【正文】 可行性 ? 可能通過崗位主管詳細訪談得出，但應突破崗位主管的個人 ? 局限性 選擇組織類指標時應考慮的問題 ? 不一定每個崗位的合同都有組織類指標 ? 黨務工作崗位及人事管理崗位通常承擔較豐富的組 ? 織類植保 中糧不同管理層的關鍵業(yè)績指標，應反映他們所承負的業(yè)務重點 職等 業(yè)務重點 應選關鍵業(yè)績指標 總裁 業(yè)務群 ? 保證投資回報 ? 保證重大戰(zhàn)略實施 ? 投資資本回報率 ? 自由現(xiàn)金流 業(yè)務單元 產(chǎn)品部 ? 強力推行統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略 ? 加強全國性統(tǒng)一品牌 ? 建設 ? 銷售額（市場份額） ? 主營品牌比例 ? 統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例 工廠級 ? 積極配合統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略 ? 提高生產(chǎn)運作效益 ? 統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例 ? 生產(chǎn)成本 ? 庫存周轉(zhuǎn)率 ? 產(chǎn)品質(zhì)量 中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則 —效益類及組織類指標 關鍵業(yè)績指標 關鍵業(yè)績指標選擇根據(jù) 權重設置根據(jù) 效益類指標 ? 投資資本回報率 ? 投資資本回報率是公司創(chuàng) ? 造價值能力的根本衡量， ? 適用于所有對損益結果有 ? 重大影響的管理人員 ? 在效益類指標中，投資資本回 ? 報率為最重要指標，其權重是 ? 其他指標權重的兩倍 ?自由現(xiàn)金流 ? 自由現(xiàn)金流不僅反映公司創(chuàng) ? 利情況，而且反映公司投資 ? 及資產(chǎn)運作效果，適用于有 ? 投資權的業(yè)務群總裁 ? 業(yè)務凈額 ? 息稅前利潤 ? 考察創(chuàng)利能力。主要指標權重一般為 次要指標的兩倍。副發(fā)約人通常是有密切 業(yè)務聯(lián)系的其它職能部門中 高一級的領導或非直接領導 的從屬業(yè)務單位經(jīng)理 發(fā)約人選擇舉例 受約人 主發(fā)約人 副發(fā)約人 鵬利國 際總裁 中糧集 團總裁 中糧糧油進出 口公司總裁 小麥部 總經(jīng)理 總部財 務計劃 部經(jīng)理 總部財 務部總 監(jiān) 總部戰(zhàn)略發(fā) 展部總監(jiān) 總部人力資 源部總監(jiān) 肉食部 的人事 部經(jīng)理 肉食部 總經(jīng)理 中糧貿(mào)易發(fā)展 公司人事部經(jīng)理 業(yè)績合同的操作原則 1. 業(yè)績合同簽署范圍：中糧所有職等十以上的涉及公司中高級管理干部，包括公司總部、 2. 各業(yè)務群、業(yè)務單元及其下屬工廠的主要領導 3. 業(yè)績合同的期限：業(yè)績合同的有效期一般為一年。業(yè)績合同的初 11. 始目標應由發(fā)約人提出，然后經(jīng)過發(fā)約人和受約人（如總裁和業(yè)務群經(jīng)理）共同商討而最終 12. 決定。 + 有效的業(yè)績激勵體系應增大以業(yè)績?yōu)榛A的浮動薪酬冰部分 定義 各級經(jīng)理薪酬構成百分比 薪酬 構成 股票期權 業(yè)績獎金 基本工資 25304030602530303040504030400? 贈予一定的股票期權，即可以 ? 某一固定價格購買公司的股票 ? 的權力 ? 強制持有期（ 35年），并可在 ? 有限的時間內(nèi)履行（ 710年） ? 在市場價格超出履行約價格之 ? 前，無即期價值 ? 年底一次性支付 ? 根據(jù)業(yè)績與目標 /要 ? 求對照情況 ? 根據(jù)職位等級系統(tǒng)設定 股票 期權 業(yè)績 獎金 基本 工資 職位 舉例 總裁 業(yè)務群 經(jīng)理 業(yè)務 單元 經(jīng)理 廠長 級經(jīng)理 職員 浮動薪酬比例的大小將決定激勵作用的效果 選擇方案 合理性 舉例 可變薪酬應占 基本的百分比？ 高 （ 50％以上， 可達 200— 300％ 低 （ 0—10％） ? 實現(xiàn)強大的業(yè)績理念并 ?關注成果 ? 使公司在勞務市場中顯 ?得與眾不同 ? 吸引喜愛挑戰(zhàn)風險者或 ?自信的人而淘汰掉能力 ?低下的員工 ? 用于責任分割明確的職位 ? 吸引低風險的候選人 ? 適用于薪酬較低的人員， ? 他們無法承受可變性過大的 ? 薪酬 ? 當無法確定適當?shù)拿鞔_的 ? 目標時使用 ? 當企業(yè)文化不鼓勵員工間差 ? 距過大時使用 百事公司 25—75％，甚至 高達 150％的現(xiàn)金 鼓勵 管理人員還可獲 得額外的股票獎勵 惠普 任何員工都沒有現(xiàn) 金獎勵 獎勵認股權的重點 在于鼓勵長期業(yè)績 讓團隊合作文化鼓 勵員工 激勵業(yè)績優(yōu)秀者的其他措施 除了特別關注人員評估和最佳的職位調(diào)動之外，還可以提供特別的發(fā)展支持 多個選擇 說明性舉例 教育和培訓 專門指導 導師支持 事業(yè)和發(fā)展計劃 ?經(jīng)理人員的 ?更早的提供內(nèi)部培訓方案 ?由資深專業(yè)人士而非老板提供日常建議與幫助 ?由一位資深人員提供前瞻性的指導，建議和對事業(yè)發(fā)展的支持 ?由老板、指定的導師或者第三方提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或職業(yè)生涯的指導與支持 實施此方案需要使對業(yè)績優(yōu)秀者的培養(yǎng)激勵制度規(guī)范化并被廣泛認知 有業(yè)績合同人員的業(yè)績管理的基本流程 ? 制定 3—5年戰(zhàn)略計劃 ? 每年對規(guī)劃進行滾動 ? 式的修改 制定業(yè) 績合同 監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 年終業(yè)績 考核及獎懲 建立與業(yè)績績效掛鉤的激勵體制 ?設計標準化的管理匯報流程，保證關鍵業(yè)績指標嚴格的、可靠的、按照標準的匯報 ?建立高層管理信息系統(tǒng)，來監(jiān)控業(yè)績，生成預算與實際對比的管理報告，使業(yè)績管理流程系統(tǒng)化，高效化 跟蹤業(yè)績合同的完成情況 公布結果 /業(yè)績后續(xù)管理 分析與統(tǒng)計結果 定期搜集數(shù)據(jù) 主要工作 負責單位 ?采集量化指標 的季度完成數(shù)據(jù) ?財務部 ?人事部（提供要求數(shù)據(jù)目錄） ?完成情況與分配到各季度的目標值進行比較 ?財務部（提供數(shù)據(jù)） ?人事部 ? 向上、向下通報本季度業(yè)績完成情況 ? 表揚超額單位和鞭策未達標單位 ? 向業(yè)績合同樣板制定部門（戰(zhàn)略發(fā)展部）反饋業(yè)績合同執(zhí)行中出現(xiàn)的問題 ? 總裁、各業(yè)務群和 ? 業(yè)務單元總經(jīng)理及 ? 人事部 重要項目 \商品計劃完成表 資金使用表 ％ 現(xiàn)金流量表 資產(chǎn)負債平衡表 月度業(yè)績報表和程序 月度業(yè)績報表 損益表 計劃 實際 差距 差距說明 銷售收入 銷售成本 毛利潤 經(jīng)營費用 + 其他利潤 /收入 管理費用 財務費用 稅前利潤 所得稅 凈利潤 月度業(yè)績匯報 \匯總程序 工作 截止日期 各業(yè)務單元 \專業(yè)集團完成各自的統(tǒng)計和分析（包括 ) 總部財務計劃科完成公司匯總和 總體分析（包括 ) 遞交總裁和各級領導\月度總裁辦公會討論重大差距 \季度考核會逐一考核 每月六號 每月十號 通過 定期的審閱會和進程匯報會促進目標的實現(xiàn) 匯報人 指導人 匯報頻率 ?總部財務部總監(jiān) ?業(yè)務群總經(jīng)理 ?業(yè)務單元總經(jīng)理 ?業(yè)務單元副總 — ?市場 /銷售 ?業(yè)務單元副總 ? 生產(chǎn) ?工廠級副經(jīng)理 ? ? 集團公司總裁 ? 集團公司總裁 ? 業(yè)務群總裁 ? 業(yè)務單元總經(jīng) ? 理 ? 業(yè)務單元總經(jīng) ? 理 ? 業(yè)務單元副總 ? 經(jīng)理 ? 雙月 ? 雙月 ? 雙月 ? 月 ? 月 ? 月 目標 共同總結和回顧現(xiàn)有合同 目標完成情況，提出相應 改進措施 發(fā)約人聽取目標的完成情 況，提供相應指導 加強各部門間的協(xié)調(diào)和 合作 不斷加強員工對企業(yè)文化 及價值的認同 每月 /每季并審閱會議的內(nèi)容安排 一 舉例 目的 討論集中在 不良業(yè)績的根源 如何改善 而不是 誰的錯誤 借口 或其它 針對每位受約人 時間 ? 評估結果 ? 關鍵業(yè)績指標結果與目標對比 ?新觀念 /目標 /行動的進展 ? 評估中的特例并討論與目標不 ? 一致的原因（無論是超過目 ? 標還是未達到目標） ?外部市場 ? 戰(zhàn)略計劃的改變 ?出乎預期的情況 ? 討論具體的行動以提高下一階 ? 段的業(yè)績 ? 為下一次評估設立預期結果或 ?目標，包括預期的全年結果 十分鐘 十分鐘 二十分鐘 五分鐘 每人總計時間 四十五分鐘 每月 /每季度進程匯報及指導會的內(nèi)容安排 一 舉例 目的 討論集中在 改進業(yè)績的措施 經(jīng)驗教訓 未來提高的手段 而不是 借口 抱怨 或其它 針對每位受約人 時間 二十分鐘 二十分鐘 十分鐘 三十分鐘 總計時間 九十分鐘 匯報上一次會后所采取的重要舉措 ? 根據(jù)業(yè)績合同衡量目前的達成情況 ? 綜合考慮歷史業(yè)績并對是否達到關 ? 鍵業(yè)績指標目標作出合理判斷 ? 提出改進業(yè)績的行動方案 ? 有關的重大的戰(zhàn)略 /內(nèi)部管理議題 十分鐘 季度 /年度業(yè)績考核會會議議程及目的 會議目的 ： 對前一季度公司各專業(yè)群 /業(yè)務單元的經(jīng)營及財務計劃目標完成情況進行考 核，及時發(fā)現(xiàn)解決在營中潛在問題，確保在營 /預算計劃的實現(xiàn)，或必要時 修訂經(jīng)營 /預算計劃，以適應處部市場的變化 參加人員： 總裁、財務總監(jiān)、公司戰(zhàn) 略發(fā)展、及人力資源部 門負責人，財務部相關 人員（列席）。當受約人在合同期內(nèi)調(diào)離原職或擔 16. 任新職，則應將其在任期間間的實際業(yè)績與其在任期間的合同目標進行衡量比較 17. 業(yè)績跟蹤與反饋：當實際業(yè)績超過合同目標時，實際目標不會自動成為下一年的業(yè)績目 18. 標，以確保受約人繼續(xù)保持良好的進取動力；當實際業(yè)績低于合同目標時，受約人有責任 19. 向發(fā)約人及董事會遞交述職報告和下一年如何改善業(yè)績的具體行動方案 有關業(yè)務單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議 供討論 目前狀況 公司重組后的業(yè)務規(guī)劃，預算及 審計以新的業(yè)務單元劃分，業(yè)務 單元內(nèi)部實行統(tǒng)購統(tǒng)銷方式，此 結構與公司目前權力集中于工廠 的結構存在很大差異 取消兩者間差異需通過在業(yè)務單 元級層建立完備的銷售、采購系 統(tǒng)，并逐漸從工廠回收權利完成， 此過程需時較長，無法在 2023年 合同簽署前完成 在完成重組前，部分業(yè)務單元 經(jīng)理無法完全按設立的戰(zhàn)略規(guī) 劃和職責來簽署業(yè)績合同 2023/2023年過渡方案 過渡方案的基本原則是： 一 協(xié)調(diào)統(tǒng)一業(yè)務單元及 其下屬工廠級單位的關 鍵業(yè)績考核指標 一 將統(tǒng)購統(tǒng)銷比例設成業(yè) 務單元和廠長級經(jīng)理的關 鍵業(yè)績指標， 以督促體 制轉(zhuǎn)換 最終建議 堅持推行業(yè)務單元內(nèi) 的統(tǒng)購統(tǒng)銷，由業(yè)務 單元統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略、 銷售發(fā)展 業(yè)務單元下屬的工廠 級業(yè)務單位應逐漸轉(zhuǎn) 變成生產(chǎn)、營作型單 位，服從業(yè)務單元在 戰(zhàn)略銷售等方面的統(tǒng) 一領導 業(yè)務單元及其下屬工 廠級單位應建立有效 的管理信息收集、反 饋程序 業(yè)務單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議方案舉例 合同 一 葡萄酒部總經(jīng)理 效益類 營運類 組織類 ? 投資資本回報率 ? 息稅前利潤 ? 主攻地區(qū)葡萄酒銷售額 ? 統(tǒng)購原材料比例 ? 統(tǒng)銷產(chǎn)品比例 ? 員工滿意度 合同一 煙臺葡萄酒廠 效益類 營運類 組織類