位領導會把目光轉(zhuǎn)向社會這個巨大的人才市場。在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關(guān)部門職位的情況。有的單位已經(jīng)與有關(guān)院校掛鉤，預定本單位所需的人員。這種招聘一般適于招聘專業(yè)職位或?qū)ｍ椉夹g(shù)崗位的人員。因此在這里幾乎可以找到所有需要的人員。薪金、福利是對員工為單位所付出勞動的一種回報，這種回報包括精神和物質(zhì)兩個方面。與工資不同的是，其形式可多樣化，可以是精神獎勵，也可以是物質(zhì)獎勵，可以獎勵個人，也可以獎勵集體。（二）薪金、福利的作用合理的薪金、福利具有獨特的功能，歸根結(jié)底是為了單位的發(fā)展，合理的薪金、福利可以起到以下作用。人們希望勞動報酬與自己付出相等。（4）合理的薪金、福利制度可以培育員工對單位的歸屬感。同樣，一個員工出了突出的貢獻，但是他不適合擔任行政領導，這時候可以用獎金的形式來肯定他的工作。（三）薪金、福利制度的制定原則公平性員工對于薪金、福利公平與否極其敏感，具體可以分為外部公平性、內(nèi)部公平性、個人公平性。一個單位無論多么好，多么有前途，如果工資、待遇與其他單位比起來相差懸殊，別人也不會到你這里來，而且你的人也會走。而有所限制和約束是指工資、獎金、福利在規(guī)范員工的行為上，能夠使員工遵守單位的規(guī)章、制度和紀律等。各級管理者和所有員工的工作好壞，是一個單位能否發(fā)展的重大問題，而怎樣去評估、考核一個管理者或一個員工的工作業(yè)績，直接影響著單位的整體效率和效益。一個有效的考核評估體系應該具有以下功能：①準確地測評出每個員工的工作業(yè)績和行為；②明確識別一個員工的缺點和不足；③能夠有效地激勵員工去發(fā)揚好的、糾正錯的、改進差的；④及時地給予員工以測評結(jié)果的反饋，讓他們知道自己的問題所在；⑤有一個連續(xù)性的、跟蹤性的記錄，以便于員工今后的發(fā)展、晉升和調(diào)動等。連續(xù)的考核評估記錄可以比較準確地反映總體情況?？梢詾閱挝唤⒁环N有利的工作環(huán)境這屬于文化氛圍的范疇。但有一點需要明確，那就是對管理者的考核標準與一般員工的考核標準不一樣，現(xiàn)在不少單位對員工和管理用同一標準考核，這是極其錯誤的，因為對管理者的要求和對員工的要求是完全不同的兩個概念。（三）不能為考核而考核 另外，考核評估一定不要單純依據(jù)考核的結(jié)果，因為有時考核會受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差?？己四芊裢嬲谋憩F(xiàn)結(jié)合起來，則是考核技巧的問題。例如不太熟悉業(yè)務及人員情況，要為其解決住房和工作環(huán)境，甚至是妻兒的戶口等；從單位內(nèi)部選拔上來的人才，由因其熟悉業(yè)務、了解情況，不必為其考慮更多的其他問題而越來越受到單位的重視。而能否成功地適應變革和發(fā)展，很大程度上要看單位是否能有效地培訓和開發(fā)自己的員工。使員工更好地適應單位的工作環(huán)境和單位的團隊環(huán)境，更好地完成任務又和其他的員工加強交往和溝通。而經(jīng)過不斷強化、培訓的管理人員，在人數(shù)和水平達到了一定的程度后，則必然會帶來企業(yè)管理上的明顯改進。優(yōu)秀的管理人員總是注視著未來并時刻為未來做好準備，而做好準備的一個重要內(nèi)容就是對管理人員進行培訓，以便使他們能適應新的需要，應付新的問題并面對新的挑戰(zhàn)。常見的失敗情況有以下幾種：培訓工作沒有與單位的總目標相結(jié)合單位不管是培訓專業(yè)技術(shù)人員、普通員工還是管理人員，其目的都是為實現(xiàn)單位的總目標。有不少單位非常重視培訓工作，但是對于培訓的結(jié)果如何卻不太關(guān)心，尤其有些單位的領導雖實施了大量的培訓，但目的是向上級匯報時有具體的數(shù)字。這樣的培訓沒有任何效果。一般來講，培訓第一步要做的就是培訓需求分析。對管理人員的培訓應能結(jié)合表明各種重要變量及其相互關(guān)系的模式，才能表明與管理人員培訓有關(guān)的過程。但是這種方法需要有能力的主管人員和外來的專家擔任講課和培訓任務，所以有時受到一定的限制。然而有些人過于看重提升，忽略了目前位置的工作。職務輪換可以用非管理工作、考察、平級調(diào)任、擔任中層“副職”、各種不同管理職位上的不定期輪換等。盡管有不少問題，但是職務輪換仍不失為一種有益的培訓方法。這也是一種培訓，而且對下級管理者還是一個機會。更重要的是，由于他們參與了這個單位在某方面的實際操作，就使得他們能以更加投入的精神去做好本職工作。研討會、報告會研討會和報告會一般是為了解決單位出現(xiàn)的某個問題，或者為了探討向哪個方向發(fā)展，如何發(fā)展等而進行的一種培訓方式。所以，你最好找一位專家、大師來把他訓練好。正因為如此，在培訓上就不能再以普通的傳、幫、帶的方法來進行，而應該采用現(xiàn)代的培訓方法、科學的教學方式來培訓我們的新員工。如果單位有閑置人員，對單位的其他人員影響極大。有的管理者認為，只要組織嚴密、分工完善、目標明確，工作就可以進行了。第三篇：日美人力資源管理及中國人力資源管理現(xiàn)狀和開發(fā)當今世界正處在日趨激烈的國際競爭和新技術(shù)革命挑戰(zhàn)的時代，在這場競爭和挑戰(zhàn)面前，誰能把握21世紀的教育與人力資源管理，誰就能在21世紀處于主動和領先地位，日本和美國分別代表了東西方文化的典型，由于文化不同，而且也是資本主義國家中的兩個典型，代表了市場經(jīng)濟下的企業(yè)經(jīng)營管理模式的兩個極端。（1）人力資源的市場化配置。美國企業(yè)的職業(yè)分工極為細膩，全國各行各業(yè)約有20000多種職稱。（3）人才晉升的跳躍性和物質(zhì)激勵。此外，美國公司的獎金種類繁多，有利潤分成、收益分成、高層經(jīng)理短期獎金、高層經(jīng)理長期獎金，如股票期權(quán)、帳目價值計劃、股票增值計劃、工作完成獎勵等。企業(yè)為了增加利潤總是想辦法壓低工資，員工的大部分勞動成果都被企業(yè)拿去了。美國企業(yè)在職培訓的經(jīng)費已達2100億美元，超過中等和高等教育的經(jīng)費。]（1）終身雇傭制、年功序列工資制與合作性勞資關(guān)系。年功序列制是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業(yè)里連續(xù)工作時間的延長而逐年增加。日本工會都以企業(yè)為單位組成，而不像美國那樣跨企業(yè)和跨行業(yè)，企業(yè)工會在代表員工發(fā)表意見時，對企業(yè)并不采取對抗性的態(tài)度。（3）非專業(yè)生涯途徑。（4）注重精神激勵的工資福利政策。日本企業(yè)中每個人都有一種參與公司管理的意識，他們認為有了意見分歧，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決，而應靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再來一起決策。要想在21世紀的知識經(jīng)濟下獲得成功，未來的人力資源管理模式必須克服美日模式各自的不足，同時取其所長。美國吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力資源開發(fā)與管理，以人的思維與行為為中心。（2）更加注重調(diào)動員工工作的積極主動性。同時讓工人持有企業(yè)股票，參加董事會，在更大程度上參加企業(yè)管理，充分發(fā)揮了他們的能動性和創(chuàng)造性。一時間“戰(zhàn)略性的人力資源管理”（strategic human resource management）成了美國企業(yè)界最時髦的詞。與此相聯(lián)系，進入20世紀90年代后，為了應對日本企業(yè)人力資源管理模式固有弱點的顯現(xiàn)，也為了適應世界經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟發(fā)展，以及日本出現(xiàn)的經(jīng)濟泡沫、日元升值，日本的企業(yè)人力資源管理模式出現(xiàn)了兩大新變化。進而導致的是，不僅企業(yè)內(nèi)部的勞動力。隨著高新技術(shù)的不斷推廣應用，許多企業(yè)出現(xiàn)了越來越明顯的勞動力“過剩雇傭”，企業(yè)面臨著不裁員則難以維持下去的局面。但隨著條件的發(fā)展變化，日本企業(yè)人力資源管理模式固有的一些弱點開始顯現(xiàn)出來。人力資源部門經(jīng)理的工作重點從一般行政事務轉(zhuǎn)向企業(yè)的戰(zhàn)略制定和落實。（3）人力資源政策與公司經(jīng)營戰(zhàn)略緊密結(jié)合。例如福特汽車公司在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。這兩種理論進一步推動了美國企業(yè)在實施人力資源戰(zhàn)略中，日益注重“企業(yè)文化”建設。這雖然是一個費時費力的過程，但由于最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來花的時間就少。因此，企業(yè)更多地內(nèi)部激勵，如他們不遺余力地為員工創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。這種長期繼續(xù)培訓的實踐方法使員工能學到企業(yè)各方面的經(jīng)驗，與許多人建立同志式的關(guān)系。日本企業(yè)管理的基本是人際關(guān)系，重視富有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務主義，側(cè)重于靠人對企業(yè)進行控制。這兩個制度使日本員工對公司十分忠誠。除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工。（5）企業(yè)培訓側(cè)重于技術(shù)和管理。（4）勞資關(guān)系的對抗性。人才晉升的依據(jù)主要是工作績效考核而不是工作年限。明確和詳細的職業(yè)分工對企業(yè)招聘的新員工，客觀地評定員工的工作成績，有依據(jù)地制定公司員工的工資水平，有目標地發(fā)放獎金，合理地從事職務提升，評級提級等打下了基礎。這樣，雇主和雇員之間就是一種直截了當和相當短期的市場買賣關(guān)系，員工流動性很大，企業(yè)員工隊伍不穩(wěn)定。一、美日人力資源管理模式特點比較。由于每個單位的情況各不同，每個員工的個性也不一樣，因此一定要根據(jù)本單位的實際情況，創(chuàng)造出適合本單位實際的企業(yè)文化。三個和尚沒水吃就是這個道理。否則到了需要用人的時候青黃不接，業(yè)務工作就無法順利進行，以至影響單位的發(fā)展。正是因為他們是新員工，才需要用最好的教練員來培訓他們。尤其是研討會，可以使參與者有機會與其他人員交流經(jīng)驗和看法等。一般來說，短期學習班有較強的目的性。各種領導小組、委員會等管理者如果有機會參加單位的各種領導小組，委員會等，也是一個極好的鍛煉、培訓機會。這是非常有效的提拔使用新干部前的崗位培訓。因為，一個單位里不太可能有較多的同樣的工作部門，工作輪換后，首先面臨的是你能否熟悉該部門的業(yè)務。職務輪換職務輪換的根本目的是拓寬管理人員的視野和知識面。有計劃的提級在職培訓使受訓的管理人員明確自己的發(fā)展道路，了解他們現(xiàn)在的狀況和前進的方向。對管理人員的培訓大部分是在職培訓。然而在一個單位里，則應該以單位的發(fā)展為主要目的而設定培訓，這樣就產(chǎn)生了什么是全面的培訓。這樣才能使他們具有使單位發(fā)展的較高能力和水平。只培訓少數(shù)人員這種現(xiàn)象在不少單位里都存在。例如：一個準備擬定五年規(guī)劃的單位，在實施培訓時卻選一些與五年規(guī)劃關(guān)系不大的人員，如3名參加培訓的高級人員中就有兩人即將在三五年內(nèi)退休；在15名參加培訓的中級管理人員中有幾名可能在近期被調(diào)到上級機關(guān)，有幾名已經(jīng)有跡象要調(diào)到其他單位等，因此，這種培訓就只會流于形式。這就是為什么現(xiàn)在的培訓比以前更加迫切，更加重要的原因。這就是員工和管理者沒有受到良好的激勵及形成對工作良好的愿望和態(tài)度。為此，現(xiàn)在有許多單位除了進行技術(shù)方面的培訓外，還加大了對管理人員的培訓，尤其是對高級管理人員的培訓和開發(fā)。員工有了接受培訓的機會，意味著有可能被重視或者提拔，他們會因感受了領導的重視而自覺自愿地努力做貢獻。培訓與開發(fā)作為有效地使用和開發(fā)現(xiàn)有人力資源的核心內(nèi)容，已經(jīng)成為許多單位的重要工作。而人才從哪里來？只有從兩個方面可以得到人才：其一是從社會上招聘，其二是由內(nèi)部培訓產(chǎn)生。為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對待考核的態(tài)度問題；為了個人的權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問題。比如在軍隊，正確地實施指揮，對士兵的能力要求則是熟練地掌握各種戰(zhàn)術(shù)動作并勇敢地去戰(zhàn)斗。這一點在現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理上是非常重要的。同時，了解自己與其他員工，尤其是員工之間的差距。為具體、全面地了解員工提供依據(jù)單位在發(fā)展過程中，都要提拔單位內(nèi)部的一些人員到管理崗位上。任何單位要發(fā)展，就一定要在考核、評估上做文章?？己说哪康闹痪褪仟剟顑?yōu)秀的員工，懲罰差的員工。單位確定標準的目的應該是對員工有所激勵、鞭策、約束、限制。但絕對的公平是不可能的。（5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的難度，有的單位經(jīng)常有人說某某人拿的多了；某某人對單位這點兒工資根本沒放在眼里……其實就是薪金、福利不合理現(xiàn)象的體現(xiàn)。這些都有賴于管理者根據(jù)具體情況來決定的。（3）合理的薪金、福利可以調(diào)動員工的內(nèi)在積極性。因為員工工作應該獲取等價的報酬，如果報酬不等價，就會出現(xiàn)問題。其形式多種多樣，有時以金錢出現(xiàn)，有時是以物質(zhì)出現(xiàn)。（一）薪金、福利的組成工資這是相對穩(wěn)定的報酬部分，也是報酬的主體，通常由基本工資、崗位工資、工齡工資，以及其他政策性的補貼等構(gòu)成。二、薪金、福利策略——應根據(jù)貢獻大小進行分配薪金、福利是激勵員工的重要手段。為了適應這種需求，許多城市出現(xiàn)了人才交流中心或職業(yè)介紹所等。這種有目的預定方法，是與單位、企業(yè)的人力資源計劃分不開的。如要招聘一名計算機業(yè)務人員，將廣告登在電子或計算機類報刊上，就比登在農(nóng)業(yè)或機械報上的效果好得多。廣告媒介許多單位通過媒體以廣告的形式獲得所需的人選。這種方法起到的另一個作用，就是使員工有一種公平合理、公開競爭的平等感覺，它會使員工更加努力奮斗，為自己的發(fā)展增加積極的因素。在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺需要的人員。如工作調(diào)換從時間上來講往往