【正文】 、供電管理、包裝制造等多種技術(shù)競爭力 （二）核心競爭力理論內(nèi)涵： 核心競爭力的特征 并不是企業(yè)所有的資源、知識和能力都能 形成核心競爭力，只有當資源、知識和能力同時符合以下特性時，這些資源、知識和能力才有可能成為企業(yè)的核心競爭力。根據(jù)樹型理論，核心競爭力有從核心競爭能力核心技術(shù)核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品的延展能力，即企業(yè)的核心競爭力包含著一 項或幾項核心技術(shù)，而這些核心技術(shù)相互配合形成一個或多個核心產(chǎn)品，再由核心產(chǎn)品衍生出最終產(chǎn)品。 （ 4）動態(tài)性 企業(yè)的核心 競爭力總是與一定時期的產(chǎn)業(yè)動態(tài)、管理模式以及企業(yè)資源等變量高度相關(guān)的。核心競爭力屬于知識的范疇，其實質(zhì)是企業(yè)組織中累積形成的特殊知識，而知識作為一種特殊資源，人是其重要載體。 （ 4）信息系統(tǒng) 信息系統(tǒng)完善與 否直接影響著企業(yè)核心競爭力的更新和競爭優(yōu)勢的保持。 （三）核心競爭力的識別和判定標準； 競爭力是價值高的競爭能力 核心競爭力必須是那些能增加企業(yè)外部環(huán)境中的機會或減少威脅的競爭能力，它必須能夠幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中保持長期的競爭優(yōu)勢。 核心競爭力是難以 被替代的競爭能力 （四）核心競爭力的組成部分 : 研究和開發(fā)能力 根據(jù)聯(lián)合國科教文組織的定義，研究與開發(fā)是指為增加知識總量，以及運用這些知識去改造新的應用而進行的系統(tǒng)性創(chuàng)造活動。 技術(shù)轉(zhuǎn)化過程實際是科技成果的轉(zhuǎn)化過程。企業(yè)應變能力是企業(yè)能夠改變特定資源，使其產(chǎn)品能夠快速滿足客戶需求的能力，它包括對客觀變化的敏銳感應能力和對客觀變化迅速做出的應付策略的能力。 （一）、企業(yè)核心競爭力系統(tǒng)的組成部分 核心技術(shù)能力 構(gòu)成核心競爭力的核心是企業(yè)的核心技術(shù)能力，它包括企業(yè)的 Ramp。 組織協(xié)調(diào)能力 它涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、信息傳遞、企業(yè)文化和激勵機制等諸要素，它的作用在于通過管理過程的制度化、程式化，將企業(yè)的技術(shù)知識和生產(chǎn)技巧融入企業(yè)的核心競爭力中。D 能力 （ 1）企業(yè)科技人員比重 企業(yè)科技人員比重 =企業(yè) 科技人員總數(shù) /企業(yè)職工總數(shù) 該指標反映了企業(yè)科技力量和整體科技素質(zhì)，比例越大，說明企業(yè)科技力量和科技整體素質(zhì)越高。D 人數(shù) /企業(yè)科技人員總數(shù) 該指標反映企業(yè)投入 Ramp。D 經(jīng)費比重 Ramp。D 能力越強。 （ 3）產(chǎn)品和技術(shù)領(lǐng)先當時科技水平的程度 該指標反映了企業(yè)綜合的技術(shù)能力，領(lǐng)先程度越大，產(chǎn)品和技術(shù)使競爭對手越難以模仿。 （ 5）企業(yè)具有與自己技術(shù)有關(guān)的產(chǎn)品族 該指標反映了企業(yè)核心技術(shù)的衍生和科技開發(fā)及轉(zhuǎn)化能力。 核心競爭力的培養(yǎng)和發(fā)展 13 聚合力 =企業(yè)的全要素生產(chǎn)率 /行業(yè)的全要素生產(chǎn)率 若聚合力 1，則企業(yè)相對于行業(yè)具有生產(chǎn)的優(yōu)勢，企業(yè)聚合力較強。 企業(yè)影響力 （ 1）市場占有率 市場占有率 =各種戰(zhàn)略產(chǎn)品的市場占有率之和 /k 戰(zhàn)略產(chǎn)品的市場占有率等于該產(chǎn)品銷售收入與同行業(yè)產(chǎn)品銷售收入總額之比 ，k 為市場占有率修正系數(shù)； k=（企業(yè)固定資產(chǎn)原值 +年末定額流動資金平均余額）/（行業(yè)固定資產(chǎn)原值 +行業(yè)年末定額流動資金平均余額） 企業(yè)各種戰(zhàn)略產(chǎn)品的市場占有率本身即可反映企業(yè)產(chǎn)品的比較優(yōu)勢，但由于企業(yè)規(guī)模不同，企業(yè)間市場 占有率指標不存在直接可比性，因而用市場占有率系數(shù)加以修正。比利時等歐洲工業(yè)化國家的水平。 綜上所述，雖然較 上一年度相比，中國企業(yè)核心競爭力相對水平有了較大幅度的提高，但是，無論是同發(fā)達國家比較，還是同發(fā)展中國家和地區(qū)比較，中國企業(yè)核心競爭力水平都不容樂觀，特別是在中國處于由第二步戰(zhàn)略目標走向第三步戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵時刻，如何適應產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級，采取得力措施，提高企業(yè)核心競爭力水平，應該成為擺在我們面前的不容回避的緊迫任務。由于市場的急劇變化，企業(yè)只有不斷進行技術(shù)、管理等方面的重組和創(chuàng)新，才能保持企業(yè)活力和增強企業(yè)的核心競爭力。獲取外部資源的途徑具體有吸引掌握關(guān)鍵技術(shù)的人才、與擁有核心專長的公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者直接將這些公司通過某種方式納入本企業(yè)的陣營等。 （二）內(nèi)部重組：整合企業(yè)競爭力要素； 管理重組的含義； 所謂管理重組是指在既定的環(huán)境下對企業(yè)組織的資源進行有效整合以達成企業(yè)組織既定目標與責任的動態(tài)創(chuàng)造性活動。 內(nèi)部重組的關(guān)鍵； 一定程度上，競爭力要素的重組過程是原有企業(yè)核心競爭力擴展范圍的階段，核心競爭力的培養(yǎng)和發(fā)展 15 是通過優(yōu)勢互補確立新的競爭優(yōu)勢，使核心競爭力發(fā)展壯大的過程，是企業(yè)外部重組的結(jié)果得以實現(xiàn)的過程。與傳統(tǒng)管理觀點稍有區(qū)別的是，以建立企業(yè)核心競爭力為目的的要素整合，更關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的需要，追求的不僅是如何在當前的市場上做得更好，而是如何獲得在未來市場上的競爭優(yōu)勢地位。如果不對這些人的心智模式加以改變，依然讓他們?nèi)ミ\作改制以后的國有企業(yè)，那么其結(jié)果一定是改制的國有企業(yè)不過就是換個招牌而已，其內(nèi)部機制，其經(jīng)營理念、經(jīng)營方式依然如故，如此國有企業(yè)改革的目標當然就不能實現(xiàn)。傳統(tǒng)的國有企業(yè)在過去資產(chǎn)經(jīng)營運作中也有規(guī)則，不過這些規(guī)則適合計劃經(jīng)濟要求，這樣一些規(guī)則，在改革以后的國有企業(yè)中，大都需要更新，需要重新設立。 （ 6）選擇領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)： 選擇領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)是企業(yè)成功的重要因素。與最終產(chǎn)品的市場份額相比，企業(yè)核心產(chǎn)品的市場份額更有意義。有些企業(yè)一直熱忠于購買其他企業(yè)的核心產(chǎn)品，在簡單組裝和初加工基礎(chǔ)上，致全力于最終產(chǎn)品市場的開拓，而不考慮如何盡快建立自己的核心競爭力和核心產(chǎn)品，雖然這些企業(yè)在市場擴張期可得到一些收益，但由于沒有自己的發(fā)展基礎(chǔ)，沒有“根”，所以注定是失敗的。 四、 企業(yè)核心競爭力的培育 企業(yè)永續(xù)發(fā)展的最好手段是提高企業(yè)自身的競爭力，而全面培育企業(yè)核心競爭力是其中的關(guān)鍵。而提高企業(yè)領(lǐng)導人的核心競爭力意識是主觀努力的重要方面。 （二） 掌握核心技術(shù)； 掌握核心技術(shù)對企業(yè)提 升競爭力來說是至關(guān)重要的。 （三）集中資源進行差異化經(jīng)營與管理； 核心競爭力的培養(yǎng)和發(fā)展 17 過去企業(yè)總是簡單地講市場戰(zhàn)略，產(chǎn)品戰(zhàn)略，技術(shù)戰(zhàn)略等，這些職能戰(zhàn)略是企業(yè)外在和顯性化的戰(zhàn)略，最多只能獲取暫時的優(yōu)勢。某些進入壁壘較低的產(chǎn)業(yè)一旦有高于市場平均的回報率就會大量資本涌入。 （五）塑造知名品牌； 美國經(jīng)濟的衰退和全球高新技術(shù)市場增長的滯緩，給尋求跨地域發(fā)展的企業(yè)投下了重重的陰影。 品牌的競爭力已不容忽視。 在全球環(huán)境下現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力，已經(jīng)越來越多地和產(chǎn)品品牌的競爭力聯(lián)系在了一起，兩者之間的關(guān)系是彼此制約、相互依存的，這是加入世貿(mào)之后的中國企業(yè)必須要保持清醒的一點。品牌競爭力是企業(yè)競爭力在市場上的商品化的表現(xiàn)，也可以說是企業(yè)競爭力物化的表現(xiàn)。要建立品牌的核心競爭力，就必須先建立企業(yè)的競爭力。如通用、摩托羅拉公司從 1970 年至 1980 年間先后退出彩電行業(yè)，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業(yè)在影像技術(shù)方面的優(yōu)勢。巨人集團起初所選擇正確的戰(zhàn)略模式，把軟件技術(shù)這個核心競爭力作為根本戰(zhàn)略來構(gòu)建，所以取得空前成功。這就要求企業(yè)安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。 企業(yè)在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中，不斷收到來自企業(yè)內(nèi)外的各種信息。 要讓企業(yè)核心競爭力永不削弱，企業(yè)員工的個人知識技能，整體素質(zhì)與知識技能結(jié)構(gòu)尤為重要。 在產(chǎn)品競爭時代，其關(guān)鍵要素資源是技術(shù)，生產(chǎn)設備和產(chǎn)品；在資本競爭時代，其關(guān)鍵要素資源是貨幣資金；在知識競爭時代，其關(guān)鍵要素資源是人才。為此，企業(yè)應采取制訂保密制度、簽訂保密合同、進行有關(guān)保密法規(guī)的陪訓等一系列保密措施，對核心競爭力加以保護。增強研發(fā)能力是企業(yè)核心競爭力提升、發(fā)展的動力。并把生長點培育成企業(yè)的核心競爭力。 (三 )塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值觀。臺灣電子巨頭房基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平實務本，顧客為首、貢獻智慧。從企業(yè)規(guī)?？?， 1998 年，我國 520 戶國家重點企業(yè)的銷售收入共折合 3115 億美元，僅相當于世界 500 強前兩名（美國通用汽車、德國戴姆勒雖然在 20xx 年美國《財富》雜志評出的全球 500 家最大企業(yè)最新排行榜中，我國內(nèi)地共有中國石化、中國電力、中國工商銀行等 9 家企業(yè)入選，但它們都是屬于資源壟斷性的資源、電力、金融企業(yè)。我國大企業(yè)的盈利能力顯然不盡如人意。國際企業(yè)界普遍認為，研究開發(fā)經(jīng)費占銷售額的 5％以上，企業(yè)才有競爭力；占 2％僅夠維持；不足 1％的企業(yè)則難以生存。這些企業(yè)之所以能夠發(fā)展到今天，一個重要原因是在發(fā)展過程中，它們能夠不斷鞏固和發(fā)展自己的核心競爭力，從而得以保持 500 強的地位。通過兼并、聯(lián)合、重組等形式，加快股份制改革步伐，推動企業(yè)在境內(nèi)外上市，促使企業(yè)按照國際慣例規(guī)范操作，轉(zhuǎn)換機制，真正成為市場競爭的主體。同時，抓好成本管理、資金管理和質(zhì)量管理等薄弱環(huán)節(jié)。 “窗口指導”是指政府與行業(yè)排頭兵企業(yè)之間的一種定期對話、交流的制度核心競爭力的培養(yǎng)和發(fā)展 21 性活動，它是連接大企業(yè)與政府的“直通車”。 我國加入 WTO 后，國內(nèi)市場國際 化，國有企業(yè)將和跨國公司同臺競技，競爭必然更加激烈，而隱藏在產(chǎn)品、技術(shù)、市場競爭背后的是另一深層要素 ——— 企業(yè)文化的競爭，因為在任何一個成功企業(yè)的背后，都會有一個優(yōu)秀的企業(yè)文化作支撐，企業(yè)文化是國有企業(yè)發(fā)展競爭力的核心。這也是一個不斷發(fā)展、內(nèi)涵不斷豐富的過程。 九、參考文獻 魯開墾，汪大海 《核心競爭力 —— 企業(yè)永續(xù)制勝之路》 經(jīng)濟日報出版社 20xx 年 1 月 邁克爾 總之，隨著改革開放的深化，國有企業(yè)的競爭將達到前所未有的高度和深度，要想更好地全面參與全球經(jīng)濟市場的競爭，就必須在企業(yè)核心競爭力要素上下功夫。 企業(yè)信息化是增強國有企業(yè)核心競爭力的有效手段。同時，視企業(yè)情況給予更大的試驗權(quán)，如給重點企業(yè)集團以較大的資產(chǎn)處置權(quán)，為大企業(yè)進行資本運作提供更寬松的政策環(huán)境，鼓勵企業(yè)實施“走出去”的開放戰(zhàn)略等。 鼓勵企業(yè)增加研究開發(fā)費用，建立技術(shù)中心，與高等院校、科研院所及境外跨國公司進行合作研究開發(fā)、共建技術(shù)中心以及人員交流等，形成立足全社會、面向全球的開放式科技成果轉(zhuǎn)化機制。 針對我國企業(yè)集團大都管理層次太多的問題，要優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，理順內(nèi)部關(guān)系，縮短管理鏈條，建立科學的母子公司集團體制，集團管理層次一般應控制在三層以內(nèi)。 （二）促進我國大公司和企業(yè)集團培 育和發(fā)展核心競爭力應從哪幾個方面入手？ 1，深化以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為方向的改革，為增強企業(yè)核心競爭力提供制度保證。 人們普遍擔心我國大企 業(yè)的國際競爭力問題。 另一方面，我國大企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力差距較大。在這方面，我國企業(yè)與世界 500 強相比，差核心競爭力的培養(yǎng)和發(fā)展 20 距很大。我國企業(yè) 500 強總資產(chǎn) 和銷售收入的平均值，僅分別相當于當年世界 500 強平均規(guī)模的 ％和 ％，差距十分明顯。 盡管中國企業(yè)已進入世界 500 強，但核心競爭力的缺乏使得這些企業(yè)在全球競爭中仍難取得優(yōu)勢。企業(yè)的軟件就是培育和強化企業(yè)文化。經(jīng)過界定測試，確定為核心競爭力的生長點。 (二 )尋找培育核心競爭力的新生長點。 企業(yè)要生存，就要不斷開發(fā) 新產(chǎn)品。 （六）加強保密措施； 核心競爭力受到的威脅是多方面的，有來自企業(yè)外部的如商業(yè)間諜等，也有來自企業(yè)內(nèi)部的，如重要技術(shù)人員非正常跳槽等。如長春一汽、北京開關(guān)廠等，能夠以較少投入成功進行技術(shù)改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。企業(yè)更多、更早獲取信息，并在組織內(nèi)部準確、迅速 地傳遞和處理，是鞏固企業(yè)核心競爭力的基本條件。定期召開企業(yè)核心競爭力評價會，保持企業(yè)核心競爭力的均衡性。 （二）加強組織管理體系的建設。 (一 )實施企業(yè)戰(zhàn)略管理。 品牌作