人力資源管理戰(zhàn)略考題(文件)
【正文】 （三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突三、解決新老員工沖突時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題（一）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)（二）認(rèn)識(shí)到利弊共存（三）具體問(wèn)題具體分析（四）人人平等結(jié)論參考文獻(xiàn)摘要：在一個(gè)高效的組織里面，組織內(nèi)部人員的流動(dòng)就像血液流動(dòng)一樣，過(guò)快或者過(guò)慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長(zhǎng)和創(chuàng)新發(fā)展。當(dāng)這種對(duì)公司的不同認(rèn)知帶來(lái)的差異積累到一定程度的時(shí)候，就會(huì)引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時(shí)，就會(huì)形成新員工和老員工之間的沖突。一、新老員工沖突的原因（一）老員工的自我保護(hù)老員工的潛意識(shí)中的自我保護(hù)機(jī)制，一個(gè)值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因?yàn)樾聠T工的能力突出，被提拔為公司某部門的負(fù)責(zé)人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護(hù)的意識(shí)，原來(lái)公司的另外幾個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人開(kāi)始聯(lián)合起來(lái)針對(duì)新人，對(duì)他作出的貢獻(xiàn)視而不見(jiàn)，對(duì)于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來(lái)越無(wú)法容忍，最終只能走人了事。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長(zhǎng)久，公司選擇上更多偏于感性的認(rèn)識(shí)、對(duì)公司的期望很高，敢于冒險(xiǎn)。二、合理處理新老員工沖突的對(duì)策（一）從根源上去預(yù)防新老對(duì)立關(guān)系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)的有效基石，俗話說(shuō)，無(wú)規(guī)矩不成方圓。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。也就是說(shuō)，對(duì)這種制度規(guī)定的先期預(yù)知大大削弱了事后的不平衡感。如果僅僅是個(gè)別老員工的薪酬低于新員工的話，波動(dòng)不大，如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會(huì)迎刃而解。在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，密切注意因新老員工不同特點(diǎn)可能帶來(lái)的沖突，使他們優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。③在人員招牌時(shí)，注重考察應(yīng)聘者的集體主義觀念和團(tuán)隊(duì)合作精神，避免引進(jìn)那些個(gè)人主義嚴(yán)重或合作精神差的應(yīng)聘者。現(xiàn)實(shí)中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會(huì)通過(guò)夸大部門績(jī)效來(lái)模糊自己應(yīng)盡的崗位職責(zé)。三、解決新老員工沖突時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題（一）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)盡管新老員工之間的特征差異會(huì)產(chǎn)生沖突，但還應(yīng)看到這些差異也會(huì)產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、1+12的效果。因?yàn)槿谇ⅰ⒑推?、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。（四）人人平等CEO本人日常對(duì)新老員工持公正合理的態(tài)度，對(duì)新老員工沖突解決舉足輕重。結(jié)論總之，任何企業(yè)都會(huì)不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時(shí)開(kāi)始萌發(fā)，完全消除新老員工的沖突是不切實(shí)際的。H作業(yè)總分30分，將作為平時(shí)成績(jī)記入課程總成績(jī)?；羯?shí)驗(yàn)表明()。組織中管理者的主要職能有()。1()提出了XY理論。主觀題部分一、簡(jiǎn)答題（，共2題）大學(xué)畢業(yè)生選擇工作模式特點(diǎn)？企業(yè)的薪酬水平策略有哪些種類？二、論述題（每題5分，共2題）跨國(guó)公司人力資源管理有哪幾種主要模式？各種模式的特點(diǎn)？我為什么要繼續(xù)投資人力資本（繼續(xù)學(xué)習(xí)、換文憑）？第五篇：戰(zhàn)略人力資源管理課程戰(zhàn)略人力資源管理課程課程特色：1，標(biāo)桿性：行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的人力制勝之道和成功管理經(jīng)驗(yàn)2，時(shí)效性：適用于企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源體系及實(shí)施路徑3，深刻性：當(dāng)前行業(yè)最新熱點(diǎn)剖析及趨勢(shì)判斷，而非簡(jiǎn)單方法論和過(guò)往經(jīng)驗(yàn)的整理傳播4，方式：方法講解+案例分享+標(biāo)桿對(duì)比課程價(jià)值：通過(guò)提供培訓(xùn)、案例講解，促進(jìn)企業(yè)建立系統(tǒng)有效的戰(zhàn)略人力資源管理體系，重點(diǎn)解決“能不能”、“愿不愿意”、“容不容許”等核心問(wèn)題，全面解析人力資源體系、實(shí)施策略、人力戰(zhàn)略地圖、關(guān)鍵舉措等內(nèi)在聯(lián)系，解決困擾企業(yè)的核心難題。1人力資本按構(gòu)成要素形態(tài)分為()兩種類型。1跨國(guó)公司人力資源管理主要模式有()。組織的一般共性有()。下列屬于管理領(lǐng)域的有()。第一部分為“客觀題部分”，由15個(gè)選擇題組成，每題1分，共15分。適當(dāng)?shù)奶幚砗眯吕蠁T工的沖突，是對(duì)每一位管理者的考驗(yàn)，同時(shí)也是企業(yè)不斷走向輝煌的一種動(dòng)力。只有CEO從內(nèi)心到一言一行做到客觀、公正地對(duì)待每一位員工，才可能使這些沖突減少。所以，在避免、減少許多沖突的同時(shí)，可能還要通過(guò)引進(jìn)新員工、鼓勵(lì)提反對(duì)意見(jiàn)等手段來(lái)激發(fā)部分沖突。這種新老員工的相互補(bǔ)充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長(zhǎng)勝不衰。在領(lǐng)導(dǎo)方式上，分權(quán)、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。④在績(jī)效考核時(shí)，既要考核每個(gè)員工崗位工作的績(jī)效，更要注重該崗位對(duì)部門整體績(jī)效的貢獻(xiàn)。②在人員配備時(shí)，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個(gè)別部門、臨時(shí)組織的相對(duì)集中。一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化會(huì)使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價(jià)值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個(gè)具有良好企業(yè)文化，講求團(tuán)結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內(nèi)部新老員工關(guān)系較為融洽；另一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化恰恰會(huì)加劇新員工進(jìn)入企業(yè)初期與老員工的沖突。同時(shí)可以適當(dāng)增加司齡工資和工齡工資，并保持相對(duì)固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對(duì)于員工忠誠(chéng)度的鼓勵(lì)，同時(shí)也對(duì)老員工的歷史貢獻(xiàn)予以肯定，通過(guò)工齡工資一定程度去彌補(bǔ)老員工，降低因新員工的薪酬過(guò)高或者績(jī)效突出來(lái)帶了的老員工的失落感。所以，在薪水、獎(jiǎng)勵(lì)、福利、人員培訓(xùn)等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒(méi)有公開(kāi)競(jìng)聘的制度，在提拔之后有沒(méi)有公示，有沒(méi)有量化的業(yè)績(jī)?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平，如果在機(jī)制上保證了，即使老員工對(duì)于新員工的晉升心生不滿，但當(dāng)出現(xiàn)正面沖突時(shí)，機(jī)制的保障作用會(huì)凸顯，直接上級(jí)在調(diào)解相互關(guān)系時(shí)也能夠有比較有利的說(shuō)服證據(jù)。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦
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