【正文】 車(chē)間(五金、煉膠、預(yù)成型、模具)。這種組織形式對(duì)加強(qiáng)公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算，適應(yīng)市場(chǎng)需求曾起到一定的積極作用，但是，產(chǎn)品銷(xiāo)售由公司負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)計(jì)劃和能力平衡、采購(gòu)計(jì)劃和庫(kù)存管理又由各事業(yè)部自行負(fù)責(zé)，這種狀況無(wú)法保證計(jì)劃的一致性和協(xié)調(diào)性，往往造成各事業(yè)部和車(chē)間的局部資源高效，卻難以做到企業(yè)資源的全局優(yōu)化，同時(shí)也不利于企業(yè)的集成化管理。根據(jù)上述情況，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：企業(yè)現(xiàn)有自行開(kāi)發(fā)的管理應(yīng)用系統(tǒng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)信息的集成與共享，不能適應(yīng)多樣化市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)需要，為此，決定引進(jìn)ERP企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)，以建立快速的信息獲取、處理和響應(yīng)機(jī)制，改革企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織模式和管理方式，優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和資源配置，努力降低產(chǎn)品成本，不斷開(kāi)發(fā)出貼近市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，為主機(jī)廠提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、最優(yōu)良的服務(wù)，以適應(yīng)配套市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求。實(shí)施目標(biāo)：按照供需鏈的管理思想，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的全面集成。五、做法和體會(huì) 中鼎公司為什么三個(gè)月的時(shí)間就能成功實(shí)施物流管理子系統(tǒng)，我們的體會(huì)和做法是：必須重視前期準(zhǔn)備工作。中鼎公司用了大約1年多的時(shí)間開(kāi)展前期準(zhǔn)備工作，在前期工作中我們認(rèn)為： 1）、必須重視前期培訓(xùn)工作。2）、要明確企業(yè)需求和實(shí)施目標(biāo)。在需求調(diào)研和需求分析的基礎(chǔ)上以書(shū)面形式，制定出中鼎公司的“ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案”。3）應(yīng)選擇滿足企業(yè)個(gè)性化需求的成熟軟件。（2）軟件模擬演示 在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，我們對(duì)初選的四家公司進(jìn)行軟件模擬演示。但是，我們認(rèn)為：國(guó)外軟件對(duì)企業(yè)的運(yùn)行環(huán)境要求很?chē)?yán)，而我國(guó)的市場(chǎng)機(jī)制和運(yùn)行環(huán)境與國(guó)外軟件的要求存在著較大的差異，為此，實(shí)施難度大，中鼎公司先前實(shí)施過(guò)國(guó)外軟件，對(duì)其是深有體會(huì)的；國(guó)外軟件一般不提供源程序，而且往往是由代理進(jìn)行實(shí)施，不僅不利于用戶化修改和二次開(kāi)發(fā)，而且也不利于企業(yè)建立自己的技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍；國(guó)外軟件實(shí)施費(fèi)用較高，中、小型企業(yè)的財(cái)力一般難以承受；經(jīng)考察，國(guó)外軟件在我國(guó)中、小型企業(yè)可借鑒的成功的案例不多，特別是參觀了我省幾家選用國(guó)外軟件的企業(yè)，其實(shí)施效果都不太理想，所以，我們未選用國(guó)外軟件。全員培訓(xùn)的目的就是讓員工理解ERP運(yùn)作體系，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理習(xí)慣，規(guī)范員工的業(yè)務(wù)行為。公司還打算到一定時(shí)期推行計(jì)算機(jī)考核上崗制度。通過(guò)送出去封閉式的短期培訓(xùn)，使他們很快就掌握了ERP系統(tǒng)的基本應(yīng)用技能。因此，只有規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)，才能保證數(shù)據(jù)的及時(shí)、準(zhǔn)確、完整，才能真正地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息集成。各種定額和期量標(biāo)準(zhǔn)的制定，打算先按現(xiàn)有定額輸入系統(tǒng)，再通過(guò)生產(chǎn)管理系統(tǒng)的試運(yùn)行及上線后采取逐步調(diào)整的方式加以完善。為減少BOM的種類(lèi)，我們將現(xiàn)有產(chǎn)品種類(lèi)進(jìn)行規(guī)劃、分類(lèi)，以建立標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品項(xiàng)目及其BOM，對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和新產(chǎn)品則采取快速?gòu)?fù)制的方法形成新的BOM，以適應(yīng)多品種、小批量個(gè)性化生產(chǎn)的需要。通過(guò)調(diào)研，我們認(rèn)為： BPR至今只能是一種思想，而且它尚未形成完整的思想體系，即：人們對(duì)BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未建立，尚未構(gòu)造出完整的方法體系和實(shí)施策略（如流程分析模型和規(guī)范化程序、BPR組織構(gòu)造體系與管理結(jié)構(gòu)等）； 另外，BPR立論的最大特點(diǎn)是“根本性”和“徹底性”的再造，正是這種回歸原點(diǎn)和從零開(kāi)始的革新觀念，太側(cè)重于流程而忽略了內(nèi)容的重要性，輕忽了人性的因素，構(gòu)成了它自身無(wú)法克服的缺陷，如果企業(yè)將BPR作為管理革命的唯一方法，那它往往會(huì)造成失敗。因而，我們未采納咨詢公司的意見(jiàn)，單獨(dú)實(shí)施BPR；同時(shí)也不提業(yè)務(wù)流程重組，而提業(yè)務(wù)流程整合。建立項(xiàng)目管理和項(xiàng)目監(jiān)控制度 項(xiàng)目管理的范疇?wèi)?yīng)該理解為對(duì)所有計(jì)劃、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制措施的一個(gè)總括概念。在系統(tǒng)上線運(yùn)行后，就制定出相應(yīng)的檢查和監(jiān)控指標(biāo)，以保證系統(tǒng)的正常、高效運(yùn)行。必須選擇一個(gè)合適的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 ERP雖說(shuō)是一把手工程，但大量的實(shí)施工作是由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人具體組織實(shí)施的，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中起著很重要的作用，為此對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的選擇也就尤其重要。一個(gè)良好的載體應(yīng)包括：穩(wěn)定的產(chǎn)品市場(chǎng)、良好的經(jīng)濟(jì)效益、一定的管理基礎(chǔ)和計(jì)算機(jī)應(yīng)用基礎(chǔ)、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子、一把手的大力支持和指導(dǎo)、全體員工的參與和配合等，如果沒(méi)有這些載體條件的支撐，ERP系統(tǒng)要想取成功是很困難的。（2）、實(shí)行采購(gòu)集中式管理，但各事業(yè)部與車(chē)間之間的供貨／領(lǐng)料管理則采用內(nèi)部供應(yīng)鏈的方式，即采用統(tǒng)一的計(jì)劃，實(shí)行層層推動(dòng)，以需求拉動(dòng)生產(chǎn)(主生產(chǎn)計(jì)劃各事業(yè)部生產(chǎn)計(jì)劃車(chē)間生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃)，并保持原有的結(jié)算、考核關(guān)系，使采購(gòu)管理系統(tǒng)適應(yīng)了中鼎公司事業(yè)部的管理模式。每天的產(chǎn)品生產(chǎn)能力(日產(chǎn)量)= min{可用模具套數(shù)，每班可用沖壓機(jī)數(shù)}* 每班模次數(shù) * 每付模具的模穴數(shù) * 每天的班次數(shù)。這種扁平式的管理模式既有利于減化管理層次，協(xié)調(diào)各職能的工作，保證物料計(jì)劃的順利執(zhí)行；又能減少傳統(tǒng)職能式管理模式中各職能部門(mén)互不銜接、各行其事、推諉扯皮的不良現(xiàn)象，從而保證物料的正常、均衡流動(dòng)。庫(kù)存管理一體化大大地降低了盤(pán)點(diǎn)誤差率，2001年年終庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)準(zhǔn)確率達(dá)98%以上。中鼎公司ERP系統(tǒng)之所以能夠順利實(shí)施，除了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子大力支持，員工積極配合和我們采取了“求實(shí)、穩(wěn)步、不斷完善”的實(shí)施方針外，還有一個(gè)重要的因素是：省、地經(jīng)貿(mào)委和科委等上級(jí)主管部門(mén)的大力支持和幫助，他們?yōu)槠髽I(yè)信息化建設(shè)做了切合實(shí)際的規(guī)劃、指導(dǎo)，這是企業(yè)實(shí)施信息化建設(shè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾。美鋁日用消費(fèi)產(chǎn)品包括美鋁輪轂（Alcoa wheels）、雷諾膜（Reynolds Wrap）和 貝克家用膜（Baco Household Wrap）。2004年，美鋁公司的營(yíng)業(yè)額達(dá)到235億美元。OTC模塊則在美鋁公司的所有全球分支機(jī)構(gòu)中至少完成了60%。它使巴斯夫?qū)崿F(xiàn)了低成本優(yōu)勢(shì)，從而保證了極大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在過(guò)去10多年間，公司還對(duì)老系統(tǒng)進(jìn)行了近10次升級(jí)，最近一次升級(jí)是SAP的R/3 。第一資本金融公司（Capital One Financial Corp.）公司簡(jiǎn)介1995年，Capital One公司作為美國(guó)Signet公司的一家銀行分公司，開(kāi)始進(jìn)入信用卡商務(wù)市場(chǎng)，并將自己的策略稱為“基于信息的策略”。2002年，當(dāng)先期實(shí)施的ERP系統(tǒng)趨于穩(wěn)定之后，Capital One公司開(kāi)始第二輪的人力資源管理模塊及財(cái)務(wù)管理的實(shí)施，并改進(jìn)了相應(yīng)業(yè)務(wù)流程。公司自20世紀(jì)30年代就在歐洲幾個(gè)國(guó)家建立了公司，其后不斷向國(guó)外擴(kuò)展業(yè)務(wù)。該公司的ERP實(shí)施始于1996年，至今已完成2次全面升級(jí)，目前包括SAP的R/3系列、mySAP的高級(jí)排程計(jì)劃與優(yōu)化、CRM、SAP門(mén)戶和mySAP商業(yè)倉(cāng)庫(kù)（Business Warehouse）。戴姆勒克萊斯勒（DaimlerChrysler）公司簡(jiǎn)介1998年7月由德國(guó)戴姆勒奔馳公司和美國(guó)克萊斯勒公司合并而成。合并后的公司為世界第三大汽車(chē)生產(chǎn)商，在全球擁有雇員384，723人。2002年，奔馳事業(yè)部開(kāi)始單獨(dú)實(shí)施SAP的制造和物流模塊，而克萊斯勒事業(yè)部實(shí)施了100個(gè)SAP模塊的實(shí)例，總數(shù)超過(guò)320個(gè)安裝點(diǎn)，其中包括亞洲共11個(gè)國(guó)家共一個(gè)SAP實(shí)例。目前在全球擁有8500名全職員工，并在美國(guó)、南美洲、加拿大、墨西哥以及菲律賓等地?fù)碛谐^(guò)9800名季節(jié)性兼職員工。他們最近一次實(shí)施成功的項(xiàng)目是于2004年展示的EXE倉(cāng)庫(kù)管理模塊。作為硅產(chǎn)品技術(shù)革新的全球領(lǐng)導(dǎo)者，公司提供7,000多種產(chǎn)品和服務(wù)，公司一半以上的銷(xiāo)售額來(lái)自美國(guó)以外地區(qū)。最近一次升級(jí)是今年6月份，升級(jí)至SAP ，實(shí)施總投入約1億美元。聯(lián)邦快遞每個(gè)工作日運(yùn)送的包裹超過(guò)320萬(wàn)個(gè)，其在全球擁有超過(guò)138,000名員工、50,000個(gè)投遞點(diǎn)、671架飛機(jī)和41,000輛車(chē)輛。已使用的模塊包括PeopleSoft的資產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)總帳管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理，電子采購(gòu)、開(kāi)支報(bào)告、庫(kù)存管理、項(xiàng)目成本核算及其他。目前其用戶超過(guò)20，000人。已使用的模塊包括財(cái)務(wù)管理和零售管理。ERP實(shí)施概況 采用SAP提供的全套ERP產(chǎn)品。AMT研究院 陳琦 編譯。在公司總部安裝了供全球分支機(jī)構(gòu)使用的單個(gè)實(shí)例，其IBM的DB2數(shù)據(jù)庫(kù)也積累了數(shù)TB的數(shù)據(jù)。惠而浦公司（Whirlpool）公司簡(jiǎn)介世界500強(qiáng)之一的美國(guó)惠而浦公司成立于1911年,是全球最具規(guī)模的白色家電制造商，并在北美洲、拉丁美洲及印度居領(lǐng)導(dǎo)地位，銷(xiāo)售網(wǎng)橫跨四大洲，十三個(gè)國(guó)家。其全球員工總數(shù)超過(guò)325，000人，2004年總營(yíng)業(yè)額高達(dá)730億美元。在之后幾年內(nèi)的兩次重大升級(jí)之后，2004年，整個(gè)系統(tǒng)已包括12個(gè)PeopleSoft的模塊。2004年，其總營(yíng)業(yè)額達(dá)到290億美元。目前，幾乎每個(gè)道康寧的員工都在使用該套系統(tǒng)，在高峰時(shí)段，同時(shí)使用的員工數(shù)量高達(dá)1，500。ERP實(shí)施概況采用SAP提供的ERP產(chǎn)品，已使用的模塊包括供應(yīng)鏈管理、客戶管理管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、綜合應(yīng)用程序、訂單處理流程管理，物料清單管理、生產(chǎn)制造管理、員工自助服務(wù)及其他。美國(guó)道康寧公司（Dow Corning）公司簡(jiǎn)介美國(guó)道康寧公司（DOW CORNING?）是美國(guó)道化學(xué)公司（陶氏化學(xué)）和美國(guó)康寧公司的子公司，公司股份由美國(guó)陶氏化學(xué)公司和康寧公司對(duì)半持有，是世界上有機(jī)硅和固體潤(rùn)滑技術(shù)最具權(quán)威的特大型跨國(guó)公司。ERP實(shí)施概況該公司采用了SSA提供的ERP產(chǎn)品。目前，其全球用戶數(shù)量超過(guò)50，000。ERP實(shí)施概況采用了SAP的ERP產(chǎn)品，已實(shí)施的模塊包括財(cái)務(wù)，制造和物流管理。合并之前，戴姆勒奔馳公司在世界高級(jí)轎車(chē)和6噸以上卡車(chē)市場(chǎng)占領(lǐng)導(dǎo)地位。此外，還實(shí)施了全球人力資源管理，而SAP的商業(yè)倉(cāng)庫(kù)中目前存儲(chǔ)有超過(guò)6TB（注：1TB相當(dāng)于1024GB）的客戶數(shù)據(jù)。2004年，其總營(yíng)業(yè)額達(dá)到106億美元。高露潔－棕欖公司（ColgatePalmolive）公司簡(jiǎn)介高露潔－棕欖是全球頂尖的消費(fèi)品公司之一，總部在美國(guó)紐約，在全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分公司或辦事機(jī)構(gòu)，雇員總數(shù)達(dá)40000人。ERP實(shí)施概況 自2000年開(kāi)始，Capital One公司開(kāi)始實(shí)施由前PeopleSoft提供的ERP系統(tǒng)，已經(jīng)使用的模塊包括財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、供應(yīng)鏈管理和資產(chǎn)管理。巴斯夫在公司許多環(huán)節(jié)中成功地應(yīng)用了SAP的解決方案：應(yīng)用供應(yīng)鏈模塊實(shí)現(xiàn)在全球的供需平衡，通過(guò)電子采購(gòu)與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)同，如自動(dòng)采購(gòu)，自動(dòng)補(bǔ)貨，應(yīng)用商業(yè)智能模塊幫助企業(yè)決策。2002年，巴斯夫的銷(xiāo)售額達(dá)320億歐元（約340億美元），在全球擁有超過(guò)89,000名員工。德國(guó)巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft）公司簡(jiǎn)介德國(guó)巴斯夫是世界領(lǐng)先的化工公司，向客戶提供一系列的高性能產(chǎn)品，包括化學(xué)品、塑料品、特性產(chǎn)品、農(nóng)用產(chǎn)品、精細(xì)化學(xué)品以及原油和天然氣。由于美鋁在世界各國(guó)的分支機(jī)構(gòu)繁多，其ERP的實(shí)施也十分復(fù)雜，因此按照不同地域分階段進(jìn)行。美鋁成為道瓊斯工業(yè)指數(shù)成員已有45年之久并于2001年成為道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)成員。第五篇：全球十大ERP實(shí)施成功案例全球十大ERP實(shí)施成功案例美鋁公司（Alcoa）公司簡(jiǎn)介美鋁公司創(chuàng)辦于19世紀(jì)80年代中期，目前是世界最大的氧化鋁、電解鋁和鋁加工產(chǎn)品的生產(chǎn)商，活躍于包括基礎(chǔ)研究和開(kāi)發(fā)、技術(shù)及回收利用等鋁工業(yè)的所有主要領(lǐng)域。通過(guò)實(shí)施供、銷(xiāo)、存管理系統(tǒng)，使企業(yè)物流系統(tǒng)所需的各種資源（人力、資金、信息、物料、時(shí)間、方法等）得到優(yōu)化配置，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程逐步趨于合理，減少了重復(fù)勞動(dòng)，提高了企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力?！霸谕編?kù)”納入了企業(yè)信息管理系統(tǒng)，對(duì)加強(qiáng)成品庫(kù)存的管理，減少“在途庫(kù)”資金損失將會(huì)起到積極的作用。訂單能力審核使企業(yè)對(duì)訂單的按期、按量執(zhí)行起到了保證作用，解決了銷(xiāo)售部門(mén)與生產(chǎn)事業(yè)部因缺少信息交流，而造成計(jì)劃平衡不準(zhǔn)確和不及時(shí)的矛盾，提高了訂單的可承諾性和響應(yīng)能力。在銷(xiāo)售管理方面，解決了銷(xiāo)售訂單能力審核的瓶頸問(wèn)題。解決了物流管理信息系統(tǒng)中幾個(gè)重要的基礎(chǔ)問(wèn)題：（1）、完成了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的數(shù)字化、信息化，建立和完善了企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)，使物流管理系統(tǒng)所需的信息得到統(tǒng)一與共享；（2）、實(shí)現(xiàn)了信息一體化的物流集成管理，消除了物流管理部門(mén)之間、人際之間的壁壘，傳統(tǒng)需要幾步或幾個(gè)部門(mén)完成的工作，在ERP系統(tǒng)中一次就可完成；（3）、建立了適合中鼎公司生產(chǎn)特點(diǎn)的BOM體系，以適應(yīng)多品種、小批量生產(chǎn)的需要。所以有人稱ERP項(xiàng)目是：“一把手授權(quán)下的項(xiàng)目負(fù)責(zé)制的工程”是有一定道理的。整個(gè)項(xiàng)目管理和項(xiàng)目監(jiān)控均實(shí)行格式化文擋管理，使項(xiàng)目管理和項(xiàng)目監(jiān)控制度化、規(guī)范化。在項(xiàng)目實(shí)施前，我們就將實(shí)施工作計(jì)劃，落實(shí)到相應(yīng)部門(mén)，實(shí)行層層負(fù)責(zé)、層層承諾，堅(jiān)持由各管理部門(mén)“唱主角”，而計(jì)算機(jī)中心僅起到技術(shù)支持和技術(shù)服務(wù)的“配角”作用；同時(shí)，并制定出相應(yīng)的實(shí)施獎(jiǎng)懲制度加以考核，完成實(shí)施進(jìn)度和實(shí)施質(zhì)量的給予獎(jiǎng)勵(lì)，完不成工作計(jì)劃或達(dá)不到質(zhì)量要求的進(jìn)行處罰，不能勝任信息化管理崗位的人員堅(jiān)決給予調(diào)離。在具體進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合時(shí)，我們對(duì)中鼎公司濃縮了二十年管理精華的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，對(duì)信息傳遞路徑、部門(mén)間信息共享關(guān)系進(jìn)行了批判性的審視，既沒(méi)有將原有流程全盤(pán)否定，也沒(méi)有照搬手工處理方式，而是將手工業(yè)務(wù)流程與“利瑪軟件”CAPMS8系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行對(duì)比，找出二者相容之處和不相容之處，在信息集成的基礎(chǔ)上，改變過(guò)去由于信息無(wú)法共享所形成的似乎合理的流程；對(duì)新的集成環(huán)境下不盡合理的業(yè)務(wù)流程在實(shí)施ERP系統(tǒng)的同時(shí)采取逐步整合的方針，使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程逐步增值化、管理模式趨向扁平化。然而，現(xiàn)有ERP系統(tǒng)的柔性還不能滿足這一要求； 所以，企業(yè)是很難通過(guò)一次業(yè)務(wù)流程的再造就能達(dá)到“根本性”和“徹底性”的改變，它必須有一個(gè)不斷深入優(yōu)化與完善的過(guò)程，而且國(guó)內(nèi)BPR成功的案例并不多，搞不好甚至?xí)斐善髽I(yè)生產(chǎn)秩序的極大混亂。如：明確基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立和維護(hù)的責(zé)任單位，建立規(guī)范的數(shù)據(jù)管理工作流程等；還對(duì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備建立了激勵(lì)制度，如：對(duì)每條正確的數(shù)據(jù)輸入對(duì)相應(yīng)的職任人和