【正文】 自己的情況決定生產(chǎn)的優(yōu)先順序，由于作業(yè)準(zhǔn)備、作業(yè)分配的不合理而引起工序混亂，繼而變更作業(yè)、延遲交貨的現(xiàn)象頻繁發(fā)生。 水平 3 以監(jiān)督者為中心， 開始通過小日程計(jì)劃和作業(yè)指示開展零部件準(zhǔn)備和進(jìn)度管理的改善活動(dòng)。 執(zhí)行課題 2生產(chǎn)計(jì)劃的彈性化 水平 1 生產(chǎn)計(jì)劃沒有系統(tǒng)化，即使有，也仍然難以應(yīng)對(duì)短交貨期。 水平 4 完成了符合工廠特性和需求的靈活的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)的構(gòu)造及其操作培訓(xùn)。此外，對(duì)于工序的在制品狀況誰(shuí)也不清楚。并且通過作業(yè)日?qǐng)?bào)等形式收集這些方面的實(shí)施狀況，并利用到進(jìn)度的把握、調(diào)整以及日程計(jì)劃的 修改上。 水平 5 生產(chǎn)實(shí)績(jī)的數(shù)據(jù)被反饋到生產(chǎn)系統(tǒng)中，兩者之間實(shí)現(xiàn)了迅速而靈活的配合。此外，由于前后工序以及外部購(gòu)買的進(jìn)度不明確，車間就像處在一座孤島上，七零八落地進(jìn)行各自的作業(yè)。 水平 4 各工序或各車間能隨時(shí)掌握日程計(jì)劃的變更、前后并行工序的進(jìn)度，以制定所負(fù)責(zé)的工序和車間的作業(yè)計(jì)劃，或者在必要時(shí)進(jìn)行微調(diào)整來推進(jìn)作業(yè)。在工序之間、部門之間 ，在制品作為中間產(chǎn)品被堆積如山。 水平 3 即便是多種少量生產(chǎn)，也力圖做到生產(chǎn)的流水線化。同時(shí)，對(duì)訂單變更的靈活應(yīng)對(duì)取得了飛躍性的進(jìn)步。 水平 4實(shí)施培養(yǎng)多技能工的計(jì)劃，定期地輪流進(jìn)行培養(yǎng)多技能工的培訓(xùn)。 水平 2 為了 把握由“等待的損耗”和“不需要品的生產(chǎn)”而引起的實(shí)際滯留狀況，進(jìn)行了具體情況的調(diào)查和分析，并開始著手改善的對(duì)策。其結(jié)果是，雖然各種生產(chǎn)方式并存，但如果能夠自覺地運(yùn)用，同時(shí)全體員工保持最 佳的合作方式，滯留將一步步向零趨近。 水平 3 改善了生產(chǎn)日程計(jì)劃和內(nèi)部生產(chǎn)進(jìn)度之間的匹配，將需要采購(gòu)的零部件分為提前準(zhǔn)備和確定準(zhǔn)備部分，而針對(duì)確定準(zhǔn)備的部分，采用在臨近最后的時(shí)間點(diǎn)上再 采購(gòu)的方式。在具體執(zhí)行時(shí)，若能保證公正和客觀，則可確立訂單發(fā)行者的威信。 執(zhí)行課題 1直視庫(kù)存 水平 1 沒有庫(kù)存的賬本，或者雖有數(shù)據(jù)卻不正確，庫(kù)存狀況 (品種、數(shù)量、場(chǎng)所、金額 )不明。 水平 2確立了“保證必要的庫(kù)存，但嚴(yán)格加以控制”的基本方針，并且開始了對(duì)庫(kù)存狀況的調(diào)查和把握。運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理。利用條形碼管理人出庫(kù)，能遵守交貨期，且質(zhì)量有保證，被客戶判定為免檢產(chǎn)品。 水平 3 根據(jù) ABC的劃分，規(guī)定了不同的訂單發(fā)行方式、成本計(jì)算方式、保管方式的原則，并據(jù)此實(shí)施訂單發(fā)行和庫(kù)存管理。這種狀態(tài)維持了 3年以上。庫(kù)存過剩、不足屢屢出現(xiàn)。 水平 4 采用了按需 (要 )確定的準(zhǔn)備方式；訂單發(fā)行的權(quán)限明確，建立了認(rèn)可的體制；采取指標(biāo)達(dá)標(biāo)法，有計(jì)劃地進(jìn)行督促、催促，幾乎沒有出現(xiàn)庫(kù)存不足的現(xiàn)象。 水平 2 按照母公司的要求或者生產(chǎn)執(zhí)行者的委托人的要求，大量地先行準(zhǔn)備，入庫(kù)保存。先行準(zhǔn)備零部件的采購(gòu)量、庫(kù)存量得到削減。 水平 2 已經(jīng)開始進(jìn)行庫(kù)存的現(xiàn)場(chǎng)盤點(diǎn) (品種、數(shù)量 )和壓縮庫(kù)存的試驗(yàn)性操作。 水平 5 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率居同行的前列，這種狀態(tài)已維持 3年以上。 水平 3 確定了應(yīng)該進(jìn)行管理的半成品的選定基準(zhǔn)和適當(dāng)?shù)膸?kù)存水準(zhǔn)。 執(zhí)行課題 7 壓縮工序之間的滯留庫(kù)存 水平 1 庫(kù)存處于無管理狀態(tài)，工序之間有大量的在制 產(chǎn)品庫(kù)存。全公司范圍內(nèi)的工序之間的滯留庫(kù)存正在削減。 執(zhí)行 課題 8 工廠內(nèi)部物流的改善 水平 1 工廠內(nèi)部物流處于聽其自然的管理狀態(tài)。 水平 4 進(jìn)行了布局、搬運(yùn)方法等在內(nèi)的全工廠物流的綜合性改善，并增加了必要的投資。在 1，中，產(chǎn)品構(gòu)成和基本設(shè)計(jì)成為既定的制約條件，因而我們應(yīng)在生產(chǎn)設(shè)計(jì)以后的改善和對(duì)機(jī)械設(shè)備根本修正的基礎(chǔ)上，力爭(zhēng)更大的成本降低。 水平 4 由設(shè)計(jì)部門主持的設(shè)計(jì)討論會(huì)定期舉行，具備了在初期流動(dòng)階段排除質(zhì)量問題以及縮短交貨期的基本體制。此外，在公司內(nèi)成立了專門的隊(duì)伍，開始了啟蒙運(yùn)動(dòng)。像這種有組織的活動(dòng)已經(jīng)持續(xù) 3年以上。與此同時(shí)，完善了項(xiàng)目小組等的組織體系，進(jìn)一步推進(jìn)和確立了成本數(shù)據(jù)庫(kù)的構(gòu)建。 執(zhí)行課題 4 通用零部件的擴(kuò)大 水平 1 完全按照顧客的要求，形成產(chǎn)品系列、零部件群的構(gòu)成，產(chǎn)品的品種沒有一定的規(guī)律，因而呈現(xiàn)出多樣化。同時(shí)，開始開展了推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化體制的活動(dòng)。無法挪用的零部件被分散在零部件倉(cāng)庫(kù)、工序場(chǎng)地及其他地方，其中大部分成為長(zhǎng)期庫(kù)存。 水平 4 通過新技術(shù)以及對(duì)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)晶的采用，從根本上 9J減零部件數(shù)量。 水平 3 開始建立工序編制委員會(huì)等的組織體制，對(duì)所有產(chǎn)品重新進(jìn)行認(rèn)識(shí)、修正。 執(zhí)行課題 7 設(shè)備的靈活性和工序的重新編制 水平 1 對(duì)于利用“單位時(shí)間生產(chǎn)量大的笨重型機(jī)械設(shè)備”的持續(xù)的生產(chǎn)活動(dòng)沒有任何疑問。 水平 4通過機(jī)械設(shè)備的小型化、低價(jià) 格，來提高對(duì)開工率變化風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)變能力，對(duì)于生產(chǎn)品種的改變，也可通過工序、機(jī)械設(shè)備靈活的改組替換進(jìn)行應(yīng)對(duì)。 執(zhí)行課題 8合作管理 水平 1 營(yíng)業(yè)、設(shè)計(jì)、制 造、管理等各部門各自為政，各自為內(nèi)部的調(diào)整傾注了大量的精力，而從工廠整體來看，由于缺乏合作，導(dǎo)致作業(yè)重復(fù)、沖突，或者重要信息沒有傳達(dá)，并因此出現(xiàn)浪費(fèi)和損耗。 水平 5 力爭(zhēng)使包括顧客、采購(gòu)和外協(xié)廠家、甚至物流業(yè)者在內(nèi)的整個(gè)生產(chǎn) 量得到質(zhì)的提高，不斷推進(jìn)在多個(gè)企業(yè)合作下的業(yè)務(wù)流程的重組。 水平 3 站在“業(yè)務(wù)流程應(yīng)該從全工廠角度出發(fā)進(jìn)行最優(yōu)化”的觀點(diǎn)，利用 CE技法，重新進(jìn)行構(gòu)建，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)效率的提高和管理 成本的降低。 水平 5 在生產(chǎn)品種的 QO分析上，實(shí)施了以多種少量乃至變量生產(chǎn)產(chǎn)品為對(duì)象的小型、低價(jià)格設(shè)備的再定位和 U字型生產(chǎn)線、單元生產(chǎn)線及其他的工序編制的改革。 水平 2從“整體最優(yōu)”的觀點(diǎn)看待根據(jù)笨重型機(jī)械設(shè)備制定的工序編制，就會(huì)發(fā)覺它并沒有帶來效率， (而是使效率降低 )，并在進(jìn)行全面修正的前提下開始了研究討論。 水平 4針對(duì)全體人員，進(jìn)行包括裝配工序在內(nèi)的削減總工時(shí)或?qū)嵤┕ば蚵?lián)合的教育培訓(xùn)。 執(zhí)行課題 6削減工時(shí) 水平 1 面對(duì)現(xiàn)在的制造設(shè)備、工序編制和布局，卻仍然按照以前的工序步驟和作業(yè)方法進(jìn)行加工、裝配作業(yè)，而沒有人提出任何的疑問。 水平 3通過對(duì)構(gòu)造以及機(jī)能方面的修正和總結(jié)的近似系統(tǒng)的方法開始了削減零部件數(shù)量的努力。 水平 5 以全公司所有零部件為對(duì)象推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施，擴(kuò)大通用品，徹底削減日常生產(chǎn)零部件或采購(gòu)零部件的種類。 水平 2 通過對(duì)產(chǎn)品系列的根本的修正，著手削減零部件的種類；同時(shí)也開始 制定有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)晶的規(guī)程。由于能實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行更新，可靠性高，為精確計(jì)算報(bào)價(jià)和成本管理等有效地利用。 水平 2 企業(yè)已經(jīng)開始了成本數(shù)據(jù)的集中和整理，同時(shí)還開始學(xué)習(xí)成本數(shù)據(jù)庫(kù)的構(gòu)建和運(yùn)用。 水平 4 通過成立全公司的 VA/VE 委員會(huì)，擴(kuò)大、強(qiáng)化了組織隊(duì)伍，在全公司范圍內(nèi)對(duì)主要的零部件進(jìn)行了徹底的研究討論，并開始取得了成本大幅降低的成果。 執(zhí)行課題 2 VA／ VE活動(dòng)的推進(jìn) 水平 1 完全不知道 VA／ VE價(jià)值分析法。 水平 2 重視設(shè)計(jì)部門和制造部門之間的合作，并開始努力推倒相互之間無形的壁壘；但目前還停留在發(fā)行圖紙時(shí)召開設(shè)計(jì)說明會(huì)，即單方面地傳達(dá) 制造的注意事項(xiàng)的水平上。 Ⅶ I成本減半 從“ I根基的改善”到“Ⅶ壓縮庫(kù)存”的過程中，我們將設(shè)計(jì)圖紙和機(jī)械設(shè)備作為“既定之物”，從改善 對(duì)象中排除出去。 水平 3 部分的工廠內(nèi)部物流得到了改善。 水平 5 通過適當(dāng)保持中間產(chǎn)晶的緩沖庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)了工序間滯留庫(kù)存為零和工廠內(nèi)無庫(kù)存工序的目標(biāo)。在對(duì)零部件加工完成的中間產(chǎn)晶集中進(jìn)行管理的條件下，開始了建立排除滯留庫(kù)存機(jī)制的探討。 水平 4 確立了控制半成品的系統(tǒng)、組織和制度。 水平 2 認(rèn)識(shí)到“應(yīng)該允許加工部門和裝配部門之間的半成品庫(kù)存，并進(jìn)行戰(zhàn)略性的利用，以應(yīng)對(duì)短交貨期，增加獲得訂單的可能，但是，卻不允許部門內(nèi)部存在工序在制產(chǎn)品。生產(chǎn)計(jì)劃的精確度得到了提高，只采購(gòu)必要的材料，定期地實(shí)施對(duì)長(zhǎng)期庫(kù)存的判斷和處理。企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的迅速籌備體制建立起采了。執(zhí)行者從營(yíng)業(yè)部門獲取信息。能夠應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，快速發(fā)行訂單。已著手建立掌握庫(kù)存不足或過剩情況的機(jī)制。而管理者既不能具體掌握詳細(xì)情況，也不具有一定的管理水準(zhǔn)， 對(duì)采購(gòu)主管的話圍圇吞棗，沒能把握庫(kù)存不足或過剩的狀況。 水平 4 對(duì)于 A、 B品種中特別重要的零部件，采用“按需 (要 )確定的準(zhǔn)備方式”，沒有滯留庫(kù)存。 水平 2 理解了劃分 ABC的必要性，并開始劃分 ABC。對(duì)重要的品種，設(shè)定庫(kù)存滯留天數(shù) (或周轉(zhuǎn)率 )目標(biāo)，實(shí)施庫(kù)存的削減。 水平 3 100％地掌握了庫(kù)存狀況。對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)的盤存一季度或一年才搞一次。為了應(yīng)對(duì)短交貨期， 企業(yè)不能缺少用以緩沖的庫(kù)存。通過指標(biāo)達(dá)標(biāo)法的方式和利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的警報(bào)方式，在事先實(shí)施督促和提前修改指示的同時(shí)，向外協(xié)廠家和供應(yīng)商表示“確定的訂單絕對(duì)不會(huì)更改”，以取得他們的信任。 水平 2 工廠已開始調(diào)查交貨期推遲的實(shí)際原因。 水平 4 堅(jiān)持推進(jìn)“不滯留，向前流”的方針，例如設(shè)置可以多方面支援搬運(yùn)、作業(yè)安排、統(tǒng)一管理進(jìn)度等工作的專員等，切實(shí)推進(jìn)工序管理的改善。 執(zhí)行課題 7零滯留化 水平 1 等待零部件的獲取、等待工序、等待批量、等待搬運(yùn)等等的浪費(fèi)較多。 水平 2 關(guān)注生產(chǎn)線的問題點(diǎn)并進(jìn)行了現(xiàn)狀分析，在制定的改善方案中包括了培養(yǎng)多技能工的計(jì)劃。 水平 4修改工序系列、工序布局，對(duì)監(jiān)督者和操作 者進(jìn)行培訓(xùn)，充分利用作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間的縮短等作業(yè)成果，橫向開展批量化的實(shí)施活動(dòng)。雖然工序現(xiàn)場(chǎng)拼命努力，卻還是會(huì)出現(xiàn)等待和庫(kù)存的損耗，縮短交貨期并非想象的那樣簡(jiǎn)單。營(yíng)業(yè)和車間的合作順利發(fā)展，工序或者車間之間相互的關(guān)心和合作得到飛躍的提高。 水平 2 包括車間現(xiàn)場(chǎng)在內(nèi)，全體員工已經(jīng)掌握了計(jì)算機(jī)的操作，而且能自己提取并參考必要的信息，采取措施解決問題。交貨期延遲降為零，現(xiàn)在正朝著縮短交貨期的目標(biāo)努力。 水平 4 建立了工序管理系統(tǒng)，并且可以迅速準(zhǔn)確地掌握進(jìn)度和在制品滯留的狀況。各工序之間的進(jìn)度參差不 齊，出現(xiàn)了由于“等待”而帶來的損耗，工序之間的在制品滯留加劇，即便考慮了解決的辦法，卻不能適時(shí)地采取有效的手段。 執(zhí)行課題 3工序管理 水平 1 企業(yè)還沒有建立生產(chǎn)管理職員在收集、掌握進(jìn)度狀況的水 平上進(jìn)行實(shí)績(jī)報(bào)告的制度。 水平 2 開始建立推進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)化的體制，掌握了工廠特性、業(yè)務(wù)處理流程、既有的系統(tǒng)環(huán)境等現(xiàn)狀。 水平 4 及時(shí)地、準(zhǔn)確地向生產(chǎn)管理部門傳達(dá)小日程計(jì)劃以及更新的信息、進(jìn)展?fàn)顩r等，還進(jìn)行了包括向中日程計(jì)劃進(jìn)行反饋的、兩者間的合作機(jī)制的改善。只有監(jiān)督者對(duì)于制造的關(guān)鍵具有深刻的認(rèn)識(shí)。此外，適當(dāng)可行的生產(chǎn)計(jì)劃以及 EMS的強(qiáng)化也成為重要的課題。規(guī)定和執(zhí)行保持一致，一體化的體系被完全固定下來。 水平 3 作為實(shí)施 ISO9001 和準(zhǔn)備質(zhì)量手冊(cè)的開端，首先制定了符合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的規(guī)定，建立了與實(shí)際相吻合的體系。發(fā)生不良時(shí)可以迅速調(diào)查、追究原因；在需要回收時(shí)，可以參考最終用戶清單。他們完全不知道哪里有什么樣的記錄，以及是否有記