【正文】 不變的核心競爭力，企業(yè)即使有了核心競爭力，也不可能一勞永逸。為了確保不斷發(fā)展自己的核心能力，有的企業(yè)將非核心業(yè)務“外包”出去，而專心搞自己擅長的部分。二戰(zhàn)后針對日本企業(yè)對美國經濟的挑戰(zhàn)，美國一些管理學家研究和總結日本企業(yè)管理經驗而創(chuàng)建了這一理論，人們注意到了文化差異對企業(yè)管理的影響，進而發(fā)現了社會文化與組織管理的融合——企業(yè)文化。企業(yè)文化不僅代表了企業(yè)的精神風貌，而且代表了企業(yè)的指導思想和經營哲學，它是企業(yè)價值觀取向、經營理念、管理制度、行為制度、行為準則、企業(yè)精神等方面的概括和升華，是一個企業(yè)的“精、氣、神”。企業(yè)文化是影響企業(yè)適應市場的策略和處理內部矛盾沖突的一系列準則和行為方式,如下圖所示。而唯一不能被模仿和復制的是企業(yè)的文化，尤其是企業(yè)文化的核心層——企業(yè)精神，因為這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設和世界觀，也凝結了在創(chuàng)業(yè)過程中被所有員工所認同，深植在每位員工的心里。（三）消費者在消費過程中更多地強調一種文化隨著市場的日趨繁榮，社會已開始由經濟型社會向文化型社會過渡，社會文化正滲透進生活的各個領域?？ǖぁ贝┰谏砩衔幢鼐捅葎e的品牌舒適，但它卻使人感到高貴和自信。而缺乏文化支撐的企業(yè)，則不能形成核心競爭力，不可能真正做大做強。查帕拉爾鋼鐵公司的核心競爭力是：把新技術迅速地運用到產品和工藝中的能力。第四，前三個系統(tǒng)的建立，在很大程度上是依賴于公司的價值觀，即建立在公司的文化之上的。如果沒有鼓勵個人創(chuàng)新，允許失敗，對外來新觀念持開放的態(tài)度，主動去豐富自己的知識，提高操作技能，就不會不怕承擔失敗的風險。、如何使企業(yè)文化成為企業(yè)的核心競爭力“文化”是虛擬的、空泛的，就像空氣一樣可以感覺到，卻看不見、摸不著，它必須有一系列載體，才能成為推動力。TCL集團是在完全沒有國家資本金投入的情況下，經過十多年的發(fā)展，從一個小型地方國有企業(yè)躋身于中國最大的十家電子企業(yè)行列，其原因在很大程度上得益于TCL人對企業(yè)文化的不斷更新和發(fā)展?？梢姡髽I(yè)文化必須不斷地有所創(chuàng)新，才能獲得強有力的生命，成為企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)文化的實質是通過共同的價值觀整合企業(yè)的行為，從而形成企業(yè)整體的合力，在市場上形成競爭優(yōu)勢，而不是僅僅讓別人記住這個企業(yè)。許多企業(yè)都提出“以人為本”的口號，但摩托羅拉公司的人本主義是有一系列具體的制度和措施作保障的，這些制度肯定個人尊嚴，實施充分掊訓，創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境，關心個人的成長和個人前途，為每位員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件和體驗成功的成就感。其實，由于每一個企業(yè)的構成成分不同，發(fā)展歷程不同，面對的競爭壓力不同，因而對環(huán)境作出反應的策略和處理內部沖突的方式也會有所不同。例如：中國鐵路通信信號集團公司的做法就很具有借鑒性。入世后，國家有關產業(yè)保護政策不再存在，通信產業(yè)作為一般性競爭行業(yè)。能否抓住機遇，關鍵在于能否把通信公司做成“主業(yè)突出、核心競爭力強的企業(yè)集團”。我們目前的市場主要集中在鐵路和城市軌道領域，我們正在向相關領域擴展。在以下工作基礎上，公司尤其強調以文化為靈魂，培育認同感，提升企業(yè)的核心競爭力。比如向職工宣傳科學的人才觀，從人才流失的教訓認清企業(yè)發(fā)展的嚴峻形勢，加深危機感；教育職工樹立“效率優(yōu)先、兼顧公平”觀念，正確認識“等級差別”，使之深入企業(yè)文化；宣傳國家新的改革措施和分配政策，使職工對企業(yè)改革舉措從認同到支持。這些制度和舉措不僅充分肯定了雙高人才流動的地位，提高了他們的積極性，也使普通員工的工作積極性、主動性得到增強，同時表明公司已經站在人力資本的高度進行人力資源運作，正在向人力資本運作方向邁進。公司召開了企業(yè)文化研討會，制定了《集團公司視覺識別系統(tǒng)》，統(tǒng)一企業(yè)標識；按照設計、制造、施工等不同職業(yè)特點，分別設計了《員工手冊》，《標準化工地建設內外形象標準和管理辦法》等，規(guī)范員工行為，建好形象窗口；重視文體活動，營造良好的人文氛圍；加大硬件投入，綠化美化企業(yè)環(huán)境；重視對外宣傳，提高企業(yè)的知名度。參 考 文 獻[1]李光斗主編：《品牌競爭力》,中國人民大學出版社2004年版[2]陳清泰、吳敬蓮主編:《塑造企業(yè)所有權文化》，中國財政經濟出版社2001年版[3]張衛(wèi)東、鐘熙維主編：《現代企業(yè)理論》，湖北人民出版社2002年版 [4]羅崇敏主編：《論企業(yè)創(chuàng)新》，經濟日報出版社2002年版 [5]朱江文章：《企業(yè)文化與核心競爭力》[6]劉光明主編：《企業(yè)文化》，經濟管理出版社2004年版 [7]賈春峰主編:《賈春峰說企業(yè)文化》，中國經濟出版社2004年版 [8]莊培章主編:《現代企業(yè)文化新論》，廈門大學出版社2004年版 [9]陳良茂主編：《現代企業(yè)的創(chuàng)新與競爭》，廣東人民出版社2004年版 [10]桑百川主編：《入世與中國企業(yè)發(fā)展策略》，對外經濟貿易大學出版社2003年版。五、結論綜上所述，我們可以看出人才、高新技術、先進的企業(yè)制度都不是企業(yè)的核心競爭力，只是企業(yè)表層的競爭力。良好的形象是企業(yè)的無形資產，也是增強核心競爭力必不可少的物質基礎。二是抓“本”，重視人力資本的作用。針對集團公司技術密集型的企業(yè)特點，黨委提出了“更高、更新、更好、更強”的企業(yè)精神，分階段開展了市場教育、改革形勢教育、集團經營教育等活動。在這一指導思想下，集團公司制定了新的戰(zhàn)略方針，即圍繞提高核心競爭能力，優(yōu)化資源配置，調整產品和產業(yè)結構，建立現代企業(yè)制度，真正發(fā)揮國有骨干企業(yè)作用，努力提高國際競爭力，在做強的過程中做大。我們的核心技術是什么？是系統(tǒng)開發(fā)和集成。從國內市場看，國家仍實行積極的財政政策，加大基礎設施的投入，交通市場廣闊；從國際市場看，發(fā)展中國家的鐵路和城軌市場呈上升趨勢。集團公司認識到：企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，如果只把主導產品和技術作為核心競爭力是不夠的，核心產品和技術是企業(yè)核心競爭力的物質表現，需要機制和精神層面來支撐，沒有好的精神和機制，人才會流失，技術會老化，資金會耗掉；有了好的精神和機制，才能搭建起人才、技術、資金等要素發(fā)揮最大潛能的管理平臺。這說明，企業(yè)文化是在某一文化背景下，將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標、經營策略、企業(yè)內外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式，它的形式可以是標準化的，但其側重點、價值內涵、基本假設各不相同，其類型和強度有所不同，只有適應企業(yè)的狀況，才能成為企業(yè)的核心競爭力。正因為有這些具體措施的保障，人本主義才構成摩托羅拉公司鮮明的文化特色，并使摩托羅拉公司在競爭中保持領先的地位。（三）企業(yè)文化必須與企業(yè)具體管理相結合，才能成為企業(yè)的核心競爭力精神因素對企業(yè)內部凝聚力、企業(yè)生產效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發(fā)揮作用的，它是滲透于企