【正文】 吳總反映公司內(nèi)外環(huán)境中出現(xiàn)的新動態(tài)。公司領(lǐng)導(dǎo)則認為, 他們是十分重視產(chǎn)品質(zhì)量問題的, 只是老呂的質(zhì)量控制 方案成本太高且效果不好。而公司周副總也十分 惱火, 認為老呂太剛愎自用, 雙方不歡而散。公司開始只有不到十個人, 所有人都直接向王先生負責。C、其中有部分人特別喜歡在背后亂發(fā)議論,傳遞小道消息。A、發(fā)揚民主,充分調(diào)動組織中人的積極性 B、建構(gòu)或者緩解焦慮 C、與正式溝通保持平衡 D、全面交流新鮮,防止官僚主義1“靜默語”即不知不覺中向周圍的人發(fā)出的信號, 這也就是形象, “在 你開口以前,你已經(jīng)把什么都說了。同樣的, 對于一個“聽眾”類型的人提交一份厚厚的報告書, 實在是白 費筆墨,因為他只有在“聽”過之后才能抓住要點,該研究表明了(D A、溝通方式選擇不當可能構(gòu)成溝通的障礙B、口頭溝通與書面溝通作為兩種溝通方式,誰優(yōu)誰劣難以一概而論 C、溝通方式的選擇需要遵循權(quán)變管理的原則 D、以上結(jié)論都正確二、多項選擇題按照方法劃分,溝通可以分為(ABCD A、口頭溝通 B、書面溝通 C、非語言溝通D、電子媒介溝通按照方向劃分,溝通可以分為(BCD A、橫向溝通 B、上行溝通 C、下行溝通 D、平行溝通組織內(nèi)部協(xié)調(diào)主要包括(ABCD A、組織要素的協(xié)調(diào) B、人際關(guān)系的協(xié)調(diào) C、組織與新聞界關(guān)系協(xié)調(diào) D、組織與社區(qū)關(guān)系協(xié)調(diào)組織中的溝通包括(BC A、部門溝通 B、人際溝通 C、團隊溝通 D、員工溝通法約爾認為,協(xié)調(diào)就是使企業(yè)的一切工作都能和諧地配合,以便企業(yè)取 得成功。第三, 溝通是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。(2發(fā)送者 將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號。(5接受者將這些符號譯為具有特定含義的信息。答:影響有效溝通的障礙包括下列因素:(1個人因素。(3結(jié)構(gòu)因素。組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)主要包括哪些方面。(4組織與社區(qū)的關(guān)系。所以,一切沖突是壞事, 應(yīng)當盡量避免。四、案例分析題小張在工作中任勞任怨,與同事們相處也不錯,因此獲得上司的賞識而 被提拔為部門主管。此時, 上 司又交給他的部門一項時間性很強的工作, 這位小張主管應(yīng)該如何去完成此項任 務(wù)呢? 【問題】(1對待老同事,小張該怎么辦?(D A、辭去主管職務(wù),別惹老同事不高興 B、我行我素,讓別人說去 C、向上司訴訟或要求更多處罰權(quán) D、努力溝通,提高自己人際技能(2對待同級其他部門主管,小張該怎么辦?(C A、作好本職工作,其他部門如不支持而影響工作由他們自己負責 B、希望上司出面協(xié)調(diào)C、請老主管出面牽線與其他部門主管溝通,爭取支持 D、盡可能回避沖突,或?qū)ζ渌块T要求盡可能滿足(3小張主管應(yīng)該如何去完成此項時間性很強的任務(wù)呢?(AD A、首先應(yīng)當與下屬人員進行充分的溝通B、在這種情況下,他應(yīng)當利用自己的權(quán)力,指揮和命令下屬去完成該項工 C、去找上司,取得更大的支持D、多關(guān)心下屬,了解他們的需求,以此來激發(fā)他們的積極性(4如果任務(wù)圓滿完成后,小張主管首先應(yīng)該如何做(B A、或明或暗的說明自己的領(lǐng)導(dǎo)才能出眾,并非無能之輩 B、真誠感謝下屬,說明主要是他們的功勞 C、真誠感謝其他部門主管,說明主要是他們的功勞 D、真誠感謝上司,說明主要是他的功勞請閱讀下面的一段對話: 美國老板:完成這份報告要花費多少時間? 希臘員工:我不知道完成這份報告需要多少時間。(認 為是命令 15天過后, 美國老板:你的報告呢? 希臘員工:明天完成。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話, 說明希臘員工辭職的原因并 提出建議。希臘員工認為美國老板 找麻煩,因此不得已而辭職。但他講不好普通話,到東北分公 司就任后, 他召開全體員工大會闡述經(jīng)營理念和戰(zhàn)略, 與下屬積極溝通, 以了解 情況。問題: 試從進行有效溝通的角度幫助陳某分析原因并提出相應(yīng)的對策。④消除下級人員 的顧慮。(3對策:開會時首行準備講稿提前印發(fā)。2005年, H 處實行處長負責制,領(lǐng)導(dǎo)班子由 A 處長和兩個副處長組成。請你運用協(xié)調(diào)相關(guān)理論進行分析。就案例中的事 實而論, A 處長在作決策之前,應(yīng)當征求兩個副處長的意見,充分發(fā)揮他們的積 極性和責任心, 兩個副處長也應(yīng)積極參與, 配合 A 處長做好處里的行政工作。事后, 兩人都有些后悔,這以后工作怎么開展?這每天抬頭不見低頭見的,怎么相處 呀? 如果你是 Z 女士,請幫她出出主意。而且, 不要拖, 事后溝通越早越好, 時間拖得越長,雙方心理上的芥蒂越深,化解起來就越麻煩。在溝通的時間和場合上，需要注意：不必是很正式的。不一定要分出對錯，關(guān)鍵是把事情說開，不要因此種下心結(jié)。比 如，利用聯(lián)系工作的機會主動表示一下自己的態(tài)度和看法。盡快化解矛盾甚至敵對情況，也是要 SHOW 給其他同事看的。沖突一旦發(fā)生了,沉默是不對的,當事情沒發(fā)生更不可以。Z 女士供職于一家大型 IT 公司的事業(yè)部,負責為事業(yè)部下各項目組提供 后系統(tǒng)支持。首長必須有民主意識, 有了民主 意識才能主動地搞好配合。A 處長認為,既然實行處長負責制, H 處的行政工作我說了算,不必與兩個 副處長商量。只有充分溝通,相互了 解,才能更好地開展領(lǐng)導(dǎo)工作。對情報過程加以控制。②傳遞準確。員工漸漸地不愿意向他匯報工作了。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。(2在案例的對話中,美國老板問希臘人完成報告的時間,實際上是在征 求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關(guān) ,而希臘員工并非不知道 完成報告所需要的時間, 只是想讓美國老板下命令(希臘員工習慣于命令式的管 理。美國老板:你可是 同意今天完成報告的。希臘員工:十天吧。同事們都對他很客氣, 但小張卻感到 得不到同事們的支持。因此,管理者既要限制破壞性的沖突,又要促進建設(shè)性的 沖突。答:對沖突的認識主要有兩種觀點。(2組織與政府的關(guān)系。(4技術(shù)因素。(2人際因素。(7發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確無誤地接受。(4接受者接受這些符號。溝通中信息的傳遞過程。答:一般來說,溝通在管理中重要意義表現(xiàn)在:首先,溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素,使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。他開會時宣布說“從現(xiàn)在起我們要實行參與式管 理”說著,猛地握緊拳頭在桌子上重重的一捶。1領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的根本目的在于(D ,即高效率地實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標。在 此過程中,該公司溝通網(wǎng)絡(luò)的變化過程是:(B A、由輪式變?yōu)殒準?B、由輪式變?yōu)?Y 式C、由鏈式變?yōu)?Y 式 D、由鏈式變?yōu)閳A式如果發(fā)現(xiàn)一個組織中小道消息很多, 而正式渠道的消息較少, 這意味著 該組織:(B A、非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢,運作良好。你有一種思想, 我有一種思想, 彼此交流思想, 那么我們每人便有了兩種思想。一天上午, 老呂接到公司周副總的電話,通知他去北京參加一個為期 10天的管理培訓班, 而老呂則認為自己主持的質(zhì)改推進計劃正在緊要關(guān)頭, 一時脫不開身, 公司領(lǐng)導(dǎo) 應(yīng)該是知道這個情況的, 他們作出這樣的安排顯然是不支持甚至是阻撓自己的工 作。領(lǐng)導(dǎo)者在處理下屬人際沖突時不應(yīng)(C A、冷靜公正 B、曉以大義 C、坐山觀虎斗 D、折中調(diào)和公司質(zhì)管部經(jīng)理老呂在質(zhì)量管理的總體目標、步驟、措施等方面與公司 主要領(lǐng)導(dǎo)人有不同看法。A、按組織系統(tǒng) B、按照方向 C、按照是否進行反饋 D、按照方法團隊溝通是指組織中以(A 為基礎(chǔ)單位對象進行的信息交流和傳遞的 方式。問題討論：這個案例給做秘書的你有什么啟迪？案例5秘書須有“過濾術(shù)”黨委書記把工會秘書小張叫到辦公室，問道：“你們工會是怎么回事?聽辦公室的同志說，就差你們的學習計劃沒有報上來了!剛才打電話找你們主席也找不到。張總要我轉(zhuǎn)達他對您的問候，并祝您早日恢復(fù)健康，說公司離不開您!”躺在病床上的王總聽后，感動得熱淚盈眶，心想自己過去是錯怪張總了。一天，總經(jīng)理病了，住進了醫(yī)院，閻秘書到醫(yī)院看望，把帶來的禮品放到床頭，然后對總經(jīng)理說：“我是代表王副總經(jīng)理來的。5．抱著與人為善的態(tài)度，采取委婉的