【正文】 ，為上游提供的配送業(yè)務(wù)和為下游提供的分銷配送可以獨立運作，也可嘗試分銷與整車銷售及汽車金融服務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營融合等。其核心功能是汽車零部件的配送。 萬向服務(wù)市場渠道商業(yè)計劃書 7 機密 第 頁 7/26/2020 . 兩步倉儲流通模式 兩步倉儲流通模式是從中間代理商環(huán)節(jié)切入，適用于經(jīng)營以車型組織的常用件。 . 模式組合 批發(fā)模式網(wǎng)絡(luò)價值低、進入壁壘很低；終端模式難以做大規(guī)模；兩步倉儲流通模式網(wǎng)絡(luò)價值較高、有很好的業(yè)務(wù)延伸能力，也是良性循環(huán)的正反饋模式，而且由于有規(guī)模要求和管理困難，形成較高的進入壁壘；因此萬向市場渠道的 模式組合必須以 兩步倉儲 流通模式作為啟動模式。 . 啟動模式 . 二步倉儲流通模式的構(gòu)建 萬向市場渠道流通平臺按照兩步倉儲式分銷的模式進行構(gòu)建，由總部集中采購逐級配送分銷，形成一個以 DC 為中心覆蓋全國的連鎖網(wǎng)絡(luò)：第一步，總部集中到配件制造廠家采購，再配送分銷到各區(qū)域 DC 中心，第二步，由 DC 配送分銷 優(yōu)點：直接控制終端，網(wǎng)絡(luò)價值很高 缺點：發(fā)展速度比較慢，不易做大規(guī)模 中間批發(fā)商 一級批發(fā)商 制造商 零售商 最終 用戶 萬向服務(wù)市場渠道商業(yè)計劃書 9 機密 第 頁 7/26/2020 到當?shù)氐倪B鎖加盟店和自營店，連鎖加盟店及自營店配送分銷到當?shù)氐木S修廠或銷售給 DIY 客戶。 投資中心功能： ? 戰(zhàn)略規(guī)劃：市場分析、產(chǎn)品線拓展、地區(qū)拓展、產(chǎn)業(yè)鏈延伸、海外市場開拓等規(guī)劃。 ? 品牌管理：統(tǒng) 一規(guī)劃品牌推廣方案。 ? 區(qū)域市場發(fā)展的推動者。 利潤中心： ? 銷售：批發(fā)（僅向加盟商 /自營店）、零售。 ? 信息管 理：維護本地區(qū)的信息系統(tǒng)，收集與整理數(shù)據(jù)庫。 3).經(jīng)銷商的職能： 連鎖加盟商 /直營店直接向最終用戶銷售和配送，不進行批發(fā)業(yè)務(wù)。 ? 遵守規(guī)則，誠信經(jīng)營。 . 支撐系統(tǒng) 萬向市場渠道需要建立信息、物流、品牌推廣、質(zhì)量管理、技術(shù)咨詢及政府關(guān)系協(xié)調(diào)六個方面的支撐系統(tǒng)。 4).質(zhì)量管理： 一流的產(chǎn)品質(zhì)量鑒定能力，是有效規(guī)劃產(chǎn)品線，樹立渠道品牌的有力保證，質(zhì)量管理的目的是在終端用戶建立信任的基礎(chǔ)，通過專門的質(zhì)量鑒定人員對非 OEM 產(chǎn)品（包括部分進口件和國產(chǎn)件）并對部分制造商進行 質(zhì)量體系的考核，能較好的保障產(chǎn)品的質(zhì)量，維護市場渠道的信譽。 . 與傳統(tǒng)汽車零部件流通業(yè)務(wù)模式的比較 . 業(yè)務(wù)特征上的差異 從業(yè)務(wù)模式的特征上看，萬向連鎖渠道與傳統(tǒng)汽車零部件流通業(yè)務(wù)模式的差異主要體現(xiàn)在三個方面： 1).連鎖業(yè)態(tài)，多種服務(wù)： 與傳統(tǒng)的零部件流通行業(yè)相比，連鎖業(yè)態(tài)經(jīng)營是萬向市場渠道的顯著特征之一，區(qū)別于一般流通商的單打獨斗，這是一個遍布全國的網(wǎng)絡(luò)，并基于這個網(wǎng)絡(luò)提供豐富的服務(wù)內(nèi)容，包括汽車零部件的銷售、配送、維修技術(shù)（養(yǎng)護）咨詢、維修服務(wù)等。 ? 促進銷售：萬向市場渠道的品牌效應(yīng)使消費者容易建立信任，從而吸引大量的不同需求的消費者；萬向市場渠道的整體市場推廣將提升加盟商形象；為加盟商提供的技術(shù)支持將提升其自身的服務(wù)質(zhì)量，這些因素都將促進加盟商的銷量增加。 ? 提升（強化）品牌形象：萬向市場渠道在全國各 DC 和加盟店的展示功能可以迅速提高產(chǎn)品的知名度，隨著渠道品牌影響力的增萬向服務(wù)市場渠道商業(yè)計劃書 13 機密 第 頁 7/26/2020 強和公信度的提高，渠道內(nèi)的產(chǎn)品也容易得到公眾信任，提升渠道內(nèi)產(chǎn)品的品牌形象。 萬向市場渠道將向最終消費者提供多種產(chǎn)品的選擇可能，如有質(zhì)好價高的、也有質(zhì)量和價格適中的等；另外，所有提供的產(chǎn)品都有質(zhì)量保證，可以大大降低最終消費者的采購風(fēng)險。我國的各類汽車生產(chǎn)廠家約有 110 家，因此，國內(nèi)的汽車品牌（含 進口車）約有 200 多個。 . DIY 市場與 DIFM 市場 汽車零部件市場又可以分為 DIY（ Do It Yourself）市場和 DIFM（ Do It For Me）市場。這類消費者雖然也關(guān)心價格，但更多依賴于維修企業(yè)的介紹。 從全球的趨勢來看，因為車輛的技術(shù)含量在增加，自己診斷和維修的難度在增大， DIY 市場在美國和歐洲都呈下降的趨勢。 前者指整車廠的售后服務(wù)體系，主要特征是，整車廠建立自己的特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，所有的加盟店為客戶提供整車銷售、維修、零部件銷售和信息反饋服務(wù)（ 4S），由整車廠提供品牌、技術(shù)支持、人員培訓(xùn)和零部件供應(yīng)。 一般地，一個國家的 OES 市場處于主要地位時，其零部件的社會流通量就較小，因為 OES 市場主要由整車廠來滿足零部件的服務(wù)需求。因為中國平均車齡將越來越萬向服務(wù)市場渠道商業(yè)計劃書 16 機密 第 頁 7/26/2020 長；另外，中國地緣遼闊，整車廠的服務(wù)能力有限；而且國內(nèi)的用戶大多數(shù)都是價格敏感型的。在 OEM 產(chǎn)品中有進口的也有國產(chǎn)的。 綜合以上分析，遠卓認為，國內(nèi)的零部件流通市場還比較復(fù)雜，在組織產(chǎn)品線時，應(yīng)既關(guān)注贏利性，又關(guān)注服務(wù)品牌構(gòu)建對質(zhì)量的要求，根據(jù)國內(nèi)市場需求現(xiàn)狀， OEM 產(chǎn)品和非 OEM 都必須經(jīng)營。又由于不同的細分市場或不同規(guī)模流通商之間有交叉競爭（各種流通商都有可能向同一個最終客戶銷售），使得競爭的局 面更加復(fù)雜。但維修商之間的差距較大，包括特約維修站在內(nèi)的優(yōu)質(zhì)維修商只占較小的比例，約不到 30%，它們的議價能力非常高，常常要求零部件流通商提供各種增值服務(wù)，如及時送貨、三個月以上的鋪貨、異議時無理由退貨等；而一些實力、資質(zhì)較差的維修商（路邊店）的議價 能力就小得多。這也是導(dǎo)致國內(nèi)零部件的流通和消費市場上非 OEM 產(chǎn)品盛行的一個原因。目前已經(jīng)出現(xiàn)了小范圍內(nèi)的萌芽狀態(tài)的連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)，并且有不萬向服務(wù)市場渠道商業(yè)計劃書 18 機密 第 頁 7/26/2020 錯的發(fā)展（如天津民政）。長期來看，流通業(yè)總的發(fā)展趨勢是渠道整合，減少多余環(huán)節(jié)，以大規(guī)模采購、更加靠近終端及構(gòu)建服務(wù)品牌為特征的連鎖業(yè)態(tài)將出現(xiàn)，并逐漸成為行業(yè)的主導(dǎo)力量。輪胎流通服務(wù)商的下游客戶有三類，直接的車主、維修商和小零售商（ Jobber）。下游客戶一般也有車主、維修商和小零售商（ Jobber）。 iv. 汽車玻 璃 ：汽車玻璃的車型屬性并不強，即不同的車型，其產(chǎn)品的加工難度沒有明顯的差異，只有產(chǎn)品的質(zhì)量差異和安裝技術(shù)的差異。它們面對不同行業(yè)領(lǐng)域的不同類型的客戶，以批發(fā)為主。 萬向服務(wù)市場渠道商業(yè)計劃書 20 機密 第 頁 7/26/2020 vii. 代理市場： 這類的流通市場主要是國外某些強勢品牌的中國或亞太地區(qū)的總代理，由其負責這種品牌的所有產(chǎn)品（或某個系列的產(chǎn)品）在全國的流通服務(wù)。如這個市場的流通服務(wù)商往往就是產(chǎn)品代理商的客戶。國外品牌中以日本車最多，主要品牌有豐田、本田、日產(chǎn)、馬自達等；國內(nèi)的轎車約有十多種品牌，但流通市場上規(guī)模較大的有上海大眾系列（桑塔納為主）、一汽大眾系列（主要是捷達和奧迪）、神龍富康、夏利、紅旗、奧拓；規(guī)模更小的還有如云雀、吉利、秦川等。東風(fēng)也有約30 種 車型。 萬向服務(wù)市場渠道商業(yè)計劃書 21 機密 第 頁 7/26/2020 從目前的流通市場看，有流通服務(wù)商同時經(jīng)營幾個車品牌的同一類車型的配件，但很少有經(jīng)營不同車型的流通服務(wù)商，這是由管理的復(fù)雜性和下游客戶的差異性決定的。 . 市場選擇與定位 . 產(chǎn)品的渠道利潤率 渠道利潤是指產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家賣出到最終用戶購買之間存在于流通渠道的利潤，一般也可以分成批發(fā)利潤率和零售利潤率（本報告不再在批發(fā)利潤率中分成多個層級，也不考慮維修環(huán)節(jié)的利潤率）。 B） 單純提供產(chǎn)品的利潤率低，提供產(chǎn)品同時提供服務(wù)或其它價值的利潤率高。但是，在起步階段，由于銷售能力也剛起步，所以在選擇細分市場時需要有清楚的判斷。 所以，本報告所指的選擇細分市場，只是 時間先 后順序的選擇，或者說是對優(yōu)先級的建議，而不是排斥性的選擇 ！其核心是，選擇的細分市場能否保證萬向在第一年內(nèi)就能建立起一個初步的品牌配送網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。 b） 有較好的盈利性：細分市場中應(yīng)有一定的利潤率水平。 f） 實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴張：能否支撐起全國的規(guī)模，能否為后期切入的細分市場建立起基礎(chǔ)性支持。 b） 較好的盈利性：以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的細分市場中，油品和輪胎的利潤率最低，在啟動階段可以排除。 d） 品牌形象 的建立：車型為基礎(chǔ)的細分市場中，卡車（如東風(fēng)和解放）、中低檔的面包車和轎車，由于其 OEM 產(chǎn)品的質(zhì)量也經(jīng)常存在很大問題，副廠件質(zhì)量更差，所以很可能在啟動階段因無法控制質(zhì)量而建立不起品牌優(yōu)勢。結(jié)果：排除汽車用品、東風(fēng)解放和輪胎等。而神龍富康系列僅 20 萬左右的保有量，只及桑捷車 10%的量，且主要集中在 5 個省份，難以支撐起全國規(guī)模的渠道。 在萬向市場渠道的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架建立起來以后（甚至可以在第二年），任何一個細分市場都可以有選擇性地部分地進入，具體的進入順序取決于集團對萬向市場渠道的增長規(guī)模、盈利性的要求及其自身的銷售能力的提高上。 公司計劃在三年內(nèi)成為全國經(jīng)營規(guī)模最大的零部件流通服務(wù)提供商，使市場渠道成為全國流通規(guī)模最大、覆蓋最廣的流通渠道，在核心的桑捷車型上占到全國售后市場流通額 8％以上的份額，整體的經(jīng)營規(guī)模達到 10 億左右。 策略重點： 低調(diào)運行，重在測試和解決業(yè)務(wù)系統(tǒng)在實際運行中的各種問題，積累運行管理經(jīng)驗，建立市場預(yù)測能力，考核篩選制造商與零售商，加盟店不正式向社會推出。 策略重點： 正式推出加盟體系，強力推出流通品牌，擴建 DC，加強終端滲透，不斷篩選并逐步穩(wěn)定制造商與零售商。 策略重點： 重在建設(shè)渠道的物流配送能力和對快修店的技術(shù)支持能力，架構(gòu)服務(wù)品牌。 1).配套廠 特征： 質(zhì)量好，用戶接受程度高，價格也較高，產(chǎn)品基本以配套市場為主；對于售后市場有已進入、準備進入和不進入三種情況，已進入的大多價格透明，利潤空間較少；準備進入的價格透明度較低；少數(shù)配套產(chǎn)品由于用量少、廠家限制嚴格，基本不進入售后；在售后的流通網(wǎng)絡(luò)普遍不深。 價值溝通： 渠道的質(zhì)量是對國外廠商最具吸引力 的，可重點強調(diào)幫助其快速推廣銷售，占領(lǐng)市場的合作前景以及在終端推廣其品牌的價值。但是否提供該類產(chǎn)品會被消費者認為是分銷網(wǎng)絡(luò)是否具備實力的因素之一考慮，所以對網(wǎng)絡(luò)形象有較大影響。營銷上，一般廠無力構(gòu)建完善的營銷體系，價格透明度不高，有一定的利潤空間，在某些產(chǎn)品上的利潤會非常高。 合作策略： 國內(nèi)品牌件經(jīng)營難度較大，利潤?。唤?jīng)營該類產(chǎn)品的主要目的是擴大影響，提高銷售額；在初期，有可能無法從廠方直接進貨而必須從廠方的一級代理商處進貨。在戰(zhàn)略層面上，今后考慮市場換技術(shù)的可能性，以支持集團制造業(yè)務(wù)的發(fā)展。 合作策略： 配套產(chǎn)品對啟動階段的渠道品牌是重要的支撐，在桑捷車常用件萬向服務(wù)市場渠道商業(yè)計劃書 31 機密 第 頁 7/26/2020 引進上，公司將產(chǎn)品完備性放在優(yōu)先考慮，即可與廠家的一級代理合作（廠家不愿直接合作時），并力爭與一些尚處于準備進入階段的廠家達成全國獨家代理協(xié)議。 . 與上游制造商的合作 渠道的上游合作對象包括配套廠和非配套廠，非配套廠中又包括國外廠家、國內(nèi)品牌 廠與國內(nèi)一般制造廠。 渠道： 15 個 DC， 300 家正式加盟店，其中 50 家是快修加盟店。 渠道： 12 個 DC，向 1800 家以上的下游經(jīng)銷商供貨，其中有 200 家零售商是渠道的正式加盟店。 渠道： 10 個 DC，向 800 家做桑捷車型的零售商供貨。 萬向服務(wù)市場渠道商業(yè)計劃書 28 機密 第 頁 7/26/2020 5).地區(qū)選擇的結(jié)果 確定了啟動的業(yè) 務(wù)模式和產(chǎn)品線后，啟動 DC 的地區(qū)可以根據(jù)市場保有量、競爭度、區(qū)域消費潛力、輻射能力與總體布局等因素綜合來確定，考慮到做桑捷車在河南和遼寧都有相對較強的競爭對手存在，故第一批啟動的 10 個 DC 準備設(shè)置在上海、北京、江蘇、山東、浙江、廣東、四川、天津、湖北和吉林等 10 個省市。結(jié)果：排除富康等小規(guī)模的客車、面包車、轎車，及輪胎、油品、軸承等產(chǎn)品細分市場。其中解放和東風(fēng)約占卡車總保有量的一半以上，但以單一車型來看，桑塔納是在所有車型中比例最高，全國車輛的總保有量 20xx 年約為 1800 萬輛，而上海大眾系列占到10%， 180 萬輛，其中桑塔納這一種車型就占上海大眾的 80%左右的保有量。 e） 切入的難度：汽車用品市場需要有一定的安裝、識別、技術(shù)咨詢的要求，另外卡車（如東風(fēng)和解放），由于車型太復(fù)雜（解放共有約 100 種車型，分別安裝了汽油發(fā)機和柴油發(fā)動機，發(fā)動機又萬向服務(wù)市場渠道商業(yè)計劃書 27 機密 第 頁 7/26/2020 可能來自不同的制造廠，如大柴、錫柴、朝柴、玉柴、錫柴、上柴等），經(jīng)營的難度很大。桑塔納的細分市場中，也有一些巨頭，但相對于整個細分市場的總規(guī)模而言并不大，只是區(qū)域性巨頭，在 DC 選點時避免與其正面沖突即可。所以以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的細分市場和以制造商的產(chǎn)品為基礎(chǔ)的細分市場都不適合萬向市場渠道業(yè)務(wù)模式的推進。 萬向服務(wù)市場渠道商業(yè)計劃書 26 機密 第 頁 7/26/2020 d） 建立品牌形象：應(yīng)能 保證品牌的形象。而確定了產(chǎn)品線后，就可以相應(yīng)確定 DC 設(shè)點的地區(qū)。 . 細分市場選擇 1).細分