【正文】 造性。 （ 3）關(guān)于選題理由，應(yīng)直接寫出選此課題的目的和必要性，不要長篇大論地陳述背景。 有的小組，為了強(qiáng)調(diào)所選課題的重要性，從國際的發(fā)展趨勢講到國內(nèi)的先進(jìn)水平，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變講到市場經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，密密麻麻的文字寫了一大篇。 二、現(xiàn)狀調(diào)查 課題確定之后，就要掌握問題嚴(yán)重到什么程度，這就要對現(xiàn)狀 進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查。因此，現(xiàn)狀調(diào)查這一步驟是一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，在整個(gè) QC 小組活動(dòng)程序中起到承上啟下的作用。 如果在選題時(shí)已收集了一定程度的數(shù)據(jù)，可在這基礎(chǔ)上再收 集有關(guān)的數(shù)據(jù)，以便更詳細(xì)、準(zhǔn)確地掌握實(shí)際情況。不可比的數(shù)據(jù)不能作為說明采取對策有效性的證據(jù)。 （ 2）對現(xiàn)狀調(diào) 查取得的數(shù)據(jù)要整理、分類，進(jìn)行分層分析，以便找到問題的癥結(jié)所在。 企業(yè) ()大量管理資料下載 為了對數(shù)據(jù)進(jìn)行分類分析，通常可把數(shù)據(jù)按以下幾種 標(biāo)志分類： ① 按時(shí)間區(qū)分。 ③ 按癥狀來區(qū)分。 （ 3）不僅收集已有記錄的數(shù)據(jù)，更需親自到現(xiàn)場去觀察，去測量，去跟蹤，直接掌握第一手資料，以掌握問題的實(shí)質(zhì)。也是為檢查活動(dòng)的效果提供依據(jù)。企業(yè)在每年年初要制定企業(yè)年度方針，以及在生產(chǎn)經(jīng)營上到年底要達(dá)到什么樣的水平。沒有自信，就不可能去努力奮斗，克服困難。例如 降低 零件加工廢品率 的課題，通過現(xiàn)狀調(diào)查分層分析，找出是 A 工序不合格率高所造成， A工序不合格率降下來，整個(gè)零件的加工廢品率也就可大幅度下降。 （ 2）目標(biāo)要明確表示 。所以如有量化的目標(biāo)，才能檢查，才能對比。應(yīng)該陳述清楚制定這個(gè)目標(biāo)水平的理由，使別的小組能從中得到啟發(fā)。 對于指令性的課題，由于課題和目標(biāo)都是指令性的，就不需要先進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查，可以對目標(biāo)的可行性進(jìn)行分析。如果是指令性課題和目標(biāo)，而現(xiàn)存問題不明確，則在分析原因之前，先要把現(xiàn)狀與目標(biāo)值之間的差距調(diào)查分析清楚。 在分析原因時(shí)要注意以下四個(gè)問題： （ 1）要針對所存在的問題分析原因。如果已經(jīng)找到癥結(jié)所在而棄之不管，又回到針對課題的總問題來分析原因，則同樣會(huì)出現(xiàn)邏輯上的混亂，也會(huì)使分析 的原因針對性不強(qiáng)。如果要分析的是管理問題，則常從影響它的各管理系統(tǒng)展開分析。 （ 3）分析原因要徹底。分析到這里，原因就很具體了，而且已經(jīng)到了可直接采取對策的程度。如分析到 工藝不合理 、 設(shè)備精度低 、 人員素質(zhì)差 等就作為末端因素。各小組在活動(dòng)過程中，可根據(jù)所存在問題的情況以及對方法的熟悉、掌握的程度選用。反之，如果盲目追求應(yīng)用新穎方法，又對新方法未準(zhǔn)確掌握，反而會(huì)造成應(yīng)用上的錯(cuò)誤。 確定主要原因可按以下三個(gè)步驟進(jìn)行： （ 1）把因果圖、系統(tǒng)圖或關(guān)聯(lián)圖中的末端因素收集起來，因?yàn)槟┒艘蛩厥菃栴}的根源，所以主要原因要在末端因素中選取。 （ 3）對末端因素逐條確認(rèn)，以找出真正影響問題的主要原因。這和醫(yī)生看病一樣，根據(jù)病人的癥狀，分析可能有多種病所造成?，F(xiàn)場驗(yàn)證是到現(xiàn)場通過試驗(yàn)，取得數(shù)據(jù)來證明。 ② 現(xiàn)場測試、測量。 ③ 調(diào)查、分析。采用舉手表決、 01 打分法 、按重要度評分法等，均不可 取。確定主要原因常用的方法有調(diào)查表、簡易圖表、散布圖、正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)法。如針對 工具不好用 這一主要原因，是在原有基礎(chǔ)上改進(jìn)，還是重新設(shè)計(jì)制造一個(gè)新的工具，還是用別的工具替代，對策提得越具體越好。 ① 分析研究對策的有效性。如對策需要某一手段，而企業(yè)沒有，目前企業(yè)又不可能拿出這么多資金購買，所以就無法實(shí)施；又如該對策實(shí)施后會(huì)使環(huán)境保護(hù)指標(biāo)嚴(yán)重超標(biāo)，所以，涉及違反國家法規(guī)法令的對策也不可實(shí)施采用。如修理行業(yè)常用的 墊塊銅皮 來消除間隙的應(yīng)急對策就是屬于這種性質(zhì)。由于對策是小組成員自己實(shí)施完成的，就更能激發(fā)小組成員的自豪感，對成員也會(huì)倍加愛護(hù) 。把對策內(nèi)容落實(shí)到對策表中去。 5W 1H是六個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母，即 What（對策）、 Why（目標(biāo)）、 Who（負(fù)責(zé)人）、 Where（ 地點(diǎn)）、 When（時(shí)間）、 How（措施）。 在實(shí)施過程中如遇到困難 無法進(jìn)行下去時(shí)，應(yīng)及時(shí)由小組成員討論，如果確實(shí)無法克服，可以修改對策，再按新對策實(shí)施。 （ 1）把對策實(shí)施后的數(shù)據(jù)與對策實(shí)施前的現(xiàn)狀以及小組制定的目標(biāo)進(jìn)行比較。另一種是未達(dá)到小組制定的目標(biāo)，說明問題沒有徹底解決，可能是主要原因尚未完全找到，也可能是對策制定得不妥，不能有效地解決問題，所以就要 回到第四步驟，重新分析原因開始，再往下進(jìn)行直至達(dá)到目標(biāo)。解決了問題，取得了成果，就可以計(jì)算解決這個(gè)問題能為企業(yè)帶來多少經(jīng)濟(jì)效益，這樣能更好地鼓舞士氣，增加自豪感、調(diào)動(dòng)積極性。 九、 制定鞏固措施 取得效果后，就要把效果維持下去，并防止問題的再發(fā)生。 （ 2）再到現(xiàn)場確認(rèn)，是否按新的方法操作（工作）和執(zhí)行了新的標(biāo)準(zhǔn)、辦法、制度。成果完成，小組成員要坐在一起圍繞以下內(nèi)容認(rèn)真進(jìn)行總結(jié)： （ 1）通過此次活動(dòng)，除了解決本課題外還解決了哪些相關(guān)問題，還需要抓住哪些沒有解決的問題。 QCC 知識的掌握、解決問題的信心、團(tuán)隊(duì)精神的增強(qiáng)等方面來總結(jié)，這些效果雖然不直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但卻是非常寶貴的精神財(cái)富。熟練地掌握程度和方法的應(yīng)用，并重視用數(shù)據(jù)說明事實(shí)，就能提高解決問題 的能力，從而提高小組成員的素質(zhì)。 上述 QC 小組活動(dòng)的程序是國內(nèi)外 QC小組活動(dòng)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。 （ 3）認(rèn)真總結(jié)通過此次活動(dòng)所取得的無形效 果。鞏固期的長短應(yīng)根據(jù)實(shí)際需 要確定，只要有足夠的時(shí)間說明在實(shí)現(xiàn)運(yùn)行中效果是穩(wěn)定的就可以。 （ 1）把對策表中通過實(shí)施已證明了的有效措施（如變更的工作方法、操作標(biāo)準(zhǔn)；變更的有關(guān)參數(shù)、圖紙、資料、規(guī)章制度等）初步納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)有關(guān)主管部門批準(zhǔn)。一般計(jì)算時(shí)間不超過活動(dòng)期（包括鞏固期在內(nèi)）。這正是 PDCA 循環(huán)的特點(diǎn)之一，即大環(huán)套小環(huán)。更主要的是要與小組制定的目標(biāo)值進(jìn)行比較，看是否達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)。 在實(shí)施過程中應(yīng)做好活動(dòng)記錄，把每條對策的具體實(shí)施時(shí)間、參加人員、活動(dòng)地點(diǎn)與具體怎么做的，遇到什么困難，如何克服的，花了多少費(fèi)用都加以記錄，以便為最后整理成果報(bào)告提供依據(jù)。 七、實(shí)施對策 企業(yè) ()大量管理資料下載 對策制定完畢，小組成員就可以嚴(yán)格按照對策表列出的改進(jìn)措施計(jì)劃加以實(shí)施。 對策表是整個(gè)改進(jìn)措施的計(jì)劃，是下一步實(shí)施對策的依據(jù)，必須做到對策清楚、目標(biāo)明確、責(zé)任落實(shí)。 （ 3）制定對策表。 ④ 盡量采用依靠小組自己的力量，自己動(dòng)手能夠做到的對策。必要時(shí)作多方案的可行性分析論證再確定。 ② 分析研究對策的可實(shí)施性。 （ 2）研究、確定所采取的對策。 制定對策通?？梢苑秩齻€(gè)步驟進(jìn)行： （ 1）提 出對策。 企業(yè) ()大量管理資料下載 末端因素要逐條確認(rèn)，不逐條確認(rèn)，就有可能把本來是主要原因的因素漏掉。 總之，確認(rèn)必須要小組成員親自到現(xiàn)場，親自去觀察、調(diào)查、測量、試驗(yàn)，取得數(shù)據(jù)才能為確定主要原因提供依據(jù)。這對機(jī)器、材料、環(huán)境類因素進(jìn)行確認(rèn)時(shí)，常常是很有 效的。如對某一個(gè)參數(shù)定得不合適的影響因素進(jìn)行確認(rèn)時(shí)，就需要到現(xiàn)場做一些試驗(yàn)，變動(dòng)一下該參數(shù)，看它的結(jié)果有無明顯的差異，來確定它是不是真正影響問題的主要原因。如還不能充分證明時(shí)，還要做進(jìn)一步的檢查，取得進(jìn)一步的證據(jù)，以作最后確診。數(shù)據(jù)表明該因素確實(shí)對問題有重要影響，就 承認(rèn) 它是主要原因；如數(shù)據(jù)表明該因素對問題影響不大，就 不承認(rèn) 該因素為主要原因，并予以排除。所謂不可抗拒因素，就是指小組乃至企業(yè)都無法采取對策的因素。 五、確定主要原因 通過分析原因，分析出有可能影響問題的原因有很多條，其中有的確實(shí)是影響問題的主要原因，有的則不是。 方法名稱 適用場合 原因之間的關(guān)系 展開層次 因果圖 針對單一問題進(jìn)行原因分析 原因之間沒有交叉影響 一般不超過四層 系統(tǒng)圖 針對單一問題進(jìn)行原因分析 原因之間沒有交叉影響 沒有限制 關(guān)聯(lián)圖 針對單一問題或兩個(gè) 以上問題進(jìn)行原因分析 原因之間有交叉影響 沒有限制 企業(yè) ()大量管理資料下載 系統(tǒng)圖和關(guān)聯(lián)圖都有多種形式，選用的原則是只要能正確地表達(dá)清楚，能用簡單的方法就不用復(fù)雜的方法，能用經(jīng)常用的、大家都了解的型式，就不用不常用的、大家不熟悉的型式，更不要盲目追求方法應(yīng)用的高、深、新，提倡簡單化原則。 （ 4）要正確、恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用統(tǒng)計(jì)方法。所以原因分析徹底，就能使對策制定得簡單、明確、針對性強(qiáng)。所謂 分析徹底 就是展開分析到可直接采取對策的具體因素為止。這時(shí)組長就要按照分析原因第一步首先要展示問題全貌的要求掌握會(huì)議。分析原因要從各種角度把有影響的原因都找出來，晝避免遺漏。有的小組在解決課題過程中，明確了所存在的問題是 服務(wù)差 ，然而在分析原因時(shí)卻針對 怎樣當(dāng)好顧客的朋友 來分析，這就犯了邏輯性錯(cuò)誤。這和醫(yī)生看病的道理是一樣的。 設(shè)定目標(biāo)所用的方法，通常可用柱狀圖、折線圖等簡易圖表。如目前國內(nèi) 同行業(yè)先進(jìn)水平達(dá)到什么程度，而我們在設(shè)備條件、人員條件、原材料等方面都一樣，所以我們也要達(dá)到這個(gè)水平；或是過去歷史上曾接近或達(dá)到過這個(gè)水平，現(xiàn)在部分條件又得到了改善，就應(yīng)該穩(wěn)定達(dá)到這個(gè)水平；或是上級對我們的考核指標(biāo)，我們必須達(dá)到；或是顧客提出的要求，否則就不能占領(lǐng)市場，等等。 （ 3）要說明制定目標(biāo)的依據(jù)。沒有量化的目標(biāo)，在對策實(shí)施后就無法證明是否已實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。這樣就完全對應(yīng)起來。如課題名稱是 降低 零件的加工廢品率 ，現(xiàn)狀也已調(diào)查清楚，設(shè)定目標(biāo)就是要回答廢品率由現(xiàn)在的多少，降低到多少。 QC 小組搞質(zhì)量改進(jìn)，解決課題 也是如此。這種說法是錯(cuò)誤的。 現(xiàn)狀調(diào) 查常用的方法有：調(diào)查表、簡易圖表、排列圖、直方圖、控制圖、散布圖、分層法等。 ④ 按作業(yè)區(qū)分。