【正文】 控制方法(會計和我們都畫了)：以在某一項指標(biāo)或某一方面實踐上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實踐的實際狀況與這些基準(zhǔn)進行定量化的評價、比較，在此基礎(chǔ)上制定、實施改進的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進行的一種管理方法。在全球競爭激烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的制造業(yè)，無論是單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)、少品種重復(fù)生產(chǎn)還是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品大量生產(chǎn)的制造，制造業(yè)內(nèi)部管理都可能遇到以下一些問題：如企業(yè)可能擁有卓越的銷售人員推銷產(chǎn)品，但是生產(chǎn)線上的工人卻沒有辦法如期交貨；車間管理人員則抱怨說采購部門沒有及時供應(yīng)他們所需要的原料，實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉(zhuǎn)很慢；許多企業(yè)要用6～13個星期的時間，才能計算出所需要的物料量，所以訂貨周期只能為6～13個星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個是肯定的；財務(wù)部門不信賴倉庫部門的數(shù)據(jù)，不以它來計算制造成本??不能否認，以上這些情況正是我們大多數(shù)企業(yè)目前所面臨的一個嚴(yán)峻的管理問題，然而，針對這一現(xiàn)象，我們又能有什么有效的辦法來解決它呢？――事實是，在中國的企業(yè)界還沒有完全意識到這一問題的嚴(yán)重性的時候，國外的ERP/MRPII的軟件廠商早已悄然地走進了中國市場，并隨著時間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業(yè)界、理論界所認識。因此，提高企業(yè)綜合管理水平、市場應(yīng)變能力，是中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。信息流是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。改善物流速度和質(zhì)量的關(guān)鍵是BPR(BusinessProcessReengineering)—業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，運用信息化手段會對業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生諸多影響，它可以自動去除某一環(huán)節(jié)的人工操作，改變流程順序或?qū)嵤┢叫谢?，?yán)密監(jiān)視過程的狀態(tài)和目標(biāo)，實現(xiàn)不同任務(wù)和過程間的集成，消除過程中的中介活動，越過空間來協(xié)調(diào)過程，改進對決策信息的分析，從而使得基礎(chǔ)管理周全、規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控及時準(zhǔn)確。同時，對信息的及時高效處理，減輕了加工負擔(dān)，對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析與挖掘，提煉了知識。如何在ERP實施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好，是眾多企業(yè)越來越迫切需要解決的問題，因此分析和解決ERP實施過程中的難點，能有效地推動ERP實施走向成功。目標(biāo)一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，胡子眉毛一把抓，導(dǎo)致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。計算機系統(tǒng)不是管理目的，而是管理工具；ERP項目不是計算機項目，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹，勢必?zé)o法實施與運用奠定在一定管理哲學(xué)指導(dǎo)下的ERP系統(tǒng)，即使是素質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)也會因外部市場環(huán)境的不規(guī)范而難以規(guī)范運作。第五，實施矛盾多。這些因素最終導(dǎo)致實施周期、成本不可控。總結(jié)我廠在實施ERP過程中的一些經(jīng)驗，提出以下對策：第一，與企業(yè)一把手達成共識ERP項目的開始。那么領(lǐng)導(dǎo)這場變革的只能是企業(yè)一把手，只有他與項目組達成共識，ERP項目才能開始。ERP項目的實施目標(biāo)是要基于企業(yè)的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節(jié)約一時成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實用與開放。同時要考察軟件供應(yīng)商的綜合實力、實施人員素質(zhì)及其后續(xù)服務(wù)的能力。成立由企業(yè)“一把手”掛帥的金字塔式的專題組來管理整個項目，選擇并配備得力的受托人。第五，明確的需求分析，可行的實施方案。耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系，項目的實施才容易成功。成功實施ERP，必須重視培訓(xùn)，而培訓(xùn)絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓(xùn)，從項目的實施開始到后期，相應(yīng)的培訓(xùn)都是貫穿始終的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管里層次地分別進行系統(tǒng)的培訓(xùn)。第七，切實做好BPR—業(yè)務(wù)流程重組。BPR須遵循以下原則：面向供應(yīng)鏈設(shè)計流程，注重整體流程優(yōu)化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用，利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾，實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理轉(zhuǎn)變。如我廠推行的《ERP企業(yè)資源管理有關(guān)規(guī)定》、《計算機管理辦法》等慣標(biāo)文件和下發(fā)的近百份《ERP通知》為西安鐵路信號工廠ERP項目的順利實施鋪平了道路。很多企業(yè)實施其它的系統(tǒng)往往在這個環(huán)節(jié)停滯不前，最終導(dǎo)致失敗。第十，加強進度控制。實施過程中可能出現(xiàn)的問題有：忘記預(yù)期目標(biāo)，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標(biāo)；項目可能暫時影響正常的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生負效應(yīng)；不可預(yù)見性因素影響項目進程，動搖領(lǐng)導(dǎo)的決心。以上若干點，是企業(yè)實施ERP過程中的一些主要對策，能否有機的在實施工作把它們落實，直接關(guān)乎ERP實施的成功與否。因此，為了我們更好地掌握和使用這一革命性的管理工具，很有必要對ERP實施中的難點及對策有一個清醒的認識。更為值得注意的是，在MPRII還沒有被中國的企業(yè)界人士所完全認可之前，它卻已經(jīng)在短短的幾年時間內(nèi)一躍發(fā)展成為現(xiàn)今的電子商務(wù)時代下的ERP。第十一，選準(zhǔn)突破口。實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設(shè)計、編碼、測試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項目試運行、二次開發(fā)、項目正式運行等眾多環(huán)節(jié)。制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)不僅復(fù)雜，而且在開始階段會非常不規(guī)范。在整個目標(biāo)被確定以后，有一個環(huán)節(jié)非常重要，即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備。在實施ERP的同時，要下大力氣對企業(yè)以往的制度做合理的調(diào)整和修改，使它能夠?qū)椖康膶嵤┢鸬酵苿幼饔?。在進行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進行審視，然后從不合理且無效率的業(yè)務(wù)流程入手，逐一規(guī)范和調(diào)整。否則軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。咨詢顧問需要對企業(yè)進行整體情況、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的主流程進行詳細的調(diào)研，幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結(jié)出亟待解決的問題，以此作為事件的驅(qū)動點，使實施目標(biāo)更明確。應(yīng)用顧問與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員緊密合作，管理顧問與企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)配合，咨詢顧問與企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進行溝通。建議在選擇ERP軟件產(chǎn)品的時，應(yīng)考慮以下幾個因素：軟件公司的性質(zhì)；軟件公司的開發(fā)能力；軟件公司的服務(wù)體系和服務(wù)能力；軟件產(chǎn)品的易用性；軟件產(chǎn)品的擴展性；軟件產(chǎn)品的升級性；軟件產(chǎn)品的生命周期；軟件產(chǎn)品的價格體系；第四，金子塔式的實施團隊。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實施周期，順利進行BPR。第三，全面考察，選準(zhǔn)軟件供應(yīng)商。實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經(jīng)費預(yù)算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統(tǒng)設(shè)計，明確實施目標(biāo)。企業(yè)實施ERP是整個管理變革的開始。四、實施ERP的若干對策ERP實施成功的標(biāo)志是系統(tǒng)運行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化。第六，不可控因素多。企業(yè)自行開發(fā)軟件費時、費錢，究其原因是人才匱乏；軟件供應(yīng)商各有長短，用戶難以辨別優(yōu)劣及適用性。中國企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念；他們對業(yè)務(wù)流程、財務(wù)核算等簡單流程都不能理順；客戶數(shù)據(jù)在銷售部和財務(wù)部都不能統(tǒng)一，更不要說銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程；這些先天不足因為對手的薄弱而被掩蓋，但加入WTO后，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資源優(yōu)勢的跨國公司的進入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。第二，認識不明確。多數(shù)企業(yè)錯誤的認為ERP實施是一項簡單的企業(yè)信息化建設(shè)工程或企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程。三、實施ERP的難點ERP項目是一個龐大的系統(tǒng)工程。借助工具可及時發(fā)現(xiàn)和控制原料過量與停工待料現(xiàn)象、產(chǎn)品積壓現(xiàn)象及銷售環(huán)節(jié)的呆帳現(xiàn)象，及時解決浪費問題，及時暴露管理瓶頸，解決企業(yè)中普遍存在的財務(wù)管理僅限于事后核算而無事前和過程控制的問題。信息必須真實、準(zhǔn)確和及時，才能保證組織的效能，實施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，這主要表現(xiàn)在信息格式規(guī)范化、傳遞渠道固定化以及預(yù)警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。ERP管理系統(tǒng)具有雙重核心，即管理思想和信息技術(shù)。中國企業(yè)在工廠管理上花了很大力氣，如降耗、減員增效等，但都不系統(tǒng)，就事論事，是間斷性的、表面的，沒有總結(jié)內(nèi)在的規(guī)律。隨著中國加入WT