【正文】 承以人為本的理念，本著為員工負(fù)責(zé)的態(tài)度，完善企業(yè)文化和創(chuàng)新高績效團(tuán)隊(duì)，使每個(gè)員工提高工作績效與工作勝任能力，培育適應(yīng)公司發(fā)展需要的人才隊(duì)伍。我為什么把這三點(diǎn)作為重點(diǎn)來講解呢，是因?yàn)橹挥幸粋€(gè)團(tuán)隊(duì)做好這三方面的工作，才能形成核心凝聚力，只有具備了這三點(diǎn)因素，才能因才適用，有的放矢，才能充分發(fā)揮每個(gè)人的才能，用每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)相互結(jié)合，相互促進(jìn)，從而打造高績效團(tuán)隊(duì)，這樣才能真正發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的力量，即1+1大于2的功能。:旨在要形成部門與部門之間，人與人之間的相互溝通和配合，這就是成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要特征。我們要做的就是要引導(dǎo)每個(gè)人經(jīng)常談自己的想法，談不同的意見和獨(dú)到的見解，大家在一起討論，通過大家的集思廣益，從而去其糟粕，取其精華，把有意義的想法和見解，逐步完善成一個(gè)操作性很強(qiáng)的優(yōu)秀的方案。實(shí)際上在我們的工作中不管那一個(gè)同事事情沒完成，工作出了差錯(cuò)，我們每一個(gè)人都是有責(zé)任的，所以大家要主動多溝通，不僅僅是個(gè)人與個(gè)人之間、部門與部門之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間都是必須經(jīng)常溝通。只有激活整個(gè)團(tuán)隊(duì)，才有可能表現(xiàn)出和諧的戰(zhàn)斗力，最終獲得成功。其實(shí)，強(qiáng)行引入員工競爭只會導(dǎo)致沖突。這樣的例子有很多，事實(shí)上，許多時(shí)候競爭對手間的合作所產(chǎn)生的利益遠(yuǎn)大于因競爭而產(chǎn)生的各自短期利益的總和。同樣的產(chǎn)品，A國一共花了100個(gè)億，B國只花10億；A國每家企業(yè)的研發(fā)成本是10億，B國企業(yè)僅有4億；A國產(chǎn)品的售價(jià)將是B國這種產(chǎn)品的近10倍，其更新周期也將會比B國產(chǎn)品大為滯后。這就需要強(qiáng)化企業(yè)共同理念，協(xié)調(diào)每個(gè)成員間的利益，從而邁出打造具有和諧戰(zhàn)斗力團(tuán)隊(duì)的第一步。我想說的是：幾種答案思考錯(cuò)誤的原因是，身體健康的人們常常只從自己的角度去猜測工程師安裝鏡子的初衷，而沒有考慮到跟他們處于同一片天空下的另一群人。（當(dāng)然了這只是舉例，沒有其他意思，哈）它的道理雖然很簡單，但是真正做到位卻很難，需要長期的堅(jiān)持。每個(gè)人都有一種對工作的熱愛，做好工作會給他帶來滿足感和自尊，這種滿足感和自尊給人帶來的愉悅，會反過來為其工作提供無窮的動力，而管理層的工作就在于培養(yǎng)員工這種內(nèi)在的動力。每個(gè)人都有自己的空間，領(lǐng)導(dǎo)者過多的干涉會擠壓這種空間，員工會在心里說：“既然你做得比我好，你自己為什么不做？”員工有可能變得消極怠惰、唯命是從，失去主觀能動性，團(tuán)隊(duì)更不會有戰(zhàn)斗力可言。諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，其精神可嘉，其法則不足取。我們就有解決一切問題的信心和能力，因?yàn)槲覀兪怯靡粋€(gè)家的力量，我們自身之間永遠(yuǎn)不會相背而行，我們只需要共同面對一些外部因素，試想下一把困在一起的筷子，連刀也會磕蹦，無數(shù)條溪水匯聚在一起，連大山也要退避，這就是團(tuán)隊(duì)，這就是家的力量。這就需要相互的信任。還有一家經(jīng)營環(huán)保材料的合資企業(yè)，總經(jīng)理的辦公室跟普通員工的一樣，都在一個(gè)開放的大廳中，每個(gè)普通雇員站起來都能看見總經(jīng)理在做什么。建立有效的溝通機(jī)制理解與信任不是一句空話，往往一個(gè)小誤會反而給管理帶來無盡的麻煩。理清你的“授權(quán)范圍”與他的“有效操作空間”時(shí)時(shí)提醒他未能自動自發(fā)的地方②團(tuán)隊(duì)的第二個(gè)前提是“思考性”→例如：中國移動.“我能，我能，我能”反思：我自己會不會經(jīng)常發(fā)掘問題點(diǎn)(原因、癥結(jié))？會不會對這個(gè)問題點(diǎn)尋求對策？會不會對自己的工作定期提出流程改善建議？建議：打破一些沒有必要的習(xí)慣或規(guī)定團(tuán)隊(duì)二：團(tuán)隊(duì)的三個(gè)條件“協(xié)作性”及工作中養(yǎng)成的參考方法、沖突與績效③團(tuán)隊(duì)的第三個(gè)前提是“協(xié)作性”→例如：服務(wù)承諾 北方航空送員工回家、集中戶外報(bào)銷、照顧其家人反思：我能不能接受一個(gè)沖突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原則和肯協(xié)作的取向下與人溝通？《參考方法》：開會前對敏感問題應(yīng)先個(gè)別溝通凡事可以改善績效的沖突都應(yīng)該接受(建設(shè)性沖突 Constructive Confrontation)團(tuán)隊(duì)三：處理沖突的取向“溝通”與經(jīng)理人人格魅力的培養(yǎng)圖：| 無原則→有原則 || 不協(xié)作→肯協(xié)作 | 分為五種：逃避(無原則、不肯協(xié)作)、抗?fàn)?有原則、不肯協(xié)作)、妥協(xié)(牽頭草但是有可愛的一半肯協(xié)作也有一定原則)、自我犧牲(沒有原則、肯協(xié)作)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作(有原則肯協(xié)作)《參考方法》：公司決定的就是對的（出了會議室大家的聲音是一致的）團(tuán)隊(duì)四：停頓型組織（有斷層）和變動型組織（相互溝通與協(xié)作并不斷改進(jìn)方法和流程）對停頓型組織的參考做法：積壓公文的弊病非得解決不可對變動型組織的參考做法：家庭（倫理）→ 學(xué)校（紀(jì)律）→ 企業(yè)（規(guī)章）→ 社會（秩序）世界上沒有兩個(gè)人是完全相同的，但是我們期待每個(gè)人工作時(shí)，都擁有許多同樣的特質(zhì)?！皥F(tuán)隊(duì)”是指為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作，相互儲存的個(gè)體所組成的正式組織，而“團(tuán)伙”則是指有著共同目的，但卻缺乏協(xié)作性，沒有凝聚力的人群。團(tuán)隊(duì)里的成員如果能夠主動說出“這是我的公司”這就證明他已經(jīng)做到了以公司為家，將公司的事業(yè)當(dāng)成了自己的事業(yè)，以公司的發(fā)展視為自己的發(fā)展，這樣員工才能充分地發(fā)揮自身的主動性和創(chuàng)造性，和公司一起走向成功。好的員工在授權(quán)范圍內(nèi)不會天天跑到領(lǐng)導(dǎo)的辦公室請示工作，但做為領(lǐng)導(dǎo)必須讓員工明白，既然授權(quán)，那么員工就不需要在授權(quán)范圍內(nèi)事事請示，要明確地告訴員工，哪些事情需要請示，哪些不需要請示，為了明確員工自己的權(quán)限范圍，領(lǐng)導(dǎo)和員工無妨寫出一個(gè)書面的東西，在授權(quán)范圍內(nèi)員工如果做不好，那公司就要考慮員工的調(diào)整或?qū)T工的授權(quán)范圍進(jìn)行調(diào)整。團(tuán)隊(duì)的協(xié)作性在日本剛剛侵略中國時(shí)，中國的軍隊(duì)各自為政，結(jié)果被日本人各個(gè)擊破，侵占了大半個(gè)中國，后來，中國全民抗日，弊除內(nèi)戰(zhàn)，經(jīng)過艱苦的努力，終于把日本趕出了中國。四、打造高績效的團(tuán)隊(duì)我們很多人認(rèn)為，要激發(fā)員工的潛力，建設(shè)一支具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，只需要有一個(gè)比較好的經(jīng)營策略，講一些激奮人心的話，再描繪一下公司和員工美好的未來即可。在企業(yè)當(dāng)中也是一樣，古人說的好：“書中自有黃金屋，書中自有顏如玉”，也就是說書中包涵著許多的道理、知識、技能、道德、人性等等方面的知識，學(xué)習(xí)的越多，你的各種能力也就會變的越強(qiáng)。企業(yè)文化說到這里，又要提到企業(yè)文化了，在團(tuán)隊(duì)精神、團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，企業(yè)文化是非常重要的，它是團(tuán)隊(duì)發(fā)展、團(tuán)隊(duì)精神、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的基石。只有這樣，我們的團(tuán)隊(duì)才強(qiáng)大起來，二十一世紀(jì)是一個(gè)各行各業(yè)激烈競爭的世紀(jì)，如果我們沒有一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)，那就自己想想，我們何以生存？？？香港鑫尚國際職業(yè)培訓(xùn)研究院院長蓋昱甫。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)在企業(yè)的運(yùn)作中，老板或是說總經(jīng)理總是希望下面的部門經(jīng)理或下屬能幫他的忙，能為自己分憂，希望所有的員工能整合成為一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，但你想到?jīng)]有，只有有效的激勵(lì)才能使你的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生高績效，才能使你的下屬為公司著想，進(jìn)而為你分憂解愁。在企業(yè)當(dāng)中，團(tuán)隊(duì)精神的具體體現(xiàn)就是企業(yè)的規(guī)章制度，但好多企業(yè)的規(guī)章制度，作為領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為是為員工訂制的，對領(lǐng)導(dǎo)沒有約束力，錯(cuò)了，大家都知道“上行下效”，“上正下梁歪”的道理，上面的領(lǐng)導(dǎo)做不好，那企業(yè)的規(guī)章制度就如同虛設(shè)，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)也就形成了一句空話，所以在企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)中，要先約束好自己，約束好干部，然后再去約束員工，要想改變別人首先改變自己。你的團(tuán)隊(duì)是否是高績效團(tuán)隊(duì)，這要從團(tuán)隊(duì)共識，團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)力，企業(yè)的激勵(lì)和文化來看，這是真正的看不到的部分，它的好與否，直接關(guān)系到團(tuán)隊(duì)的績效：團(tuán)隊(duì)共識團(tuán)隊(duì)的共識就是指團(tuán)隊(duì)的成員必須具備：共同目標(biāo)、共同意愿、共同意識和共同責(zé)任。這就是說：員工不但要自主做事，開動自動的腦筋，還要善于與周圍的人、部門的合作，團(tuán)隊(duì)的協(xié)作性是非常重要的，要想達(dá)到這一目的，就要：1)企業(yè)文化的重要性——狼性文化a、對商機(jī)的敏感b、不避困難，面對困難求生存c、眾兒狼一心，共同進(jìn)退2)在生活中培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神a、問好 b、用餐 c、坐車3)在工作中培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神a、不推諉 b、不扯后腿三、團(tuán)隊(duì)之間的沖突與績效這里所說的沖突是一種互相對抗的過程，是一方對另一方有意見或想法時(shí)表達(dá)不同意見并采取相應(yīng)措施的過程。團(tuán)隊(duì)的思考性在企業(yè)里，普遍存在著這樣的想象：領(lǐng)導(dǎo)開動腦筋，領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)意見，領(lǐng)導(dǎo)做出決策，員工都依照領(lǐng)導(dǎo)的命令做事；領(lǐng)導(dǎo)思考問題的比重日益加大，而員工都養(yǎng)成了墮性，當(dāng)遇到問題時(shí)就傻眼了，員工不愿思考，不知道怎么處理事情，而是更多的依賴領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)我們做領(lǐng)導(dǎo)將以上都做到的時(shí)候，我想員工都會說“這就是我的公司”，員工能否主動說出這句話是判斷一個(gè)公司是否是團(tuán)隊(duì)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，如果公司的員工都不認(rèn)為公司是他的，這樣的公司怎么可能斗得過其他擁有強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的公司呢？在現(xiàn)在激烈的市場競爭之下，這樣的公司是很難生存下去的。領(lǐng)導(dǎo)們重在幫助團(tuán)隊(duì)明確目標(biāo)，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員各自的現(xiàn)狀，使每個(gè)成員都能取得進(jìn)步，并引導(dǎo)他們?nèi)￠L補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)勢的組合，最終達(dá)成高績效的團(tuán)隊(duì)。一、何為團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)是由某個(gè)或某些人的夢想、理想而組織起來，發(fā)揮全員的勤奮精神，全員經(jīng)營、群眾經(jīng)營而實(shí)現(xiàn)夢想、理想的組織；現(xiàn)在的信息化社會和上個(gè)世紀(jì)的經(jīng)營理念有本質(zhì)上的不同，現(xiàn)今的社會可以說只有成功的團(tuán)隊(duì)，沒有成功的個(gè)人，一個(gè)人再有能力、再努力，他的成功也只能成為現(xiàn)代社會當(dāng)中的曇花，例如：馬云、史云柱、李嘉誠等。項(xiàng)目經(jīng)理要快速回報(bào)過程中的重要事故、重要變動和重要瓶頸再要他們在你的面前協(xié)調(diào)討論，你注意他們不夠團(tuán)結(jié)的地方就矛盾、沖突的部分研究大家可以“讓步”、“剝離”或“交易”的地方經(jīng)理人要培養(yǎng)自己的人格魅力，才可以抑制沖突的激化。針對公司處理業(yè)務(wù)中最難溝通或最難協(xié)調(diào)的部分，好好的解決要求各個(gè)員工檢討現(xiàn)有工作狀況的缺失，并提出它的改進(jìn)意見確認(rèn)他知道各項(xiàng)工作的“優(yōu)先順序”(重要性)我曾經(jīng)聽到一個(gè)高級雇員說：“如果老板早一點(diǎn)告訴我真相，我就不會離開公司了。在這兩個(gè)案例中，我們可以體會到相互信任的對于組織中每個(gè)成員的影響，尤其會增加雇員對組織的情感認(rèn)可。有人擔(dān)心那些人會亂花錢，可事實(shí)上，員工并沒有亂花錢，反而維護(hù)了許多客戶，其業(yè)績成為業(yè)內(nèi)的一面旗幟。領(lǐng)導(dǎo)層往往會說：“希望大家把公司當(dāng)做自己的，因?yàn)楣镜睦媾c個(gè)人利益是緊密相關(guān)的，只有公司賺錢了，個(gè)人才有收獲。管理層如果能施行黃老之術(shù)，讓團(tuán)隊(duì)達(dá)到“無為勝有為”的狀態(tài)，那么他們收獲的將不僅是充裕的時(shí)間和精力，還有整個(gè)團(tuán)隊(duì)的和諧及堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。當(dāng)企業(yè)處在起步期，往往呈現(xiàn)出一個(gè)三角形的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)人就像站在頂端上的將軍，發(fā)號施令、呼風(fēng)喚雨，強(qiáng)有力地推動企業(yè)朝前發(fā)展；但當(dāng)公司趨向成熟，組織就應(yīng)該變?yōu)橐粋€(gè)同心圓，領(lǐng)導(dǎo)人隱含在這個(gè)圓形體中，成為“主心骨”，宛如靈魂一般，雖然弱化了自己，但組織更強(qiáng)大了。第三步：對員工充分授權(quán)在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中，時(shí)常有這樣一個(gè)現(xiàn)象，很多領(lǐng)導(dǎo)者看到員工做工作不如自己，總是忍不住要加以指點(diǎn)。高層管理人員不應(yīng)該在員工中間劃出一條代表員工平均水平的線，并判斷哪些在線上哪些在線下，他們應(yīng)當(dāng)以寬容的心態(tài)，主動去發(fā)現(xiàn)誰“需要幫助”，而不是誰“不合格”，然后找出需要幫助的員工問題所在，從而相互幫助，相互協(xié)作，共同把事情做好。同理，要打造一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，成員間的換位思考更是不可或缺。有的員工也許會為這個(gè)問題提供了好幾種答案：整理儀容、擴(kuò)展空間，甚至偷看美女；可能只有極少數(shù)的員工會說出了正確答案，大家也可以思考下這是什么原因，它將和我后面講的尤為相似。其實(shí)，正確的做法應(yīng)該是以合作取代競爭，追求雙贏。A國10家企業(yè)為了趕在競爭對手前面，各自拿出10億元，花了10個(gè)月分別將這款新產(chǎn)品推向市場。企業(yè)到底應(yīng)不應(yīng)該分級？競爭與合作誰更重要？ 我舉一個(gè)例子。第一步：取消不必要的競爭一些管理學(xué)家提倡員工間的競爭和分級，他們認(rèn)為這是激發(fā)他們力量最有效的方法。欲激活團(tuán)隊(duì)和諧戰(zhàn)斗力，企業(yè)要把握好合理競爭、換位思考、充分授權(quán)的火候。其次，要想成為成功的高績效的團(tuán)隊(duì)不只是團(tuán)隊(duì)的事，而是團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)人的事，如果我們每一個(gè)人都能積極參與團(tuán)隊(duì)的每一件事，每一個(gè)人都能