【正文】 隨著項目的進(jìn)一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團(tuán)隊管理方面遇到很多困難。 【問題 2】 （ 5 分） 你認(rèn)為高級項目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（ 200字以內(nèi)）。 【說明】 某系統(tǒng)集成商 B最近正在爭取某鋼鐵公司 A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項目。鋼鐵公司 A對該項目的招標(biāo)工作在 2021年 8 月 4日開始。根據(jù)經(jīng)驗、鋼鐵公司 A 的實際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃中項目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施， 組織制訂了一個切實可行的進(jìn)度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商 B 中標(biāo)。 2） 從現(xiàn)有資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度。 （ 3） 最好的辦法是項目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項目的售前階段，負(fù)責(zé)項目實施的項目經(jīng)理正式參與售前工作。壓低人員差旅費，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段。 （ 4）負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。這個流程一般由項目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由項目管理部門、相關(guān)職能部門審批，最后由 公司管理層終批生效。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 【問題 2】 （ 6 分） （ 1）請簡要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點。 (2) 項目產(chǎn)品實現(xiàn)文檔 —概要設(shè)計說明書，詳細(xì)設(shè)計說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設(shè)計書，數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計說明書，測試用例，測試報告等等。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。最后 A 公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。 【問題 1】 （ 5分） 針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析 A公 司在項目管理方面存在的問題（ 150字以內(nèi)）。 【 說明 】 某 公司是一家專門從事 ERP 系統(tǒng)研發(fā)和實施的 IT 企業(yè)，目前該公司正在進(jìn)行的一個項目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā) ERP 系統(tǒng)。 【 問題 1】 （ 6分） 請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結(jié)項”的可能原因。 針對甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變的情況，沒有進(jìn)行事前風(fēng)險分析和制定風(fēng)險應(yīng)對措施，對需求沒有進(jìn)行嚴(yán)格的分析、管理措施，對項目范圍也沒有進(jìn)行確定， 針對項目范圍、進(jìn)度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制流程。 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 23 / 70 【問題 3】 公司應(yīng)該建立嚴(yán)格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時必須在合同中明確項目的范圍、進(jìn)度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本； 公司內(nèi)部應(yīng)該建立規(guī)范和完善的項目管理制度，在項目管理上建立合規(guī)的管理流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項目管理方法，包括范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面； 在公司內(nèi)部加強項目管理思想和方法的培訓(xùn)，建立全員的、全面的、全過程的項目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包括部分機密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須御到授權(quán)。在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換，由于最初設(shè)計的缺陷 ，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致 70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫部分代碼才通過駛收，由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項目組成員產(chǎn)生了強烈的挫折感，士氣低落，項目工期也超出原計劃的100%。 范圍定義和需求分析時，工作不細(xì)致，忽視了 B/S 架構(gòu)下的頁面需求 需求范圍變更中，沒有對頁面變更進(jìn)行 “確認(rèn) ”，就修改代碼 【問題 3】 答題的思路和提綱，請將下列答題點細(xì)化 針對甲方的需求，制定實用的項目范圍管理計劃； 做好范圍定義工作（詳細(xì)列出方法） 做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟） 重視范圍確認(rèn)（方法） 嚴(yán)格范圍 變更（變更流程） 建立完善的項目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 26 / 70 需求評審 《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程 第 23 章 案例分析 答： 軟件需求的定義 軟件需求是軟件開發(fā)的最重要的一個輸入，需求風(fēng)險也常常是軟件開發(fā)過程中最大的一個風(fēng)險，降低需求風(fēng)險的一個重要手段就是需求評審，但是需求評審是所有的評審活動中最難的一個，也 是最容易被忽視的一個評審。 ? 目標(biāo)性需求沒有溝通好，后面的需求變成空中樓閣。 ? 參加人員過多，容易陷入細(xì)枝末節(jié)的討論，會議演變成一場人人自由的混戰(zhàn)。 ? 沒有作好前期準(zhǔn)備工作，導(dǎo)致評審時間長，效率低。概括起來，在需求評審中常見的問題是： ◇ 需求報告很長，短時間內(nèi)評審者根本就不能把需求報告讀懂，想清楚； ◇ 沒有作好前期準(zhǔn)備工作，需求評審的效率很低； ◇ 需求評審的節(jié)奏無法控制； ◇ 找不到合格的評審員，與會的評審員無法提出深入的問題； …… 上述案例的原因分析 3 問題所在： ? 評審缺乏有效依據(jù)和規(guī)范，不能保證評審的覆蓋率和有效性。 設(shè)計方案沒有進(jìn)行驗證；表現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價； 團(tuán)隊管理措施不力，成員產(chǎn)生挫折感； 【問題 2】請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題。 張工是該項目的項目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗和方案必定會遭到慘敗。 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 24 / 70 第 7 章 項目范圍管理 范圍定義 《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程 第 23 章 案例分析 M 公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時候，開始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)的市場中，接到的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。 【問題 2】 加強和甲方的溝通，針對項目驗收的工作內(nèi)容和方式，流程、時間等問題，積極和甲方進(jìn)行溝通，爭取和甲方就項目驗收工作達(dá)成一致意見； 針對合同中沒有明確的驗收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問題，可以采用備忘錄或者補充協(xié)議的形式，就項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導(dǎo)項目驗收工作。 【 問題 3】 （ 4分） 為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。同時甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項目范圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行臨時調(diào)整。 【問題 3】 （ 5分）針對 A公司的項目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實際經(jīng)驗，就 A公司項目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（ 150 字以內(nèi)）?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。 實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的實施和驗收工作。 林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進(jìn)度計劃進(jìn)行了部署。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 【問題 3】 （ 3 分） 針對本案例，請簡要說明項目進(jìn)入實施階段時，項目經(jīng)理小趙應(yīng)該完成的項目文檔工作 ？ 【問題 1】 軟件設(shè)計師小趙第一次擔(dān)任項目經(jīng)理 ，獨立管理一個項目，缺乏項目整體管理經(jīng)驗和技能； 小趙選取瀑布模型作為項目整體管理的生命周期模式，缺乏科學(xué)的論證和系統(tǒng)的評估，開發(fā)模型的選取沒有進(jìn)行可行性分析和論證； 在系統(tǒng)論證階段制定項目整體計劃時，對進(jìn)度計劃沒有采用科學(xué)的方法，如類比估算法，專家判斷，三點估算，應(yīng)急時間等。項目工期因而一再延期，成本也一直超出?？梢酝ㄟ^電子郵件等手段，及時將項目進(jìn)展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘記抄送給項目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。 【說明】 《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程 第 23 章 案例分析 答題思路： 強矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點是：它具有很多項目型組織的特征，具有擁有很大職權(quán)的專職項目經(jīng)理和專職項目行政管理人員。 （ 2） 參加周例會，或至少每周首一次周報以了解項目的進(jìn)展和問題。 （ 5） 委托、分包給當(dāng)?shù)赜?資質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕? 5） 趕工，項目員工通過加班來加快項目進(jìn)度 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 14 / 70 6） 盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù) 7） 優(yōu)化外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān)控 【問題 2】 （ 1） 系統(tǒng)集成商 B 的組織方式是職能式的。 【問題 1】 （ 7 分） 在制訂進(jìn)度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計劃滿 足客戶的 要求？ 【問題 2】 （ 5 分）實施項目的系統(tǒng)集成商 B 目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項目的 組織方式？如何改進(jìn)其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？ 【問題 3】 （ 3 分） 在項目實施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？ 答題思路： 【問題 1】 1） 溝通，強調(diào)該項目