【正文】 上實行了總價包干，導(dǎo)致業(yè)主對設(shè)計細(xì)節(jié)控制力降低， 而且最終可能會影響到工程質(zhì)量。第一階段中pmc在組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、確定所有技術(shù)方案、確定設(shè)備材料的價格和數(shù)量、對工程造價作出準(zhǔn)確估算后編制出設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書，從而確定工程的總承包商。 在市場經(jīng)濟(jì)逐漸演變成市場和計劃相結(jié)合的混合經(jīng)濟(jì)的境況下，bot（建設(shè)－經(jīng)營－轉(zhuǎn)讓）模式比較符合這種市場機制和政府干預(yù)相結(jié)合的混合經(jīng)濟(jì)的特色。這樣，承擔(dān)bot項目的私人機構(gòu)在bot項目的實施過程中的行為完全符合經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。在履約階段，政府又具有監(jiān)督檢查的權(quán)力，項目經(jīng)營中價格的制訂也受到政府的約束，政府還可以通過通用的bot法來約束bot項目公司的行為。但是，采用bot模式對加快我國基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和 改革的有著積極的作用，而且在提高項目運作效率、拉動內(nèi)需、增加就業(yè)以及國家一些戰(zhàn)略性發(fā)展項目上有著充分的推動作用。如果將bot與市場化劃等號，不但不能建立市場化，而且基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和運營也可能會出現(xiàn)畸形。lt。lt。lt。lt。lt。作者從lt。1998lt。pgt。/pgt。lt。lt。lt。1.。項目根據(jù)自身資源、未來發(fā)展趨勢制定出來的行動方案，預(yù)先決定干什么，如何去干，什么時候完成等問題。pgt。/pgt。fontface=quot。lt。lt。lt。lt。lt。lt。lt。lt。lt。lt。lt。lt。rectquot。lt。lt。msonexttextbox：X_x0000_s1029quot。lt。協(xié)調(diào)工作就是消除以上不利影響，使項目工作有序的順利進(jìn)行。pgt。gt。/fontgt。v：textboxstyle=quot。/v：textboxgt。v：shapetypegt。gt。v：formulasgt。gt。v：feqn=quot。/v：fgt。gt。v：feqn=quot。/v：fgt。gt。v：feqn=quot。/v：fgt。gt。v：feqn=quot。/v：fgt。gt。v：feqn=quot。/v：fgt。gt。v：feqn=quot。/v：fgt。v：pathconnecttype=quot。extrusionok=quot。/v：pathgt。 v：ext=quot。/lockgt。v：shapegt。/v：imagedatagt。v：shapegt。gt。/v：shapegt。lt。lt。/ 第26頁 共26頁。反思：管理是否從計劃開始；是否重視計劃；是否分析過計劃經(jīng)常跟不上變化或計劃總是落空的原因；當(dāng)感到現(xiàn)有資源不夠時，是否合理的組織過現(xiàn)有資源；是否存在多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮；是否意識到協(xié)調(diào)的重要性；是否知道控制的意義；如何控制隊伍，完成計劃。 lt。保證各項工作與計劃相符，防止偏差或人為扭曲，指出工作的錯誤和缺點，防止重犯。/v：textboxgt。v：textboxstyle=quot。/v：shapegt。v：imagedatagt。/v：shapetypegt。gt。lockaspectratio=quot。gt。gradientshapeok=quot。/v：formulasgt。gt。/v：fgt。v：feqn=quot。gt。/v：fgt。v：feqn=quot。gt。/v：fgt。v：feqn=quot。gt。/v：fgt。v：feqn=quot。gt。/v：fgt。v：feqn=quot。gt。/v：fgt。v：feqn=quot。/v：strokegt。v：stroke joinstyle=quot。/v：shapegt。gt。v：shapegt。fontsize=3gt。fontface=quot。/pgt。協(xié)調(diào)是連接、聯(lián)合、調(diào)動各方力量和資源，保證計劃完成。lt。lt。lt。tquot。lt。miterquot。lt。/fontgt。timesnewromanquot。 lt。指揮是使人員發(fā)揮作用，按照計劃行動，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。/fontgt。timesnewromanquot。 lt。lt。組織是對計劃執(zhí)行的分工，為項目的管理者提供所有必要的原料、設(shè)備、資本、人員。gt。pgt。/pgt。制定計劃的步驟：建立項目整體計劃目標(biāo)－分析計劃的前提條件和運行環(huán)境－決定備選方案－評估備選方案－選擇備選方案－制定派生計劃－編制預(yù)算，使計劃數(shù)字化。/fontgt。timesnewromanquot。 lt。lt。pgt。/pgt。年畢業(yè)至今就一直從事項目管理工作，下面簡單的談?wù)勛约旱囊恍┬牡煤腕w會。timesnewromanquot。lt。lt。項目管理心得lt。lt。lt。p。但是，一個國家或一個地區(qū)不可能全部或主要靠借錢來興建基礎(chǔ)設(shè)施，只能主要依靠政府和民眾的財力。項目發(fā)起人能充分利用項目經(jīng)濟(jì)狀況的彈性，減少資本金支出，拓寬項目資金的來源，并能將特定風(fēng)險轉(zhuǎn)移給放貸方，能極大地降低發(fā)起人的政治風(fēng)險；而放貸方在承擔(dān)風(fēng)險的同時卻大大提高了自身的收益率，并且在參與項目過程中會遇到的競爭較少；政府作為項目的參與方，在實施bot模式過程中能極大降低自身風(fēng)險，充分發(fā)動外資和私營企業(yè)或機構(gòu)的能動性和創(chuàng)造性，引進(jìn)先進(jìn)的管理模式和生產(chǎn)技術(shù)，并能充分合理地利用（請你支持：）資源，有利于發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)和金融資本市場。盡管bot協(xié)議的執(zhí)行全部由項目公司負(fù)責(zé)，但政府自始至終都擁有對該項目的控制權(quán)。 政府以招標(biāo)方式確定項目公司的做法本身也包含了競爭機制。采用這一模式能夠充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)水平，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計和施工，有利于縮短工期。但是由于現(xiàn)在國內(nèi)能夠承擔(dān)大型epc項目的承包商數(shù)量不多，經(jīng)驗也不是很豐富，導(dǎo)致承包商在投標(biāo)報價時可能報價過低，加上由于經(jīng)驗影響到管理能力，可能直接影響到項目的工程造價、效益及質(zhì)量。 而在設(shè)計－建造總承包模式（db）中，業(yè)主在選定總承包商時能把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評定標(biāo)準(zhǔn)，這在很大程度上能使業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計，并且總承包商能在設(shè)計階段充分考慮施工因素，可以最大程度地減少由于設(shè)計錯誤引起的變更。從原來的懵懂不知到現(xiàn)在的漸學(xué)漸深，可以說這段時間的學(xué)習(xí)對我以后進(jìn)一步學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識以及今后的實際工作都是有很大益處的，在這里我簡要談一下我對工程項目管理模式的一些心得體會。因此，要建立項目溝通機制，要以溝通計劃的方式和各相關(guān)方建立溝通渠道，同時要注重提高溝通意識、溝通技能和溝通效率，要使每一次的溝通都暢通，每一次的溝通都有效，用高效的溝通促進(jìn)項目管理的順利實施。項目控制的依據(jù)是項目計劃，在實施中要不間斷地對每個工序的實際狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)督檢查，找出與計劃的偏差，通過分析評估，找出偏差原因，制定有針對性的措施，實施糾偏，保證項目按照計劃的工期和目標(biāo)實現(xiàn)。項目的核心計劃主要有范圍計劃、時間計劃、資源計劃和費用計劃，主要工具是采用工作分解結(jié)構(gòu)（wps）。管理目標(biāo)是項目管理的指南針，是項目團(tuán)隊共同努力的方向，是項目管理成功實施的前提。同時，項目經(jīng)理作為項目團(tuán)隊的主要領(lǐng)導(dǎo)，對項目的成功完成負(fù)有全