【正文】 續(xù)下去 —— 即使我們沒在現(xiàn)場也一樣。 7． 為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態(tài)為處理對象。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產(chǎn)力增加；壞的影響會使員工感覺被操縱，對生產(chǎn)力有負面的影響。 另一個改變想法的方式是利用知識、觀念、教育及訓練。唯有靈活機警者，才能避免遭此惡運。如果你想產(chǎn)品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，品質(zhì)就撐不下去了。 后來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧。一個產(chǎn)品優(yōu)良、生產(chǎn)迅速，而成本高昂的企業(yè)，也許一時之間可以逃過此劫，產(chǎn)品優(yōu)良、成本低廉，而生產(chǎn)緩慢的企業(yè)亦然， 但要長期在任何市場上真正占優(yōu)勢，就必須兼顧品質(zhì)、速度和成本三者 。他們好像在半路上進退兩難一樣，本來有好的改善構(gòu)想，實行起來卻慘遭滑鐵盧。 相對而言，成功求變的企業(yè)都以“顧客導向”（ customerdriven）取代內(nèi)部導向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。換句話說，管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角，而且認為幾乎每樣事情都要由他們控制。 部門A 部門B 部門C 部門D 部門E 作業(yè)程序 1 作業(yè)程序 2 作業(yè)程序 3 作業(yè)程序 4 25 由于非管理階層最接近作業(yè)現(xiàn)場和顧客，人數(shù)又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進的事情是什么。這正是為什么少有組織能在不大力增進員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。因此，當某個組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導向，和以作業(yè)程序為重心時，用各種方式把員工組織成團隊就變得十分重要了。然后她就有余暇花更多時間與顧客交談，判斷如何進一步滿足顧客的需要，那些科長也比較明了工作流程，并尋求改善方法。 ? 跨越部門型團隊（ CrossFunctional Teams） 有些組織成立永久性的跨部門團隊，以便監(jiān)督、改善橫跨不同部門的作業(yè)程序，并使這些程序標準化。在此要強調(diào)一點：這類團隊并非完全無人管理，而是以不同的方式管理。 第二節(jié) 如何成為引爆專家 一個新品種的管理者正在美國出現(xiàn)，這類管理者發(fā)現(xiàn)并運用到一種可以因應員工善變本質(zhì)，以及競爭壓力的管理方式。但是，對于把大半時間用來發(fā)展穩(wěn)固組織控制系統(tǒng)的領導者來說，現(xiàn)在的世界變得太快也太不可預測了。 管理者在團隊中，不僅要全神貫注于提高組織穩(wěn)定性，還要注重加強組織的彈性。 如果管理者的責 任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當他們善盡職責之后，組織會如何改變呢？ 表 21 羅列出承襲泰勒學說傳統(tǒng)的組織 （至今仍相當普遍） ，以及邁向廿一世紀的團隊組織之間的一些主要差異?！蹦敲矗撀犇膫€意見呢？ 領導團隊也跟擔任父母一樣需要具備適當?shù)募记伞? 盡管傳統(tǒng)式的監(jiān)督技巧，偶爾還是派得上用場，但這些技巧，強調(diào)的是管理者由上而下的權(quán)威，這正是為什么如果在團隊 領導的環(huán)境中，用了過多這類技巧時，會使生產(chǎn)力減低的原因。 第三節(jié) 群體中的個別差異 29 團隊和汽車電瓶很像，如果你把電瓶的電力耗光，要再發(fā)動車子就難上加難了。 ? 社會或文化觀點大異其趣（例如對準時或禮貌的看法），會造成團隊的分裂。一旦能把一群龍蛇雜處的員工湊在一起和諧共事，團隊成員通常都會接納彼此的意見，建構(gòu)出共同的計劃，每個人的貢獻，也可反映出本身獨特的背景和經(jīng)歷。”康明引擎公司（ Cummins Engine）一名資深團隊主管說，該公司一九七三年就實施團隊制了。當團隊成員覺得受重視和有安全感時，個體的差 異就能提升團隊精神、創(chuàng)造力、承諾、品質(zhì)和生產(chǎn)力了。然后循序漸進地以有效的團隊領導做法，來取代傳統(tǒng)領導做法： ? 傳統(tǒng)型領導 容忍沖突。在團隊成員必須每天共事，以解決問題和做決策的場合，把成員差異減至最低是行不通的。 鼓勵每位成員全程參與 把成員差異當成組織的一項資產(chǎn)，在與團隊共事時，養(yǎng)成指出成員差異的優(yōu)點的習慣。“他們一打開話匣子，一切就緒后，你好像就沒辦法叫他們閉嘴了，”肯渥斯卡車（ Kenworth Trucks）的地區(qū)經(jīng)理鮑以爾（ Mike Boyle）說：“但其實剛開會的時候，似乎并不會發(fā)生這種情況，會場上鴉雀無聲。 “在團隊領導的環(huán)境中，唯一行得通的方式，就是把事情攤在桌面上，”光譜物理公司生產(chǎn)領班荊恩說：“如果你和某個人之間有了問題，就說出來。 不過，有時候團隊會發(fā)現(xiàn)本身完全陷入僵局 —— 因嚴重沖突而無法使事情往下進展。 想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的選擇，以及擁有更寬廣的思考力。 沙勒維和約翰 高曼最暢銷的書籍《 EQ》在一九九五年出版為止。 企業(yè)的領導模式從來沒有像現(xiàn)在這般地成為大家注意的焦點，當中最令人矚 33 目的，就是管理高層的領導技巧發(fā)展，以及這些領導技巧對整個組織的影響。以往市場上的界線通常是以地圖上的線條所組成，現(xiàn)在它們則是人口統(tǒng)計學上的統(tǒng)計數(shù)字，而規(guī)章制度的日益變動，使得大家很難去遵守、趕上。在許多企業(yè)里，有很多領導的方式是從統(tǒng)治階級轉(zhuǎn)而變成部門分權(quán)。更加復雜的手段以及有限制的股票選擇套裝，取代了傳統(tǒng)的“忠誠”，而成為留住成功管理的控制要素。例如，要求以前曾經(jīng)和這個被評估的管理者工作過的部屬填寫一份評估表，來審核這位管理者。我們可 以安排小組以公開討論會的模式來檢討他們本身的缺點，其中包括了從個人立場而言，贊成及反對兩方的意見。他們應用自己的情感，來仔細地調(diào)整他們的直覺，就如同他們以正確的方向 來操控公司，并超越復雜細節(jié)的競爭之上。 第二節(jié) 職場內(nèi)的情緒 —— 當時和現(xiàn)在 如果職場上有“情緒”因素存在真是一件那么令人不舒服的事的話，我們要怎么做才能把情緒智商 這個概念適當?shù)亟榻B入職場中呢？另一個問題是：我們要如何處理職場中那種強加在我們身上，而不是支持我們的沉重情緒呢？ 以往的獨裁企業(yè)領袖在現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境里已經(jīng)成為史前“恐龍” —— 絕跡了。在佛洛伊德的術(shù)語中，情緒智 商結(jié)合了有意識的自我，以及無意識的、甚至更真實的本我。換句話說，管理智商是在 商業(yè)狀況里應用情緒智商，把所有必須、適當?shù)囊囟技右钥紤]，以達到滿足及具創(chuàng)造力的決策過程。對于組織而言，因為它能更加有創(chuàng)造力地運用成員的心，所以最后的。無論如何，除了那些擁有不凡回想力的人以外，很少人對于他們在暗殺或挑戰(zhàn)者號事件之前的日子里做了些什么事，會有任何概念的。 情緒智商的最佳定義，就是能夠運用你的知覺和敏感，來看出隱藏在人際溝通間的感覺，以及抗拒沖動、欠缺考慮就馬上反應的一種能力，也就是以內(nèi)心抱持著感受性、真誠和正直來行動，用來取代前者那種沖動行為的一種能力。今天我們所需要的就是情緒智商。 擁有高情緒智商的管理者在選擇領導特質(zhì)時很敏銳，他們不讓個人的偏見來干預對其他人在人際關(guān)系敏感度領域能力的評估，進而促成了下屬的強烈忠誠感。 結(jié)論 擁有高情緒智商的管理者會是個重視結(jié)果的人，他藉由控制住自己向短暫危機投降的沖動，而將焦點放在長期的觀點上，并且對最終目標保持全神貫注，來處理發(fā)生的失誤。 相較于個人的觀點來說，因為個人觀點可能會被私人的偏見所蒙蔽，所以這樣的一份資料有全體意見的優(yōu)勢。 這種投機式的道德，在商業(yè)界中制造了許多潛伏的變動因子，針對 這種潛在的不穩(wěn)定狀況，人事替代策略成為團隊因應此種情況的方法。至于高階職位繼承的決議，則根據(jù)個人擁有的特殊技術(shù)和彈性的基準來審核，以選擇出能夠很快地適應新的挑戰(zhàn)的合適人選。 至于產(chǎn)品的改變，就是產(chǎn)品本身的生命周期急劇地縮短，并提供了顧客服務的功能來做為產(chǎn)品的附加價值，藉以區(qū)分市場上的贏家和輸家。 麥拉漠所說的“地球村”預言也真的實現(xiàn)了。一直以來，產(chǎn)業(yè)革命的焦點總是集中于生產(chǎn)力和業(yè)績上，而極少會專注在“感性情緒”這個議題上。雖然在這 之前的數(shù)十年，著名的心理學家桑戴克就寫出社會智能這個名詞，也就是指“精明地運作人際關(guān)系”的能力。蓋茲（ Bill Gates） 第一節(jié) 緒論：領導能力的劇變 情緒智商這個概念產(chǎn)生于這個年代的初期。你和團隊都要學習扮演新角色，而且有許多成員會經(jīng)歷一番掙扎，承擔前所未有的重責?！笨箱姿箍ㄜ嚨纳a(chǎn)領班康寶，對團隊領導人和成員提出了同樣有力的忠告：“你要做的只不過是說出真話與討論事實罷了?！? 直言無諱 開放式的溝通，在協(xié)助各類團隊成員付出共同心力時很重要?！白鹬卮蠹?、并在他們提出高明的意見時歸功于他們，”安美人壽（ Amex Life）董事康娜佛（ Jean Conover）說：“我認為要把自己造就 31 成有效的領導者，需要走長遠的路。 ? 團隊型領導 充分利用成員差異。但如果誤解和仇恨爆發(fā)成為沖突，不管領導者如何致力擺平紛爭，大家的合作關(guān)系都會遭到破壞，而再也沒有轉(zhuǎn)回的余地了。你在扮演新角色時，最棘手的工作之一，就是充分利用成員差異，不管這些是遺傳方面、文化方面，還是專業(yè)方面的差異。這個問題解決了，我們才有勇氣解決工廠里發(fā)生的實際問題。奇異電器公司（ GE）董事長魏爾契（ John F. Welch. Jr）表示，在團隊進行復雜的互動時 （如討論 決策、解決問題和排解紛爭） ，團隊領導人是要靠“幫助并討好大家找到使事情順利進行的方法”，來把許多個人的觀點集中起來。 這些問題及其他問題，往往會在背景互異的人共事時乍然出現(xiàn)，除非你協(xié)助團隊接納彼此差異，并公開且積極解決他們的問題，否則他們將永遠無法做到大方妥協(xié)，真正同舟共濟。 ? 團隊會依文化背景、教育程度或其他差異，分裂成許多小圈圈。因此，這些技巧仍有重要性，尤其是在成立團隊的早期，運用得當時，這些技巧可以保留你在團體工作中的傳統(tǒng)角色。他們的管理風格比較是往前看的，因此他們不會先學到壞習慣，再學好習慣。舉例來說，有人也許會告訴你，你必須像對待成長中的孩子那樣對待團隊成員，阿肯色州羅杰斯市（ Rogers）第一品牌公司（ First Brands, Inc.）的 一位成功團隊領導人鮑爾（ Dave Powell）就說：“你得用和培養(yǎng)一個孩子差不多的方式培養(yǎng)你的團隊。 領導者最重要的工作是：預期變動發(fā)生?！彼延懈偁帉嵙Φ墓荆茸魃朴蔑L力的帆船，繼續(xù)說道：“如果市場在跳舞時始終與你保持距離 —— 像船帆那樣一下朝這里，一下轉(zhuǎn)那里，你就心須擁有一個可以調(diào)整帆向的組織，來配合市場 情況。 —— 摘自美國職業(yè)研究所做的全國性研究“管理者的新角色” 順風航行 27 受泰勒理論傳承的管理者， 傾向于將注意力集中在控制工作場所內(nèi)的活動。這個團隊負責交出文字、照片和版面設計等雜志上非廣告的部分，主編則繼續(xù)為這個團隊的整體表現(xiàn)負責，等到整個團隊熟能 生巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手日常決策和工作。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤存控制和發(fā)貨等部門，組成了一支跨部門團隊，找出避免遲交訂貨的方法，以及節(jié)省時間的 改進程序。 ? 破解難題型團隊（ ProblemSolving Teams） 有些組織會以特殊方式，運用臨時性的破解難題團隊和機動小組來對付一些問題。 ? 部門內(nèi)組型團隊（ Intrafunctional Teams） 有些組織會 在部門內(nèi)部拓展主管和員工的才能與責任范圍。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門作業(yè)程序，以及大規(guī)模縮減生產(chǎn)周期與成本的資訊。 員工參與本身并不是一種目的，它不過是同時提高顧客滿意程度，以及縮減生產(chǎn)周期與成本的最佳手段而已。 相對來看，成功求變的組織認清世界變動的速度太快，以致管理者顯得： 1． 知識不夠 2． 動作不夠快 3． 改變不夠多 4． 判斷不夠準 5． 時間不夠多 6． 能正確掌控的事務不足 7． 無法使企業(yè)免于陷入困境 這些組織用什么方法，來代替管理階層主導的情況呢？變通之計就是“員工參與”。這些組織會將部門 間的斷層銜接起來，因為他們會了解、追蹤、改進、加速每個水平式進行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客體驗到的一樣（見圖 22）。大多數(shù)這類停頓型組織一貫的作風是： 1． 以內(nèi)部為導向（ internally driven） 2． 以職務為重心（ funnctionally focused） 3． 管理階層主導（ management centered） ? 新傳統(tǒng)之一：顧客導向 提高顧客 滿意程度 同時 縮減生產(chǎn)周期與成本 23 當某個企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專業(yè)，或是部門本身的利益、習慣作為決策的基礎，而不把決策基礎放在隨著顧客變動的需要而持續(xù)更新的資訊上時，這個企業(yè)就是個“內(nèi)部導向”（ internally driven）的企業(yè)。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質(zhì)管理、策略性制程管理、自我督導團隊、反復監(jiān)督 、高績效工作制、基準評估、組織學習、未來工廠、低成本增產(chǎn)、全能訓練、時效競爭等等。同樣的壓力也給服務業(yè)市場帶來沖擊，例如平價零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè) 、信用卡和電訊服務業(yè)。” 那個時候我們的確會同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場上，運用這種交換條件的做法，變成支配全球的經(jīng)濟機器。那位干得有聲有色的廠長曾一面看看標語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業(yè)實際上是如何經(jīng)營的。每個人的基本信