某某工程項目責任成本管理分析報告樣本(文件)
【正文】 系統(tǒng)內(nèi)部的各個責任層次,進行分解項目全面的預算內(nèi)容,形成了“責任預算”,稱為責任成本。(3)項目生產(chǎn)第一線的生產(chǎn)消耗很少采取措施進行控制。:(1)傳統(tǒng)的成本管理是計劃經(jīng)濟下的成本管理模式,屬于靜態(tài)管理,工程完成后算帳。(4)責任成本管理與控制,責任明確,充分體現(xiàn)了經(jīng)濟責任體制在基層施工單位的落實,真正起到控制生產(chǎn)第一線的資源消耗量。二、如何開展責任成本根據(jù)項目目前的經(jīng)營模式,施工生產(chǎn)任務(wù)絕大多數(shù)都是由施工隊伍完成的,所以,對施工隊伍的成本控制應(yīng)為成本管理的重中之重。對內(nèi)部班組完成工程量的驗工報表是成本分析、承包考核的依據(jù)?，F(xiàn)實中,施工單位對業(yè)主少計漏計、對施工隊多計重復計等情況屢有發(fā)生,甚至利用驗工計價弄虛作假,這些都對企業(yè)效益造成極大危害,更無法利用它來進行內(nèi)部考核和分析,進而造成管理混亂,項目效益差、虧損原因不明。明確誰組織、誰參加、誰記錄、定日期,責任明確,避免扯皮,防止大家都在管,實際沒人管,最后一個人說了算,人浮于事的現(xiàn)象發(fā)生。應(yīng)加強以下幾方面工作:現(xiàn)在單位在新項目上已經(jīng)實行二次分割制度,總的是好的,在具體工作上還應(yīng)該把此項工作開展得更加深入,在上級來人考核的時候要廣泛聽取技術(shù)、計劃、物資、財務(wù)等部門的意見,根據(jù)各地的實際情況確定材料單價、明晰各單項工程的實際工程量,制定出整個工程的直接費與間接費的開支情況,在上級的監(jiān)督下與施工隊伍簽下施工合同,上級還要與該項目部簽管理費用開支責任狀,責任明確道人。物資采購涉及以下部門:計劃部門、使用部門、采購部門、驗收部門、保管部門和財務(wù)部門。,驗收部門要嚴格查驗所購貨物的質(zhì)量和數(shù)量,檢驗合格后要與采購部門簽字。真正把責任成本管理體制建立起來,實現(xiàn)企業(yè)效益最大化目標。責任成本管理的方法不是一成不變的,要因地制宜,適時控制,實行領(lǐng)導帶頭,全員參與。,技術(shù)、計劃部門按工程實際情況提供真實、準確的采購計劃單,報送項目經(jīng)理同意后遞交采購部門采購,同時財務(wù)部門準備采購資金。在具體的施工過程中,技術(shù)、計劃、物資、安質(zhì)及財務(wù)部門要經(jīng)常到施工現(xiàn)場了解實際情況,在月底對施工進度、施工隊完成工程量情況各部門要坐到一起開會,把將要給施工隊計價情況內(nèi)部公開化,在工程量、單價等方面有不合理的地方都提出來,最后各有關(guān)部門都在計價單上簽字,這樣就避免了個別人說了算的現(xiàn)象,有利于施工隊成本的控制。根據(jù)目前項目的實際情況,絕大部分工程量都由施工隊完成,現(xiàn)在的對下計價控制體系還不完善,這在很大程度上嚴重影響了項目的效益,至使項目始終走不出完成產(chǎn)值多而利潤相對少的怪圈。以下是根據(jù)實際情況提出一些改進措施:、機械、質(zhì)檢等部門相關(guān)人員組成驗收組,驗收組在工地生產(chǎn)負責人的帶領(lǐng)下對當月完成的所有工程量進行收方并按驗工計價人員記錄分項簽認。驗工報表將實物量統(tǒng)一以貨幣計量,并以此作為會計核算、監(jiān)督、分析的依據(jù),它在施工企業(yè)會計原始憑證中占有舉足輕重的地位。對業(yè)主做的驗工報表是核算財務(wù)收入確定債權(quán)的依據(jù)。第二,提高工程項目全體人員質(zhì)量意識,從而達到提高工程質(zhì)量的目的,正確處理質(zhì)量與成本的關(guān)系。(2)傳統(tǒng)的成本管理具有單一的屬性,而工程項目責任成本管理具有終合管理的屬性。(5)決策加快施工進度,不考慮是否加大施工成本。,主要問題表現(xiàn)如下:(1)成本管理不是在整個工程施工過程的管理和控制,因此,出現(xiàn)待項目完成后作出決算才得知項目的盈虧,一旦項目虧損也無法補救。只有可控成本才會隨銷售的增長而成正比增長。第五篇：工程項目部責任成本管理論文現(xiàn)在的施工企業(yè)已被完全的推向了市場經(jīng)濟,施工企業(yè)已由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營完全按市場經(jīng)濟規(guī)律辦事,加上目前建筑行業(yè)招標投標市場很不規(guī)范,暗箱操作時有發(fā)生,標價一降再降,更有甚者,保本經(jīng)營也相當困難,而施工企業(yè)還處在粗放型的管理模式,致使企業(yè)效益流失嚴重。上述資料分別以書面和電子版形式的報送，書面形式需有編制人、審核人、簽字，電子版直接發(fā)送到計劃合同部。然后將數(shù)據(jù)上報給計合部及項目總工。物資設(shè)備部：負責做好包括主要材料、結(jié)構(gòu)件和周轉(zhuǎn)材料使用數(shù)量，及時盤點現(xiàn)場各責任工點材料的庫存使用量和并協(xié)助各責任中心材料的節(jié)超分析，并將相關(guān)數(shù)據(jù)上報給計劃合同部及財務(wù)部，對數(shù)據(jù)真實性負責。項目部成立成本管理分析活動的領(lǐng)導小組 組長：項目經(jīng)理 項目書記組織制度定并負責審批本項目《責任成本分析管理實施細則》。主要材料消耗情況分析：項目部依據(jù)施工設(shè)計圖、變更及定額編制工料機，并及時調(diào)整主要材料用量。責任預算執(zhí)行情況分析。具體包括工程名稱、工程合同造價、主要工程量。項目經(jīng)理是項目部責任成本管理
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