【正文】 費的管理。同時要在項目建立責(zé)任成本的記錄、歸集、核算臺帳和報表制度，使得公司成本管理部門能夠通過這些帳表及時地掌握項目的成本狀況，按成本管理的規(guī)定對項目實施考核兌現(xiàn)。第四篇：施工項目責(zé)任成本管理施工項目責(zé)任成本管理文/蔣曙光山西臨汾中鐵十二局一處【摘要】工程項目是施工企業(yè)的效益之源，責(zé)任成本管理是把“責(zé)任”和“成本”有機地結(jié)合起來的一種科學(xué)的成本管理，是目前企業(yè)降低成本，提高經(jīng)濟效益的有效手段。責(zé)任成本管理的特點和原則 責(zé)任成本管理的特點責(zé)任成本管理集預(yù)算管理、定額管理、財務(wù)管理、會計核算管理等方法于一體，具有較強的綜合管理職能，因而能有效地控制成本支出。就是要求各責(zé)任層次在執(zhí)行責(zé)任預(yù)算或編制所屬責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算時，要使本層次的目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相一致。在編制責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算時，應(yīng)在遵循可控性原則的基礎(chǔ)上，公平合理地確定各責(zé)任中心的定額數(shù)量和責(zé)任單價，明確其所包括的內(nèi)容，平衡各責(zé)任中心的經(jīng)濟關(guān)系，做到實事求是、公平合理。責(zé)任預(yù)算的合理公正與否決定著成本管理的成敗。根據(jù)設(shè)計施工圖紙和具體的施工方法、施工工序、施工條件確定的實際施工細(xì)目工作量，施工過程中實際工作量有出入時，應(yīng)及時調(diào)整責(zé)任預(yù)算。即必須按照上級批準(zhǔn)的項目部編制和定員編制工費和間接費責(zé)任預(yù)算，不能以項目部實際人數(shù)編制。(7)同業(yè)主簽訂的施工合同。直接費: 包括人工費、材料費、機械使用費和材料運雜費。即在編制責(zé)任預(yù)算時按照實際施工隊伍的不同而分別采取不同的編制方法。由于項目部本身對其數(shù)量無法控制，屬項目部的不可控成本，一般不應(yīng)包括在責(zé)任預(yù)算總額內(nèi)。在施工過程中，凡發(fā)生政策性變化、設(shè)計變更、設(shè)計與施工嚴(yán)重不符、自然災(zāi)害等因素和因上級責(zé)任因素造成的成本增減，應(yīng)逐級向上申請調(diào)整責(zé)任預(yù)算，上級應(yīng)及時審批下達。具體操作時要結(jié)合現(xiàn)場的實際，按照“可控性”的標(biāo)準(zhǔn)采取靈活多樣的劃分方式。對本項目部人工費的節(jié)超負(fù)控制責(zé)任。因材料費中心控制自購價格、合理組織材料供應(yīng)，努力降低庫存、推廣應(yīng)用新材料、新工藝、修舊利廢，提出降低成本措施而形成的節(jié)約，應(yīng)作為其實現(xiàn)的責(zé)任利潤。(4)管理費責(zé)任中心。責(zé)任預(yù)算的分解劃分了責(zé)任中心、明確了責(zé)任范圍后，就可根據(jù)每個責(zé)任中心的責(zé)任范圍，按照“可控性”原則將上級批準(zhǔn)的責(zé)任預(yù)算分解落實到各個責(zé)任中心，實行分級歸口管理，以此作為考核各個責(zé)任中心工作績效的標(biāo)準(zhǔn)和獎罰的依據(jù)。正確合理地分解責(zé)任預(yù)算是開展責(zé)任成本管理的重要環(huán)節(jié)，將直接影響到考核兌現(xiàn)的準(zhǔn)確性。 企業(yè)與項目部的合同項目長的經(jīng)濟責(zé)任、企業(yè)費用的收繳額度、項目部的職工工資總額和工資單價要在這一合同中加以明確，其目的是要明確企業(yè)與項目部的經(jīng)濟關(guān)系。責(zé)任成本的核算，首先要將各責(zé)任中心當(dāng)期發(fā)生的可控成本歸集起來，計算出每個責(zé)任中心的責(zé)任成本，然后將責(zé)任成本與責(zé)任預(yù)算進行比較，計算本期的責(zé)任盈虧，并進行相應(yīng)的會計處理，最后根據(jù)上述計算結(jié)果，編制業(yè)績報告，進行經(jīng)濟效益兌現(xiàn)。各類臺帳的登記必須以各責(zé)任中心認(rèn)可的實際收支為依據(jù)。責(zé)任成本的考核與兌現(xiàn)責(zé)任成本管理體現(xiàn)的是以人為本，通過建立責(zé)任體系激發(fā)員工的主動性，提高責(zé)任心，加強對施工過程的成本控制，減少失控環(huán)節(jié)，以達到少投入多產(chǎn)出的目的。 完善分配方案，實行“按效取酬”責(zé)任成本工資制就是以崗位定工資，以績能分配工資，建立按能、按責(zé)、按勞、按效的分配體系。責(zé)任成本管理是從西方國家引進的一種科學(xué)的、現(xiàn)代化的成本管理方法，已被西方國家的很多企業(yè)證明是一種行之有效的管理手段，在我國有一些企業(yè)應(yīng)用比較成功。責(zé)任成本管理環(huán)節(jié)是否缺失，各部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是否缺項等真實情況，上場即可洞悉，提高了責(zé)任成本管理的透明度。工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。只有加強項目內(nèi)部管理，形成完善的成本控制機制，才能使成本管理落到實處。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應(yīng)圍繞成本管理開展項目管理工作。 建立完善的組織機構(gòu)要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。各業(yè)務(wù)部門之間要加強橫向聯(lián)系和配合，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。 節(jié)約的原則節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟效益的取得具有關(guān)鍵的作用。在成本控制過程中，首先要落實項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，其次項目部的各專業(yè)管理人員也應(yīng)負(fù)有一定的成本責(zé)任，尤其是關(guān)鍵崗位要作為重點，從而形成了整個責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。為了中標(biāo)，施工企業(yè)把標(biāo)價越壓越低。做完后在報出前，要組織有關(guān)專業(yè)人員進行評審論證，在次基礎(chǔ)上，再報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最后決策。對投標(biāo)費用，要與中標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)掛鉤、實施總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并由一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)專門負(fù)責(zé)此招投標(biāo)工作及管理。 施工準(zhǔn)備階段成本控制根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，結(jié)合本工程的實際，大力開展新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用。材料費成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。其他所有材料進入施工現(xiàn)場要嚴(yán)格收料及保管制度，確保質(zhì)量、確保應(yīng)有的數(shù)量。其次，是嚴(yán)格勞務(wù)隊伍的文明施工管理，杜絕野蠻施工、隨意浪費、損壞、丟失等現(xiàn)象。對此，要本著節(jié)約原則，推行承包機制，對現(xiàn)場各類分包商實行收費管理，減少開支、節(jié)約成本。 加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本在合理工期下，項目成本支出較低。要實行安全生產(chǎn)、文明施工，提高產(chǎn)品質(zhì)量，適當(dāng)?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧?，需要降低的是事故成本，即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。完工后及時辦理分包結(jié)算、鎖定分包成本。目前項目成本管理中需要重視的問題 加強項目收入管理加強成本控制支出管理，減少工程項目消耗，是降低成本費用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同時，既要合理降低成本耗費、更要擴大項目收入，才能使項目的經(jīng)濟效益最大化。對此，企業(yè)與項目部要共同加強項目成本的測算編制工作。要高度重視項目風(fēng)險控制，要將風(fēng)險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險、控制和化解風(fēng)險。同時，項目完成結(jié)算后必須要落實項目管理責(zé)任，嚴(yán)格按項目管理的相關(guān)要求及時進行全面考核，考核后及時實施獎罰兌現(xiàn)。同時，加強施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益。結(jié)束語項目成本控制是項目管理的核心內(nèi)容。實際工作中往往是完工后不能及時完成項目結(jié)算（主要由發(fā)包方原因造成），無法對項目考核。對此，企業(yè)要在項目實施過程中，根據(jù)項目的不同特點及形象部位，不定期的做好成本核實等實時監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)有成本失控的苗頭應(yīng)及時采取預(yù)警等相關(guān)措施，確保項目處于受控狀態(tài)。要通過加強施工合同、工程變更的管理，特別是加強施工過程中的工程變更、洽商、及索賠的管理，增加工程收入。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。 加強分包管理控制分包成本對于分包工程（勞務(wù)及各類專業(yè)分包），除了嚴(yán)格對分包隊伍的資格審查外，要充分引入市場經(jīng)濟的競爭機制，實施招標(biāo)競價，科學(xué)、合理地確定分包工程價格。因此，項目經(jīng)理在安排工期時，應(yīng)考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，組織均衡施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本（若因建設(shè)方原因要求提前或推遲工期，則必須與建設(shè)方辦理洽商及索賠）。要把該費用開支降下來，應(yīng)該做到：制訂開支計劃，精簡管理人員，實施總額控制；嚴(yán)格控制招待費用開支，對各項費用按費用性質(zhì)、落實責(zé)任部門和人員；對特殊性開支和較大數(shù)額開支，要會議研究，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批。機械使用費，要根據(jù)工程的實際需要，科學(xué)、合理地選用機械，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的機械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)配，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要科學(xué)、合理地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械使用成本；同時，提供機械的單位要定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。針對不好控制及管理的輔助性材料經(jīng)過測算后，可采取費用包干的形式一次性含在勞務(wù)分包價中，由勞務(wù)分包商包干使用。材料購入時要實行買價控制，大宗材料應(yīng)引入市場競爭機制在保質(zhì)保量的前提下競價購料。 施工過程中的成本控制 人工、材料、機械及現(xiàn)場管理費控制人工費成本主要從分包勞務(wù)費方面進行控制。但是，也要充分利用此簽約的機會，對相關(guān)不利的條款盡量與業(yè)主協(xié)商，盡可能的做到公平、合理，力爭將風(fēng)險降至最低程度后再與業(yè)主簽約。同時，投標(biāo)，也要發(fā)生多種費用，包括標(biāo)書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，做好標(biāo)前成本預(yù)測，科學(xué)合理的計算投標(biāo)價格及投標(biāo)決策，顯得尤為重要。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。在實施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切合實際，要落實到各部門甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。 動態(tài)控制原則施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的過程控制，即動態(tài)控制。圍繞項目成本管理，企業(yè)要制定和完善：合同管理、招投標(biāo)管理、預(yù)（結(jié)）算管理、資金管理、物資管理、經(jīng)營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效辦法，并且程序化具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。為推行成本管理，要成立包括、經(jīng)營、財會、工程、技術(shù)、物資、等相關(guān)部