校園績效考核實(shí)施措施(文件)
【正文】 形成指標(biāo)，形成了指標(biāo)也難以量化，管理基礎(chǔ)較弱而月度考核占用過多管理資源，在這樣“強(qiáng)行”實(shí)施的考核結(jié)果下出來的考核結(jié)果必然會(huì)受到質(zhì)疑，但是“末位淘汰”的機(jī)制擺在那又會(huì)成為管理者的難題??這樣的考核必然會(huì)導(dǎo)致最終的流于形式。問題二：如何保證績效實(shí)施按時(shí)間進(jìn)程順利推進(jìn)考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”在整個(gè)考核實(shí)施過程中最重要的一項(xiàng)職責(zé)即是按照績效考核的時(shí)間要求，順利推進(jìn)每一步工作。這也是考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”在績效實(shí)施過程中壓力的一大來源。在績效考核的實(shí)施過程中，領(lǐng)導(dǎo)支持對于考核的順利推動(dòng)起到了至關(guān)重要的作用。同時(shí)，這種角色和責(zé)任的明確，也促進(jìn)了員工對于績效考核的理解，明確了自己在績效考核中的角色和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。這些往往會(huì)成為耽誤績效考核時(shí)間進(jìn)程的關(guān)鍵影響因素。包括在表格中填寫樣式、樣例等；在考核實(shí)施每個(gè)階段工作完成之后，及時(shí)向部門經(jīng)理或公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)相關(guān)的進(jìn)展情況，以便于采取相關(guān)的工作舉措；在績效反饋環(huán)節(jié)，除了明確反饋工作的時(shí)間要求，提供給反饋者其下屬的績效考核成績外，同時(shí)提供一些績效反饋中運(yùn)用到的溝通技巧，甚至在必要時(shí)整合一定的資源也加入了此次反饋工作中；這些細(xì)致的工作可以有效的幫助考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”順利的推進(jìn)績效考核工作。在績效考核實(shí)施的工程中，往往存在著評估主體不同的情況。針對這一問題，給考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”提出三點(diǎn)建議。如分管副總的參與會(huì)平衡到多個(gè)部門，而員工采取全員評估方式也會(huì)使得這種交集增大。因而，績效評估中盡量采取“交集”、“大樣本量”的評估方式對于績效考核中規(guī)避“差異風(fēng)險(xiǎn)”是至關(guān)重要的。盡可能的回避各評估者個(gè)人打分習(xí)慣的影響，促進(jìn)對于評估尺度的把握，提升各評估者的評估一致性。比較常用的校正方法包括平均數(shù)校正、組織績效數(shù)值校正、Z分?jǐn)?shù)等方法。通過對多個(gè)國有企業(yè)的考核實(shí)施“一線推動(dòng)者”在實(shí)際實(shí)施過程中提出的問題進(jìn)行匯總，發(fā)現(xiàn)“一線推動(dòng)者”在績效考核中面臨的問題從組織實(shí)施到專業(yè)技術(shù)的各個(gè)層面。相信在績效考核實(shí)施的工作中，無論是對于組織還是個(gè)人，能夠起到事半功倍的效果。同時(shí)，在此給到“一線推動(dòng)者”一些思想層面的建議。必然Z分?jǐn)?shù)的校正，其前提是“認(rèn)為各被校正單元是一致的”，即認(rèn)為各被校正單元的績效表現(xiàn)是基本一致的。此時(shí)，各評估主體之間的評估差異已經(jīng)在一定程度上降低，評估差異造成的評估結(jié)果不準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)在一定程度上被控制了。有些時(shí)候，由于一些諸如被評估者的工作只被少數(shù)人了解，或者擔(dān)心考核工作量過大等客觀因素的存在，評估無法實(shí)現(xiàn)“交集”或者“大樣本量”。樣本量大也是同樣的道理。評估分?jǐn)?shù)之間存在一定的不可比性，其主要原因是多個(gè)評估主體，個(gè)人打分習(xí)慣不同，評估所把握的尺度不同所造成的。這種分管、關(guān)聯(lián)關(guān)系的評估必然會(huì)造成多個(gè)評估主體，由于個(gè)人打分習(xí)慣不同，評估所把握的尺度不同，評估分?jǐn)?shù)之間存在一定的不可比性。問題三：績效考核成績處理中的技術(shù)問題在績效考核實(shí)施的整個(gè)過程中，考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”除了擔(dān)任“組織實(shí)施”的工作，還要承擔(dān)一部分的專業(yè)技術(shù)工作。比如在績效考核之前制定詳細(xì)的考核日程安排，并且明確各主體在里面需要承擔(dān)的角色和提交的工作成果，事先做好溝通和時(shí)間確認(rèn)工作；在績效考核實(shí)施的過程中，提前一到兩天單獨(dú)提示某些可能造成“時(shí)間拖沓”的主體按時(shí)完成工作，并主動(dòng)詢問是否存在某些問題或困難；細(xì)化考核環(huán)節(jié)中的各類表格，包括將表格中填寫的內(nèi)容細(xì)化、具體化。第二，為了達(dá)成績效考核工作的順利推進(jìn)，建議人力資源部多做一些“服務(wù)性”的工作。而人力資源部則是負(fù)責(zé)績效考核中的各具體實(shí)施環(huán)節(jié)?；谶@樣的分析，對于考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”提出兩點(diǎn)建議。一方面，公司內(nèi)部正常運(yùn)營工作緊張，各部門都會(huì)強(qiáng)調(diào)，工作是第一位的，不能因?yàn)榭冃?shí)施耽誤了正常的經(jīng)營工作；另一方面，“發(fā)表”、“收表”、“匯總數(shù)據(jù)”這類工作往往是考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”承擔(dān)，他們在企業(yè)中的層級往往不會(huì)太高，在催促其他部門及時(shí)完成績效工作時(shí)往往都是在面對“上級”，處于劣勢地位。比如某些企業(yè)管理資源有限，先采用季度甚至半的考核方式；有些企業(yè)績效目標(biāo)
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