【正文】 ..............................23 精益管理中運(yùn)用 SAP 需求計(jì)劃信息系統(tǒng) ..................................................................................24 長(zhǎng)沙博世外部供應(yīng)鏈的精益改進(jìn) .............................................................................................................24 選擇合適的供應(yīng)商構(gòu)建長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 ...............................................................................24 建立供應(yīng)鏈下游拉動(dòng)系統(tǒng) ....................................................................................................................25 4 長(zhǎng)沙博世公司的精益生產(chǎn)的實(shí)施 .....................................................................................................................26 生產(chǎn)工序與工作中心 的確定 ..................................................................................... 錯(cuò)誤 !未定義書簽。 投產(chǎn)的單元系統(tǒng)化 ......................................................................................................... 錯(cuò)誤 !未定義書簽。尤其是最近十年，互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，將促進(jìn)新的水平 從整體物流的重要性的認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)移到物流運(yùn)作實(shí)體的物流表面。 (3)物料常與生產(chǎn)不同步； (5)采購(gòu)提前期長(zhǎng)，成本上升； (6)因信息等溝通障礙，經(jīng)常失真，導(dǎo)致各個(gè)部門協(xié)作差，尤其在異地生產(chǎn)等。采用科學(xué)的理論和方法，整體出發(fā)與局部把我相結(jié)合的方法、理論與針對(duì)具體公司研究相結(jié)合的方法，從科學(xué)、整體的角度研究精益物流在汽車制造企業(yè)的應(yīng)用，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況，實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)管理系統(tǒng)的有效運(yùn)營(yíng)，達(dá)到預(yù)期整體效益是企業(yè)建立持續(xù)的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的根本所在。從而使該公司的生產(chǎn)物流的各環(huán)節(jié)之間的過度更順暢、各環(huán)節(jié)的成本也得到更有效的控制，并且可傳遞博世公司的改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來借鑒給其他企業(yè)。 在日本，當(dāng)豐田汽車公司因?qū)嵤┚嫖锪鞴芾砗髱砹司薮笫找?，眾多的企業(yè)開始了精益物流管理的實(shí)施的嘗試了。由于研究的面比較狹窄，我國(guó)的物流的研究理論相當(dāng)缺乏，特別是制造企業(yè)的物流研究?jī)H僅限于零部件采購(gòu)和整件物流，缺乏供應(yīng)鏈一體化研究，沒能把精益物流的發(fā)展上升到戰(zhàn)略的高度。接著，精益 物流系統(tǒng)被總結(jié)出 4 個(gè)特點(diǎn)，即：拉動(dòng)型、高質(zhì)量、低成本、持續(xù)改進(jìn)。特別是在汽車制造領(lǐng)域，缺乏生產(chǎn)物流及供應(yīng)一體化研究，精益物流應(yīng)用急需進(jìn)一步研究和探索。采用科學(xué)的理論和方法，整體出發(fā)與局部把握相結(jié)合的方法、理論與針對(duì)具體公司研究相結(jié)合的方法，從科學(xué)、整體的角度研究精益物流在汽車制造企業(yè)的應(yīng)用。 4)流程改進(jìn)的實(shí)施效果評(píng)價(jià)體系 5 本章主要論述流程改進(jìn)效果評(píng)價(jià)體系的建立，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中的經(jīng)驗(yàn)與問題進(jìn)行分析和總結(jié)，以求為國(guó)內(nèi)生產(chǎn)制造企業(yè)實(shí)施精益物流一些指導(dǎo)性的參考和思路。 博世物流中心概況 圖 長(zhǎng)沙博世 101 倉(cāng)儲(chǔ)中心 7 上圖系 RBCC 倉(cāng)儲(chǔ)中心布局圖，其倉(cāng)儲(chǔ)中心交通較為便利，有利于與供應(yīng)商與客戶業(yè)務(wù)往來。如收貨辦公室，主要為原材料的驗(yàn)收、放置、入庫(kù)等做相關(guān)工作。因原材料供應(yīng)商的貨物到達(dá) RBCC 的時(shí)候，均是整箱整包的，且數(shù)量很大。該區(qū)域由流體架 與托盤位組成。 5）成品區(qū)。原材料的計(jì)劃也是在此基礎(chǔ)上制定。下面集中探討原材料和產(chǎn)成品庫(kù)存，從倉(cāng)庫(kù)向生產(chǎn)線的配送以及相關(guān)的問題。與此同時(shí)，我國(guó)汽車市場(chǎng)還不是很成熟，市場(chǎng)的需求不穩(wěn)定，這也便也降低了 RDP 的準(zhǔn)確性，也就間接影響了庫(kù)存控制。 2)物料在生產(chǎn)線積壓 在 RBCC，生產(chǎn)線的操作工每天執(zhí)行的早中晚三班制，他們?cè)谏现邪嗟臅r(shí)候根據(jù)后面三個(gè)班的生產(chǎn)線計(jì)劃、物料 TO 單，以及生產(chǎn)線上的原材料庫(kù)存，向超市開出物料需求單。 這樣將會(huì)存在很大的缺陷：生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率較低，生產(chǎn)線原材料占用了很大空間，降低了單位面積的產(chǎn)出率。 面對(duì)利潤(rùn)的減少和競(jìng)爭(zhēng)加劇，不但對(duì)處于上下游企業(yè)配套緊密的汽車行業(yè)的 RBCC的成本控制、盈利能力提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，作為上游的博世汽車部件有限公司采用精益 9 物流管理將會(huì)對(duì)其供應(yīng)商及其客戶（如奇瑞）產(chǎn)生影響。 博世原有的管理模式在 一定程度跟不上企業(yè)的高速發(fā)展。 JIT 模式就是暗示按量按需生產(chǎn)。 JIT 十分重視客戶的個(gè)性化需求；重視全面質(zhì)量管理；重視人的作用；重視對(duì)物流的控制，主張?jiān)谏a(chǎn)活動(dòng)中有 效降低采購(gòu)、物流成本。在理論上 ,當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品銷售時(shí)，市場(chǎng)就從系統(tǒng)的終端（如總裝線）拉動(dòng)產(chǎn)品，便形成對(duì)生產(chǎn)線的訂貨和采購(gòu)。 構(gòu)建博世生產(chǎn)系統(tǒng) （ BPS） 博世根據(jù)豐田生產(chǎn)方式、精益生產(chǎn)和其他先進(jìn)的管理方法 ,結(jié)合公司的生產(chǎn)管理現(xiàn)狀及發(fā)展策略和位置狀態(tài)的產(chǎn)業(yè)鏈的總結(jié) ,構(gòu)建了旨在以客戶滿意為導(dǎo)向的博世生產(chǎn)體系 (Bosch Production system， 簡(jiǎn)稱 BPS)，其基于客戶 滿意為核心 ,以消除浪費(fèi)的面向過程的企業(yè)管理理念。通過移動(dòng)類型及生產(chǎn)和物流的同步可以減少生產(chǎn)時(shí)間和庫(kù)存； 2)以過程為導(dǎo)向：指綜合整治 ,而不是一個(gè)單一的功能數(shù)優(yōu)化。讓每一個(gè)員工都知道自己對(duì)整個(gè)公司效益的貢獻(xiàn)； 8)持 續(xù)改進(jìn)：持續(xù)性避免浪費(fèi)，不存在“一直無法進(jìn)一步提高”的地方。而且 BPS 適用于內(nèi)部及外部組織結(jié)構(gòu)。 BPS 的基礎(chǔ)是 JIT 精益生產(chǎn)思想，從理論上講，博世生產(chǎn)體系 BPS 是豐田生產(chǎn)體系的衍生。精益生產(chǎn)方式是徹底地追求生產(chǎn)的合理性、高效性，能夠靈活地生產(chǎn)適應(yīng)各種需求的高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù) 13 和管理技術(shù)，其基本原理和諸多方法，對(duì)各企業(yè)均具有積極的意義。 14 3 長(zhǎng)沙博世 物流與供應(yīng)鏈的精益改進(jìn) 物流與供應(yīng)鏈情況分析 背景 供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@ 核心企業(yè)，從原材料開始，經(jīng)過不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等直到客戶。我們知道，供應(yīng)鏈管理的根本目的就是提高質(zhì)量、降低成本，從而增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。在原材料需求和生產(chǎn)線上物料的流動(dòng)主要是以“推動(dòng)”的形式進(jìn)行的，這樣往往出現(xiàn)一種后果 —— 計(jì)劃的產(chǎn)量與實(shí)際生產(chǎn)的產(chǎn)量不一致。這將要求制造商根據(jù)對(duì)未來銷售量的預(yù)測(cè)，先原料入庫(kù)，再生產(chǎn)、存貨。 RBCC 已經(jīng)意識(shí)到，要從客戶出發(fā)， ERP 結(jié)合拉動(dòng)管理，提供給整個(gè)供應(yīng)鏈一體化的精益模式。首先應(yīng)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部物流、實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置；通過減少在制品、拉動(dòng)系統(tǒng)的成品庫(kù)存；優(yōu)化程序管理，物料控制，降低原材料庫(kù)存。 在處理訂單方面，根據(jù)成品消耗來補(bǔ)充被采用拉動(dòng)式的生產(chǎn)系統(tǒng)消耗的量。假如出現(xiàn)與最小庫(kù)存的限制不一致的現(xiàn)象，這就要求規(guī)則必須定義清晰，并且建立好解決問題小組，以求保證措施在實(shí)施時(shí)，進(jìn)度結(jié)果清晰化。在拉動(dòng)系統(tǒng)中，增值鏈中的生產(chǎn)和物流只有在有真正的內(nèi)部或外部客戶需求時(shí)才會(huì)被觸發(fā)。很長(zhǎng)的反應(yīng)時(shí)間 集中的計(jì)劃和控制 穩(wěn)定的提前期 通過看板卡片，一個(gè)工廠可以用一種通用的料箱束運(yùn)送不同的零件到不同的生產(chǎn)地點(diǎn)。 BPS 是以降低成本為基本目的，在 生產(chǎn)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)全面展開的一種使生產(chǎn)有效進(jìn)行的新型生產(chǎn)方式。 (2)后工序來按量取件 改變生產(chǎn)“供給后工序”的傳統(tǒng)做法，由后工序向前工序取件，不能領(lǐng)取超過看板規(guī)定的數(shù)量，領(lǐng)取工件時(shí)，須將看板系在裝工件的容器上。 (4)利用減少看板數(shù)量來提高管理水平 18 在生產(chǎn)系統(tǒng)中庫(kù)存水平由看板數(shù)量來決定，因?yàn)槊恳粔K看板代表著一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)容器容量的工件，用減少看板數(shù)量、減少標(biāo)準(zhǔn)容量的方法，可減低庫(kù)存水平。 ●交付間隔期的安全庫(kù)存 S ●循環(huán)中使用的看板總數(shù)量 K 看板管理的應(yīng)用與效果 1)選擇適用看板管理 的零件 看板系統(tǒng)設(shè)計(jì)，需要考慮這些控制手段或工具對(duì)應(yīng)什么樣的零件。 首先根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)外包的零件進(jìn)行分類，具體主要是根據(jù)下列表格歸類并分析，找出了各自適用的管理方法。 RBCC 物流人員根據(jù)零部件的規(guī)格耗費(fèi)了大量時(shí)間整理和統(tǒng)計(jì)、總結(jié)出了所有零件的物流技術(shù)信息，然后根據(jù)類別制定了看板卡和標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)箱（周轉(zhuǎn)箱根據(jù)規(guī)格不同，主要由 A A A A4 和 A5 五種型號(hào)）。幫助企業(yè)科學(xué)準(zhǔn)確地確定看板數(shù)量，減少人工工作量并可根據(jù)需求節(jié)拍變化，確保看板張數(shù) 可根據(jù)需求變化及時(shí)調(diào)整?？窗蹇ㄌ讛?shù)的計(jì)算公式如下： D： 一段時(shí)間所需產(chǎn)品的平均數(shù)量［ pcs/time］ L： 補(bǔ)充訂貨的提前期［ pcs/time］ S： 安全庫(kù)存量，用提前期內(nèi)需求量的一個(gè)百分比表示 NC： 周轉(zhuǎn)箱的容量 (每個(gè)包裝中零件的數(shù)量 )［ parts/container］ F:用 戶存儲(chǔ)點(diǎn)的交貨頻率 看板卡數(shù)量計(jì)算公式： 4)看板卡的設(shè)計(jì)與操作 20 看板卡為所需信息統(tǒng)計(jì)完畢后，接下來可設(shè)計(jì)實(shí)際操作的看板卡。某些過程制造周期過長(zhǎng) ,以一個(gè)持續(xù)的能量流與其他過程直接連接不可靠 ,連續(xù)的看板無法實(shí)現(xiàn) ,需要建立中間“拉動(dòng)系統(tǒng)” ,作為一種工具用來給上各程序發(fā)指令，控制生產(chǎn)，形成超市拉動(dòng)。超市與其上、下道工序間 (庫(kù)房與生產(chǎn)線 )在一定的程度上取到了看 板效果，并且超市還管理者相當(dāng)一部分的看板。還有設(shè)備等也要跟著改變，容易 造成很大浪費(fèi)。生產(chǎn)計(jì)劃過程自動(dòng)運(yùn)行，不需要太多的人為干預(yù)，做到了真正的按需生產(chǎn)。在建立超市之前，生產(chǎn)線每天要辦理各種手續(xù)，如入庫(kù)手續(xù)，填寫入庫(kù)單。加上超市就在生產(chǎn)線旁邊，原料配送的路程大大縮短了。博世花費(fèi)了大量的時(shí)間與工作，并借助 SAP 系統(tǒng)將原材料的基本情況（如品種、單價(jià)）做了詳細(xì)數(shù)據(jù)記錄和統(tǒng)計(jì)分析，并綜合目前進(jìn)口及國(guó)產(chǎn)結(jié)構(gòu)規(guī)模和遠(yuǎn)期目標(biāo)為訂貨策略做了調(diào)整。增加看板管理中 A 部分流轉(zhuǎn)過程中的庫(kù)存控制，實(shí)行送料上線， B 部分全部看板管理， C 部分為通用件，更多的采用批量采購(gòu)，并把它放在超市經(jīng)營(yíng)管理 ,使用雙箱補(bǔ)貨，在任何時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題 ,控制庫(kù)存。不同材料，區(qū)別對(duì)待，雙方就在不同期限內(nèi)可更改訂貨數(shù)量和交貨期問題盡可能的達(dá)成一致并通過協(xié)議約束。加上安全庫(kù)存的建立是否科學(xué)合理關(guān)系到公司應(yīng)對(duì)需求變化，故其建立應(yīng)根據(jù)有效的市場(chǎng)預(yù)測(cè)量，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)計(jì)算和設(shè)定原材料和成品安全庫(kù)存，結(jié)合客戶需求方差和供應(yīng)方差在 SAP 系統(tǒng)內(nèi)建立動(dòng)態(tài)安全庫(kù)存，并保持持續(xù)性的更新。這正好需要將 ERP 系統(tǒng)應(yīng)用到精益制造的新型企業(yè)。這同時(shí)下一階段的博世持續(xù)改善項(xiàng)目。 在合作伙伴的選擇上，主要考慮以下幾點(diǎn)： 1)相同或相似的文化 2)雙方的高度信任 25 3)相互兼容的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持電子信息共享 4)產(chǎn)品質(zhì)量與供應(yīng) 因此， RBCC 在利用自身優(yōu)勢(shì)，在原材料的選擇上，積極扶持國(guó)內(nèi)企業(yè)，如無錫的一些廠商，這與博世無錫公司合作的良好基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)。 首先要及時(shí)了解客戶需求，掌握動(dòng)態(tài)的訂單需求。同時(shí)中間庫(kù)房再將適時(shí)消耗信息傳遞給博世的物流部。供應(yīng)商就能縮短反應(yīng)時(shí)間，有效的減少波動(dòng)性。但有些公司的零部件體積較大且數(shù)量不同，在運(yùn)輸?shù)臅?huì)浪費(fèi)車的體積，便采取供應(yīng)商自己配送到 RBCC。 針對(duì)反饋上來的問題系統(tǒng)制作如下魚骨圖（圖 41）的分析： 圖 41 生產(chǎn)工序魚骨圖 從圖 41 我們可以清晰的看到物料劃分和工序不明確是車間在制品堆積過多原材料的主要原因，其次是過早領(lǐng)料和管理不善引起的。這就需要ED 工程部門在 BOM 設(shè)計(jì)方案時(shí)考慮到工作中心同時(shí)維護(hù)工作中心所屬物料。 完成了工作中心設(shè)置和物料主數(shù)據(jù)維護(hù)后我們重新對(duì)庫(kù)存的物料進(jìn)行了分析，圖36： 29 圖 46 物料數(shù)據(jù) 對(duì)圖 46 分析后我們發(fā)現(xiàn)工序在后面的抽屜組、柜子組所占的庫(kù)存比例是前兩道工序的兩倍，也告訴了我們 H 公司生產(chǎn)物流中庫(kù)存高企，物流不暢的原因之一是過早采購(gòu)和過早領(lǐng)料。 開放性庫(kù)存與看板管理 原先按照項(xiàng)目領(lǐng)料，多為根據(jù) BOM 單小批量多批次領(lǐng)料，物料需求計(jì)劃也根據(jù)項(xiàng)目需求小批量多批次的下單訂料。為了降低庫(kù)存，每個(gè)物料的看板都只設(shè)置一天的周轉(zhuǎn)量，同時(shí)看板量每月檢查，確?？窗宓臏?zhǔn)確性。通過對(duì)成品庫(kù)存的研究，我們發(fā)現(xiàn)，大部分的成品在入庫(kù)的一周之內(nèi)都將發(fā)給客戶，而留在倉(cāng)庫(kù)里的成品絕大部分是某個(gè)大項(xiàng)目因?yàn)轫?xiàng)目還沒有全部完工而產(chǎn)生的庫(kù)存。 圖 47 投產(chǎn)訂單號(hào)更改對(duì)比 從圖 37 可以發(fā)現(xiàn)，投產(chǎn)的單元系統(tǒng)化（小批量生產(chǎn)）同樣可以避免提前領(lǐng)料和提前采購(gòu)的問題，也間接推進(jìn)了公司生產(chǎn)物料的周轉(zhuǎn)率。 1） 根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（工藝流程）布置或調(diào)整調(diào)整生產(chǎn)線， 2） 抽屜組生產(chǎn)線采用履帶輸送物料，生產(chǎn)線 U 型布置 3） 各組長(zhǎng)加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管控和監(jiān)督 4） 推行可移動(dòng)工作小車 31 5） 作業(yè)標(biāo)