【正文】 占據(jù)著絕對(duì)的霸主地位，最高時(shí)占碳酸飲料的７０％的市場(chǎng)份額。所以經(jīng)常聽(tīng)見(jiàn)有大學(xué)生說(shuō)：“我們喜歡百事，因?yàn)槲覀兪桥涯娴囊淮?，我們喜歡創(chuàng)新，但面對(duì)就業(yè)生存的壓力，我們無(wú)法象可樂(lè)渲染的那樣使自己浪漫起來(lái)。百事可樂(lè)將一線的銷售人員分為wat（批發(fā)協(xié)助員）和dsd（直銷員），其中dsd為主要力量，從事區(qū)域市場(chǎng)的直銷工作。20世紀(jì)90年代初期，為了迅速打開(kāi)市場(chǎng)，搶占制高點(diǎn)，初創(chuàng)的上海百事果斷采用直銷模式。百事公司在渠道上不斷變幻手法，推陳出新。對(duì)于百事的總體市場(chǎng)戰(zhàn)略格局，基本可以闡述為：一類戰(zhàn)略市場(chǎng)做直營(yíng)，精雕細(xì)鑿，二類市場(chǎng)設(shè)立輔銷所，作經(jīng)銷商的協(xié)銷工作；三類市場(chǎng)進(jìn)行人員常態(tài)拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。面對(duì)陳列整齊的百事可樂(lè)，我想這就是可口可樂(lè)的渠道危機(jī)，品牌一點(diǎn)問(wèn)題是沒(méi)有的，消費(fèi)者的指牌購(gòu)買(mǎi)就是最好的注釋，是他的促銷、人員、渠道力出現(xiàn)了問(wèn)題綜合導(dǎo)致的?！痹谇酪?guī)劃和管理的缺欠之余，似乎企業(yè)的人力資源的素質(zhì)提升和培訓(xùn)也同樣的重要，高頻率高質(zhì)量的拜訪往往就是高效額渠道掌控力，強(qiáng)勢(shì)的掌控力帶來(lái)的就是巨大的銷量。對(duì)比一下百事可樂(lè)與可口可樂(lè)的促銷方式和內(nèi)容，不難發(fā)現(xiàn)兩家都?xì)椌邞]的挖空了心思，傾情演繹，都堪稱精彩，但深入了解，百事可樂(lè)似乎略勝一籌。針對(duì)經(jīng)銷商，百事可樂(lè)公司主要采用搭贈(zèng)、價(jià)格優(yōu)惠和折扣等銷售促進(jìn)策略。３．嚴(yán)格系統(tǒng)的銷售人員管理百事公司有著國(guó)際化上百年沉淀更新的現(xiàn)代營(yíng)銷理念，有基于此制定的現(xiàn)代營(yíng)銷管理體系，加上熟悉中國(guó)市場(chǎng)的管理層，這一切打造了百事可樂(lè)高效務(wù)實(shí)成功的管理平臺(tái)，也構(gòu)成了百事可樂(lè)的人力資源巨大優(yōu)勢(shì)。百事可樂(lè)公司今天取得的成績(jī)與其嚴(yán)密規(guī)范的銷售人員管理是不能分開(kāi)而論的。而與客戶的貨款結(jié)算工作，則由負(fù)責(zé)送貨的司機(jī)兼做。同時(shí)業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)勵(lì)直接與銷售業(yè)績(jī)掛鉤，在規(guī)定的基數(shù)前提下，超額完成部分獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金，并提供一定的福利獎(jiǎng)勵(lì)，含物質(zhì)、現(xiàn)金、榮譽(yù)乃至培訓(xùn)機(jī)會(huì)等等。雖然這幾年百事的銷售人員流動(dòng)大些，每年都有２０－３０％的人員流動(dòng)，但在至臻完善的預(yù)售體系平臺(tái)下，有好的品牌做支撐，有好的管理策略，大一點(diǎn)的流動(dòng)比例反而為企業(yè)創(chuàng)造了新鮮流動(dòng)的血液，流水不腐，戶樞不蠹說(shuō)的就是這個(gè)道理吧。揮舞企業(yè)蔚藍(lán)色或是鮮紅色大旗的都是人，因此只有人動(dòng)起來(lái)，你的品牌的活力才能展現(xiàn)出來(lái)，渠道更有驅(qū)動(dòng)力，促銷才有滲透力，品牌更有核心競(jìng)爭(zhēng)力。翻開(kāi)可口可樂(lè)的發(fā)展歷史，有很多光輝燦爛的篇章。這個(gè)美國(guó)文化的符號(hào)直到今天仍然是全球最有價(jià)值的品牌。但是這樣的結(jié)果卻導(dǎo)致零售商紛紛放棄百事可樂(lè)，百事可樂(lè)再度面臨倒閉的命運(yùn)。不得已百事可樂(lè)調(diào)整自己的產(chǎn)品定位，大力發(fā)展非主流市場(chǎng)。隨著1945年二戰(zhàn)結(jié)束，返回家園的美國(guó)大兵紛紛建立自己的家庭，理所當(dāng)然美國(guó)也迎來(lái)了歷史上的人口增長(zhǎng)高峰，從1946年到1964年間美國(guó)增加了7800萬(wàn)人口，這段時(shí)期在歷史上被稱之為“嬰兒潮”。這個(gè)時(shí)候如果和可口可樂(lè)正面競(jìng)爭(zhēng)，百事可樂(lè)無(wú)異于卵擊石。年輕一代的很多舉動(dòng)都在力求和父輩不同，可樂(lè)當(dāng)然也不例外。簽約娛樂(lè)、體育明星是為了突顯自己的年輕化品牌形象，這個(gè)產(chǎn)品定位保持到了今天。接下來(lái)百事可樂(lè)連續(xù)制作了以杰克遜的流行歌曲為配樂(lè)的一組廣告系列片，這組百事廣告迅速成為娛樂(lè)事件，各大電視臺(tái)爭(zhēng)相購(gòu)買(mǎi)播放權(quán)。反觀可口可樂(lè)，在面對(duì)百事可樂(lè)年輕化的品牌定位幾乎沒(méi)有招架之力。僅僅三個(gè)月，可口可樂(lè)公司在消費(fèi)者的憤怒反應(yīng)中屈服，重新用上老配方。在之后的20多年中，可口可樂(lè)除了塑造其經(jīng)典、正宗的品牌形象之外，更多的是營(yíng)造出歡樂(lè)的氣氛。就這樣，身處逆境的百事可樂(lè)沒(méi)有放棄，用差異化的產(chǎn)品定位不斷累積著自己的實(shí)力，終于迎來(lái)了二戰(zhàn)“嬰兒潮”這一重大歷史契機(jī)，并以完美的品牌推廣策略贏得了年輕一代的喜愛(ài)，最終打造了自己的藍(lán)色帝國(guó)。然而經(jīng)歷了與可口可樂(lè)無(wú)數(shù)交鋒之后，百事可樂(lè)終于明確了自己的定位，以“新生代的可樂(lè)”形象對(duì)可口可樂(lè)實(shí)施了側(cè)翼攻擊，從年輕人身上贏得了廣大的市場(chǎng)。對(duì)軟飲料而言，百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的產(chǎn)品味覺(jué)很難分清孰優(yōu)孰劣，因此，焦點(diǎn)便在塑造商品的性格的廣告上了。同時(shí)，調(diào)查結(jié)果還表明，消費(fèi)者認(rèn)為百事可樂(lè)公司是一家年輕的企業(yè)，具備新的思想，富有朝氣和創(chuàng)新精神，是一個(gè)發(fā)展很快、趕超第一的企業(yè)，不足之處是魯莽，甚至有點(diǎn)盛氣凌人。領(lǐng)帶并沒(méi)有使買(mǎi)主對(duì)領(lǐng)帶的制造商產(chǎn)生好感，但它使他對(duì)自己感到滿意。經(jīng)過(guò)與廣告代理公司BBDO的多次接洽，最終將“百事可樂(lè)：新一代的選擇”作為廣告主題。杰克遜拍攝廣告片。同時(shí)這一攻勢(shì)集中而明確，都圍繞著“新的一代”而展開(kāi)，從而使廣告的進(jìn)攻具備極大殺傷力。然而經(jīng)歷了與可口可樂(lè)無(wú)數(shù)交鋒之后，百事可樂(lè)終于明確了自己的定位，以“新生代的可樂(lè)”形象對(duì)可口可樂(lè)實(shí)施了側(cè)翼攻擊，從年輕人身上贏得了廣大的市場(chǎng)。對(duì)軟飲料而言，百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的產(chǎn)品味覺(jué)很難分清孰優(yōu)孰劣，因此，焦點(diǎn)便在塑造商品的性格的廣告上了。同時(shí)，調(diào)查結(jié)果還表明，消費(fèi)者認(rèn)為百事可樂(lè)公司是一家年輕的企業(yè)，具備新的思想，富有朝氣和創(chuàng)新精神，是一個(gè)發(fā)展很快、趕超第一的企業(yè)，不足之處是魯莽，甚至有點(diǎn)盛氣凌人。領(lǐng)帶并沒(méi)有使買(mǎi)主對(duì)領(lǐng)帶的制造商產(chǎn)生好感，但它使他對(duì)自己感到滿意。經(jīng)過(guò)與廣告代理公司BBDO的多次接洽，最終將“百事可樂(lè)：新一代的選擇”作為廣告主題。杰克遜拍攝廣告片。同時(shí)這一攻勢(shì)集中而明確，都圍繞著“新的一代”而展開(kāi)，從而使廣告的進(jìn)攻具備極大殺傷力。但敬畏是局外人的事情，在可口可樂(lè)的老對(duì)手百事可樂(lè)看來(lái)，它與可口可樂(lè)的搏斗不僅纏綿百年，而且越來(lái)越像是一場(chǎng)永不謝幕的百老匯戲劇。到目前為止，接下來(lái)的一些情節(jié)尚有待執(zhí)法部門(mén)認(rèn)定，而百事方面的說(shuō)法是，百事員工被可口可樂(lè)員工連人帶傘帶回了可口可樂(lè)公司。當(dāng)?shù)亍洱R魯晚報(bào)》發(fā)出的消息稱，當(dāng)該報(bào)記者于當(dāng)晚6時(shí)40分趕往可口可樂(lè)公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)該公司的電動(dòng)門(mén)緊閉，門(mén)內(nèi)站著陳亮和百事的三名員工，而門(mén)外則聚集著百事的十多名員工。至于為什么收百事的傘，這位負(fù)責(zé)人稱，那是客戶主動(dòng)交給可口可樂(lè)公司的。百事可樂(lè)作為世界飲料業(yè)兩大巨頭之一，100多年來(lái)與可口可樂(lè)上演了一場(chǎng)蔚為大觀的兩樂(lè)之戰(zhàn)。1983年，百事可樂(lè)公司聘請(qǐng)羅杰調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)：當(dāng)消費(fèi)者在挑選軟飲料時(shí)，他們實(shí)際上做出了三項(xiàng)選擇，第一他們拿定主意喝軟飲料，而不是果汁、水或者牛奶；接著他們選擇了可樂(lè)，而不是雪碧，七喜或者其他軟飲料。隨即，恩里克查閱了當(dāng)年BBDO接受百事可樂(lè)委托后寫(xiě)的一份名為“領(lǐng)帶備忘錄”的報(bào)告。弄清楚他是誰(shuí)，然后稱贊這個(gè)人。結(jié)果使百事可樂(lè)的銷售量扶搖直上。而且調(diào)查表明，這也是有史以來(lái)最成功的廣告片，這部廣告片開(kāi)播不到30天，百事可樂(lè)的銷售量就開(kāi)始上升。?可口可樂(lè)在中國(guó)的銷量為什么不如百事可樂(lè)？?可口可樂(lè)與百事可樂(lè)是否是一個(gè)公司？?“可口可樂(lè)”和“百事可樂(lè)”的廣告戰(zhàn)，哪個(gè)更精彩？?百事與可口可樂(lè)的奧運(yùn)爭(zhēng)奪戰(zhàn)案例?誰(shuí)知道百事可樂(lè)與可口可樂(lè)的廣告戰(zhàn)？在網(wǎng)上看過(guò)這樣一個(gè)國(guó)外的廣告,情節(jié)是這樣子的:,按了一下可口可樂(lè)的按鈕,出來(lái)了一聽(tīng)可口可樂(lè),又要了一聽(tīng)可口可樂(lè),他把兩。同時(shí)這一攻勢(shì)集中而明確，都圍繞著“新的一代”而展開(kāi)，從而使廣告的進(jìn)攻具備極大殺傷力。杰克遜拍攝廣告片。經(jīng)過(guò)與廣告代理公司BBDO的多次接洽，最終將“百事可樂(lè)：新一代的選擇”作為廣告主題。領(lǐng)帶并沒(méi)有使買(mǎi)主對(duì)領(lǐng)帶的制造商產(chǎn)生好感，但它使他對(duì)自己感到滿意。同時(shí)，調(diào)查結(jié)果還表明，消費(fèi)者認(rèn)為百事可樂(lè)公司是一家年輕的企業(yè)，具備新的思想，富有朝氣和創(chuàng)新精神，是一個(gè)發(fā)展很快、趕超第一的企業(yè)，不足之處是魯莽，甚至有點(diǎn)盛氣凌人。對(duì)軟飲料而言，百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的產(chǎn)品味覺(jué)很難分清孰優(yōu)孰劣，因此，焦點(diǎn)便在塑造商品的性格的廣告上了。然而經(jīng)歷了與可口可樂(lè)無(wú)數(shù)交鋒之后，百事可樂(lè)終于明確了自己的定位，以“新生代的可樂(lè)”形象對(duì)可口可樂(lè)實(shí)施了側(cè)翼攻擊，從年輕人身上贏得了廣大的市場(chǎng)。當(dāng)晚10點(diǎn)過(guò)后，9把百事太陽(yáng)傘通過(guò)“110”警車從可口可樂(lè)公司后門(mén)運(yùn)出，百事員工在收到太陽(yáng)傘后很快撤離現(xiàn)常兩天過(guò)后，可口可樂(lè)有關(guān)負(fù)責(zé)人攜帶相關(guān)材料到青島市嶗山分局協(xié)助調(diào)查，百事可樂(lè)方面也于當(dāng)天向工商部門(mén)遞交投訴狀。當(dāng)晚10點(diǎn)半，青島市工商局嶗山分局執(zhí)法人員開(kāi)始介入此事，見(jiàn)到了可口可樂(lè)在青島的銷售負(fù)責(zé)人。百事方面的負(fù)責(zé)人陳亮稱，他們趕到可口可樂(lè)公司門(mén)口有三大目的：一是要求可口可樂(lè)公司對(duì)他們的行為進(jìn)行解釋，作出道歉；二是取回自己公司的太陽(yáng)傘；三是要求對(duì)方對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)賠償。太陽(yáng)傘事件驚曝競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)幕按照百事(中國(guó))投資有限公司山東分公司青島銷售經(jīng)理陳亮的說(shuō)法，百事公司近日在青島市場(chǎng)投放了1000多把太陽(yáng)傘，但該公司6月2日上午接到客戶反映，可口可樂(lè)員工正在以贈(zèng)送兩箱到五箱飲料的方式換取百事的太陽(yáng)桑青島百事在向總部請(qǐng)示后，決定展開(kāi)“護(hù)殺行動(dòng)。?可口可樂(lè)在中國(guó)的銷量為什么不如百事可樂(lè)？?可口可樂(lè)與百事可樂(lè)是否是一個(gè)公司？?“可口可樂(lè)”和“百事可樂(lè)”的廣告戰(zhàn)，哪個(gè)更精彩？?百事與可口可樂(lè)的奧運(yùn)爭(zhēng)奪戰(zhàn)案例?誰(shuí)知道百事可樂(lè)與可口可樂(lè)的廣告戰(zhàn)？在網(wǎng)上看過(guò)這樣一個(gè)國(guó)外的廣告,情節(jié)是這樣子的:,按了一下可口可樂(lè)的按鈕,出來(lái)了一聽(tīng)可口可樂(lè),又要了一聽(tīng)可口可樂(lè),他把兩聽(tīng)可口可了擺放好位置,踩了上去,又投幣,這次要了一聽(tīng)百事可樂(lè),然后拿著百事可樂(lè)頭也不回地走了,就只好先買(mǎi)兩瓶按鈕位置低一點(diǎn)的可口可樂(lè),可口可樂(lè)公司還不鼻子氣歪了,、百事可樂(lè)百年大戰(zhàn)第N回合(1)上個(gè)世紀(jì)70年代末，一位德國(guó)人曾心情復(fù)雜地贊嘆說(shuō)：“如果說(shuō)電影是美國(guó)的靈魂，那么可口可樂(lè)就是美國(guó)的燃料”。而且調(diào)查表明，這也是有史以來(lái)最成功的廣告片，這部廣告片開(kāi)播不到30天，百事可樂(lè)的銷售量就開(kāi)始上升。結(jié)果使百事可樂(lè)的銷售量扶搖直上。弄清楚他是誰(shuí)，然后稱贊這個(gè)人。隨即，恩里克查閱了當(dāng)年BBDO接受百事可樂(lè)委托后寫(xiě)的一份名為“領(lǐng)帶備忘錄”的報(bào)告。調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)：當(dāng)消費(fèi)者在挑選軟飲料時(shí)，他們實(shí)際上做出了三項(xiàng)選擇，第一他們拿定主意喝軟飲料，而不是果汁、水或者牛奶；接著他們選擇了可樂(lè)，而不是雪碧，七喜或者其他軟飲料。1983年，百事可樂(lè)公司聘請(qǐng)羅杰百事可樂(lè)作為世界飲料業(yè)兩大巨頭之一，100多年來(lái)與可口可樂(lè)上演了一場(chǎng)蔚為大觀的兩樂(lè)之戰(zhàn)。而且調(diào)查表明，這也是有史以來(lái)最成功的廣告片，這部廣告片開(kāi)播不到30天，百事可樂(lè)的銷售量就開(kāi)始上升。結(jié)果使百事可樂(lè)的銷售量扶搖直上。弄清楚他是誰(shuí)，然后稱贊這個(gè)人。隨即，恩里克查閱了當(dāng)年BBDO接受百事可樂(lè)委托后寫(xiě)的一份名為“領(lǐng)帶備忘錄”的報(bào)告。調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)：當(dāng)消費(fèi)者在挑選軟飲料時(shí)，他們實(shí)際上做出了三項(xiàng)選擇，第一他們拿定主意喝軟飲料，而不是果汁、水或者牛奶；接著他們選擇了可樂(lè)，而不是雪碧，七喜或者其他軟飲料。1983年，百事可樂(lè)公司聘請(qǐng)羅杰逆境當(dāng)中不怨天、不尤人，用一種積極的心態(tài)不斷積累，全力等待著命運(yùn)的轉(zhuǎn)折，做企業(yè)如此，做人又何嘗不是如此？百事可樂(lè)值得身處逆境的每一個(gè)人學(xué)習(xí)！百事可樂(lè)作為世界飲料業(yè)兩大巨頭之一,100多年來(lái)與可口可樂(lè)上演了一場(chǎng)蔚為大觀的兩樂(lè)之戰(zhàn)。很顯然20世紀(jì)下半葉的競(jìng)爭(zhēng)中，在戰(zhàn)略上可口可樂(lè)和百事可樂(lè)相比已處于下風(fēng)。由此可見(jiàn)品牌形象的準(zhǔn)確定位才是百事可樂(lè)得以成功的根本。結(jié)果顯示多數(shù)人喜歡較甜的口味，于是可口可樂(lè)公司廢除了老配方，并在大肆宣傳的情況下推出一種新配方。百事可樂(lè)在那段時(shí)間的影響力達(dá)到了登峰造極。但是百事可樂(lè)年輕化的品牌定位卻同樣適用于“嬰兒潮”的下一代人。和平年代的文化產(chǎn)業(yè)得以大力發(fā)展，夢(mèng)露、貓王成為美國(guó)年輕人的偶像。百事可樂(lè)在此時(shí)因勢(shì)利導(dǎo)，將自己的品牌定位為業(yè)已長(zhǎng)大并不斷增加的“嬰兒潮”人口，強(qiáng)調(diào)著自己的品牌是屬于年輕一代，并通過(guò)名人代言、廣告設(shè)計(jì)等方式進(jìn)一步強(qiáng)化自身的年輕形象。百事可樂(lè)在可口可樂(lè)的強(qiáng)大品牌壓力下蟄伏多年，終于找到了自己的市場(chǎng)機(jī)遇，百事可樂(lè)將目標(biāo)受眾瞄準(zhǔn)二戰(zhàn)后生育高峰期出生的一代人，BBDO廣告公司和百事可樂(lè)合作，并為其提出了“百事新一代”的廣告策略。但是因此也曾被喻為“低下階層的飲品”，在美國(guó)被視為黑人的飲品，因此百事可樂(lè)的市場(chǎng)定位很像是今天娃哈哈非?？蓸?lè)放棄城市大力發(fā)展農(nóng)村市場(chǎng)，銷量雖大卻很難成為主流?？煽诳蓸?lè)總裁哈哈大笑，認(rèn)為百事可樂(lè)不值那么多錢(qián)，談判也因此失敗。1923年，由于對(duì)糖原料的投資失敗，百事可樂(lè)宣布破產(chǎn)。為了這個(gè)承諾，很多可口可樂(lè)的員工失去了生命。做人當(dāng)如百事可樂(lè)1886年和1894年，兩名美國(guó)的藥劑師誤打誤撞地發(fā)明了可口可樂(lè)和百事可樂(lè)。從基層的業(yè)代cr到業(yè)務(wù)主任tds，乃至到區(qū)域經(jīng)理tdm，大區(qū)經(jīng)理um，每個(gè)層級(jí)都有自己嚴(yán)格的考核評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。直接面對(duì)終端零售市場(chǎng)，深挖渠道，使得大部分零售商采用了百事可樂(lè)的冰箱，瓶箱，占用了經(jīng)銷商的大筆壓瓶資金，人員密集，資源密集，大投入大策略，使得可樂(lè)精干高效的隊(duì)伍面對(duì)百事的戰(zhàn)術(shù)，頗有好虎難敵群狼的悲滄感覺(jué)。為了更好的發(fā)揮企業(yè)的良好科學(xué)營(yíng)銷體系的執(zhí)行力，百事還建立了嚴(yán)格縝密的表單體系，并有著對(duì)各個(gè)級(jí)別營(yíng)銷人員的過(guò)程監(jiān)督管理體系。百事可樂(lè)采用了國(guó)外一直沿用的線路預(yù)售制銷售體系，將一線的銷售人員分為wat(批發(fā)協(xié)助員)和dsd(直銷員)，其中以dsd為主要力量，從事各個(gè)市場(chǎng)的直銷工作。中國(guó)人做了高層管理者之后，他們知道中國(guó)人的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)和不足短板之處，能因地制宜，因人而異的制定務(wù)實(shí)落地的管理政策，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，避免策略政策天上遨游，基層工作地面閑逛的惡性局面。除直接價(jià)格低廉之外，百事可樂(lè)還對(duì)經(jīng)銷商提供了諸如一個(gè)月的賒銷支持、免費(fèi)旅游、季度抽獎(jiǎng)、vcd獎(jiǎng)勵(lì)等活動(dòng)。20002005年間，百事可樂(lè)逐漸推出了系列的促銷活動(dòng)，“愛(ài)拼才會(huì)贏”“渴望無(wú)限”“藍(lán)色風(fēng)暴”，分為現(xiàn)場(chǎng)搖獎(jiǎng)、集卡兌獎(jiǎng)等方式，設(shè)計(jì)精良新穎的百事球星衫，球星畫(huà)報(bào)等等都成了百事叛逆、激情、創(chuàng)新的代言佐證。它可以分為針對(duì)消費(fèi)者的、針對(duì)經(jīng)銷商的sp戰(zhàn)術(shù)。筆者經(jīng)常去終端檢查各類消費(fèi)品的陳列情況，并和店主談一下各家的銷售人員，傾聽(tīng)一下他們的看法和評(píng)價(jià)。未來(lái)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)就是品牌和渠道的競(jìng)爭(zhēng)，就象軍隊(duì)僅僅有陸軍沒(méi)有空軍無(wú)法戰(zhàn)斗一樣。1992～1993年間，為了適應(yīng)上海的不同地段級(jí)差地租這個(gè)新事務(wù)，上海百事陸續(xù)從國(guó)外進(jìn)口了1500臺(tái)散裝飲料機(jī)，這種集快捷、現(xiàn)場(chǎng)配置、冷凍、一次性飲用諸多優(yōu)點(diǎn)為一身的方式被上海市民所接受。接著，上海百事花費(fèi)巨資買(mǎi)進(jìn)的20輛依維柯，提供了送貨