【正文】 直不會發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點并贊揚他，從來都不想了解他、關(guān)心他，連最起碼的受人尊重和尊重別人都做不到，那么你還談什么執(zhí)行力，談什么以人為本，建設(shè)和諧團隊呢？因此，執(zhí)行力的強弱關(guān)鍵在于人，人起著決定性的作用。余教授說，先將最合適的人放在最合適的崗位和用人所長，把人用好、用準；其次，將每件事解碼，制訂出合理的計劃，實施的時間、質(zhì)量、數(shù)量要求，明確崗位的職責(zé)，加強過程跟蹤，抓好每一個環(huán)節(jié)和細節(jié)，善于總結(jié)，及時糾正偏差，把職責(zé)范圍內(nèi)的事一絲不茍地去做好。?金無足赤，人無完人?。而執(zhí)行力的關(guān)鍵則在于執(zhí)行的速度，以及執(zhí)行的用心。臺灣大學(xué)國際企業(yè)管理學(xué)系教授湯明哲丟出這樣的一個小故事，要每一位身處組織管理鏈的人都想一想：，花3個月的時間進行企劃案的研究？只因為當初諸副總丟出一句?希望貴小組能夠深入了解?的話？，對象是他自己延攬進來的優(yōu)秀經(jīng)理人，而目的在于彰顯自己的權(quán)勢管理，對于組織的運作會帶來什么影響？，顯然是該公司的企業(yè)文化，苯經(jīng)理在加入這個團隊之前或是任職一段時間之后，應(yīng)該也了解這種非人性的管理，為什么他還會繼續(xù)留下來？在思考上述問題的答案之前，先了解此一個案的關(guān)鍵命題：這是一家業(yè)績良好、利潤豐厚的頂尖大企業(yè)，對員工的績效獎勵從來不吝嗇，公司高層深信，唯有透過強勢領(lǐng)導(dǎo)、明快決策，才是長此以往的求生之道。根據(jù)包熙迪（Larry Bossidy）與夏藍（Ram Charan）在《執(zhí)行力》（Execution）一書中強調(diào)，?執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的一環(huán)?，?執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的首要工作?，?執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分?，這家公司和苯經(jīng)理在每項細節(jié)上都做到了，可是，湯明哲卻點出，在這個案例中諸副總因為是總經(jīng)理重金挖角過來的人，被視為公司的未來明星，無條件接收總經(jīng)理滿腦子的空想，在會議桌上再以121頭加油添醋一番，背書總經(jīng)理的無理構(gòu)想，?執(zhí)行?了高層的思維，會議之后則直接丟給苯一經(jīng)理去執(zhí)行，要求屬下在規(guī)定時間之內(nèi)交上來，及至3個月后看到報告，又直接否決。在前述個案中，該公司總經(jīng)理重金挖角來的諸副總，原本是設(shè)定他成為組織里的A級人才，第一手執(zhí)行董事會的營運策略，換句話說，賦予這樣的A級人才一個發(fā)揮的天地，只可惜，這個諸副總竟成為多數(shù)同仁口中的?豬?頭上司。臺灣的企業(yè)主一方面抱怨員工不夠優(yōu)秀，執(zhí)行力低落；另一方面卻又不愿承認自己付出的誘因其實并不誘人，或是即使高薪挖角進來，也難保不會被企業(yè)文化或公司派系?干掉?。據(jù)此分析，湯明哲建議企業(yè)高階管理階層，在思考執(zhí)行力夠不夠、好不好之前，先重新檢視自己用的?人?對不對？對于A、B、C級人才的關(guān)注比例與資源分配正不正確？是什么樣的人在中間了解、協(xié)調(diào)，這位關(guān)鍵人士得到的人事管理訊息，又是不是完全透明？老板本身又能不能聽進去他的建言？?執(zhí)行力的氛圍環(huán)境，唯有靠大老板自己塑造！?速度、用心是執(zhí)行力的關(guān)鍵今年以來，以?執(zhí)行力?為尚的管理論述，不可諱言也產(chǎn)生了些許負面影響，有些企業(yè)經(jīng)理人把管理焦點鎖定在執(zhí)行議題上，甚至認為策略、規(guī)劃、布局等前瞻性的構(gòu)思都不必了。第二種：瞄消費者一眼，冷冷丟出一句話：?不知道?。其間的差異，正是來自于執(zhí)行的速度，以及執(zhí)行的用心。想到兩點：第一，目前對于國內(nèi)絕大部分企業(yè)而言，問題出在哪兒？是沒有好點子；還是現(xiàn)有的東西沒有踏踏實實地落實？我個人認為恐怕是后者。面對這樣的情況，在提出新點子有什么意義？與道德上講，不過是對政府、對消費者的再一次欺騙；與企業(yè)自身利益而言，過多的噱頭只能讓企業(yè)越來越失去消費者的興趣和信任。但是，不論得到了什么樣的思路，落實到具體的行為上，還要靠企業(yè)上上下下的具體執(zhí)行吧。想當年張儀配六國印，縱橫戰(zhàn)國沙場，孔明負明主望 舌戰(zhàn)東吳群儒。我方認為，全民微信時代即是在我國有大多數(shù)人會使用微信，并且現(xiàn)在也有相當一部分的商家在微信上進行廣告和宣傳。二、全民微信時代使得朋友圈上很多咨詢得到共享，缺少了口耳相傳的交流過程，從而減少了交流。最主要的是寫一個自己立論的一個價值升華。話雖如此，但是結(jié)辯時間有限，要在短短幾分鐘內(nèi)把3大任務(wù)都完成幾乎是不可能的，所以許多優(yōu)秀的結(jié)辯在“破”、“立”和“升華”中，都有不同的取舍。這種打法的優(yōu)點有三：一、通過最猛烈的進攻，能夠最有效殺傷對方立論，讓對手辛苦一場辛勤構(gòu)建起來的邏輯體系從形式上被推倒。所以理工科學(xué)校和國外辯手比較喜歡這種模式。其次，由于時間有限，在著重于反駁的同時，也犧牲了進一步申論的機會，也擠占了價值升華的空間。有興趣的辯手可以仔細的觀看、研究、摸索，然后吸收為屬于自己的總結(jié)風(fēng)格。這種結(jié)辯風(fēng)格的特點可以做如下的歸納：在結(jié)辯的時候，以之前環(huán)節(jié)所沒有的新的視角，來重新審視今天的辯題，先把己方的之前沒說完的邏輯說清，然后更進一步說出新的價值理念。由于引入了新的視角和價值的升華，使得聽眾在聆聽總結(jié)的時候不僅僅是抱著一種娛樂的心態(tài)來看一場斗嘴，而是真正的獲得了屬于自己的思維進化。而“新手學(xué)黃執(zhí)中必死”，似乎也成為了辯論圈內(nèi)的一個普遍現(xiàn)象。不看模型也可以，因為大部分的結(jié)辯用的都是這種風(fēng)格。并且，穩(wěn)妥也常常意味著犧牲掉屬于自己的特色。那結(jié)辯的反駁該如何進行呢？梧桐將按照優(yōu)先級進行分析。比如CDA復(fù)活賽，“人類因勤奮/懶惰而進步”中，正方的“因”定義為“憑借”，而反方的“因”定義為“原因”。如果不把對方從根上刨掉，那么對方的枝葉即使都被砍光，卻總還有起死回生的可能。第二優(yōu)先：對手的防御底線。如果一方守不住自己的底線，那么自己的立論大廈將可能立刻崩塌。第四優(yōu)先：對方的次要火力點和次要事例、數(shù)據(jù)。同樣的，重申己方觀點也有優(yōu)先級，大體順序和反駁優(yōu)先級一致。當然，在價值打法中，整個結(jié)辯都是在升華的情況也是存在的，但那真的就很考驗辯手的內(nèi)力了：）指出一點，胡漸彪的結(jié)辯方式和那年的題目有關(guān)。因此在站起來之前，你應(yīng)該已經(jīng)憑借良好的大局觀和清晰的思路，明確了在隨后8分鐘里，戰(zhàn)場很可能會在哪幾個層面展開，而你們應(yīng)該按照什么樣的路線行進于這山川關(guān)隘之間，才能利用雙方布陣所構(gòu)成的戰(zhàn)場地形，最大限度地保存自己和打擊對方。在你的陳詞中，應(yīng)該始終閃耀著理性與感性融合而成的智慧之光。作為“結(jié)辯”，你需要對整場比賽做全面的梳理。你可以承認對方的論證中有道理的部分，就像堅持你們自己論證中有道理的部分一樣，甚至你也可以坦然地承認自己論證中被人指出的不足，這也不妨礙你指出對方的欠缺。如果你能做到這一點，當你聲音戛然而止的時候，評委和觀眾，甚至對方辯友都會對你的表現(xiàn)產(chǎn)生發(fā)自心底的感動，而由此催生的掌聲與喝彩將是授予辯論王者的最高獎賞。很多四辯總是把完美的句子給蹂躪掉了，這是缺乏表達能力； 很多四辯往往在辯論中發(fā)言很消極或者語氣低沉，這是缺乏魄力； 有些四辯總會特意保持剛猛或者謀取同情，這是缺乏審時度勢的能力； 有些四辯長長只是做象征性反駁，這是缺乏總結(jié)的意識；有些四辯只是注意邏輯，猛追不放，將四辯變成二辯，這是沒有升華價值的意識。對于善于變通的優(yōu)秀辯手，位置其實也是浮云。因為隊伍的需求和搭配不同?？吹揭呀?jīng)沒氣了的，踹上一腳救護：看到自己的隊友哪里還有得救的，背回來打急救針追擊：如果需要的話，再追打敵人幾句如果有人說四辯沒有氣場，一般是說的說服力。但即使不能這樣也沒有關(guān)系。而在這一切的一切之中最重要的是，你梳理全場不僅僅是為了擊敗對手——你和對手最根本的目標都是引領(lǐng)觀眾對問題及其背后的道理達成更深入的理解和認識。只是，你所有這一切優(yōu)點一定不要讓浮華的辭藻、無謂的煽情、多余的警句、人所共知的格言所遮蔽。當自由辯論結(jié)束，你將為整場辯論賽彈奏最后一曲。但是后來的辯論賽題目往往都不是這樣類型的，所以全反駁式結(jié)辯還是不適合徹底貫徹的 致結(jié)辯：你并不一定非得兼任陳詞手、自由人、攻辯手或者中場結(jié)辯——你可以選擇在前20分鐘里給自己一個厚積薄發(fā)的空間。所以申論首先應(yīng)該講述的是之前沒有說清，或者被對方歪曲了的內(nèi)容，接著才是其他的論點。初學(xué)者最容易犯的錯誤就是把握不清楚辯論的脈絡(luò)，大局觀不強，總是把對方立論中一些很淺的邏輯錯誤抓住狠打，浪費時間不說，還放掉了大魚。第三優(yōu)先：對方的主要火力點或者主要事例，這個很好理解。在有些時候，底線與前提是重合的。有的時候，立論的前提還可能是一兩組數(shù)據(jù)。而標準的不同也會導(dǎo)致相同的影響，比如08名校杯“拼車出行利大于弊/弊大于利”，正方的標準是是否有利于交通效率的提高，反方的標準則是是否有利于環(huán)保，差之千里，場上根本打不到一起去。在場上往往會發(fā)現(xiàn)這種情況，雙方的定義或者標準完全不一樣，卻各自能開展一整套的形式邏輯體系。梧桐以為，以上三大種風(fēng)格本身都是中性的，無所謂誰優(yōu)誰劣，到底采用何種方式，要根據(jù)辯手自己的風(fēng)格體系，要根據(jù)具體的比賽情況而定。然而，這種看似破與立結(jié)合的風(fēng)格卻也不是那么好操作的。平行駁立：這是一種比較傳統(tǒng)的總結(jié)套路，先歸納總結(jié)對方的幾處錯誤，然后再進一步陳述己方的觀點。一個辯手要想駕馭這種打法，必須有極深的知識厚度和比較成熟的世界觀、人生觀、價值觀。有些時候，立論在自由辯論沒有講穿，但在總結(jié)一下子點破，聽眾會有一種恍然大悟的感覺。其實，反駁也可以隨意準備的，而申論和價值升華也可以是基于現(xiàn)場做的。不過總的來說，這種反駁在實戰(zhàn)中是非常有效的，勝率也高，執(zhí)行也相對容易些。這種非此即彼的兩分法式的總結(jié)的手段方式卻主要在反駁，其與辯論精神略有相悖。并且，相對另外兩種風(fēng)格，這種結(jié)辯給予了突發(fā)事件（對手新奇立論）充足的應(yīng)對時間，不至于因為準備過多而束手束腳。根據(jù)梧桐的觀察，結(jié)辯風(fēng)格大體可以分為三大種：反駁為主，蘊立于駁：這種風(fēng)格的典型是01國辯馬來亞大學(xué)的胡漸彪，這種風(fēng)格的特點是把對方的立論從定義到標準到底線到分論點一層層的剝離，或是將對手的邏輯證偽，或是證明對手邏輯偏題。具體而言，主要是三個任務(wù)：對方有哪些傷員，趕緊撲上去補兩刀捅死；自己有哪些兄弟受傷了，趕緊抬回來救好；把戰(zhàn)利品啊啥的都搶到手，把旗子豎起來。四、對于不會使用微信的人，其他人的全民使用依賴微信，就是扼殺這部分人的交流圈。我方觀點是“微信阻礙人類的交流“，我會在以下幾點對我方觀點進行立論。高賢在座，能者在鄰。這就好比學(xué)生學(xué)習(xí)，老師可以教你學(xué)習(xí)方法，但老師總不能替你讀書吧。第二，創(chuàng)新力的來源可以多樣，而執(zhí)行力只能靠自己。但是，這些企業(yè)中，究竟有幾個踏踏實實地把?5S?給做好了？恐怕很多員工連?5S?是什么還稀里糊涂呢吧。任何制度，都是人的奴隸，制度的公正體現(xiàn)在執(zhí)行這個制度的人的身上?。?第四種：服務(wù)人員立即停下手上的工作，聆聽消費客戶描述產(chǎn)品，隨即帶著對方到洗發(fā)精貨架，拿下一瓶高蛋白質(zhì)洗發(fā)精給消費者，同時說：?我想您會想要挑選蛋白質(zhì)含量高的產(chǎn)品，應(yīng)該是對發(fā)質(zhì)保養(yǎng)非常在意，我再推薦您另外一種優(yōu)氧的產(chǎn)品給您試試，可以讓您的秀發(fā)更美麗。他以發(fā)生在超市的一個小場景為例：二位消費者，在大賣場的貨架之間徘徊，想找一罐高蛋白質(zhì)含量的洗發(fā)精，很高興剛好看到一位服務(wù)人員在另一邊整理貨架。湯明哲表示，組織運作最重要的執(zhí)行力來源，唯B級人才是論。A級人才是每家公司致勝的武器，％，以韓國三星集團（SAMSUNG）的做法，資方愿意付出等同于一位普通員工的3倍薪資，以獵取到全世界最優(yōu)秀的人才，為三星集團效命、執(zhí)行經(jīng)營理念，如此該集團的超強競爭力，自然無庸臵疑。?湯明哲說。這家公司?嚴肅?、?精確?的企業(yè)文化，一