公司績效管理體系的定義(文件)
【正文】 理人員的主導(dǎo)作用 ? 實施效果取決于總經(jīng)理及各級管理人員如何看待體系在員工管理中所起的作用 ， 如果大部分人把實施體系作為一個負(fù)擔(dān) ， 則需要作出修改 ? 績效評估體系 – 適用于全體正式員工 – 體系要求員工每年進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定，并據(jù)此進(jìn)行年度績效評估和季度工作進(jìn)展評估 – 季度評估應(yīng)由員工的直屬上司主導(dǎo)，在年度評估時可以增加自評及他評意見作為參考 – 評估結(jié)果與員工的薪酬和培訓(xùn)發(fā)展計劃相聯(lián)系 – 各崗位的薪酬調(diào)整和獎金發(fā)放的最終決定權(quán)由總經(jīng)理掌握 績效管理模型 溝通 （教練） 包括薪酬 + 培訓(xùn)和發(fā)展 部門 KPIs ? KPI ( Key Performance Indicator ) – 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo) – 目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力 和持續(xù)地取得高效益 ? 傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的局限性 – 只反映短期績效，不反映長期績效 – 只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程 – 只度量產(chǎn)出績效，不度量績效驅(qū)動因素 – 只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效 – 不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動 ? KPI與傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別 – 不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程 – 盡量采用財務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果 – 按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果 – 盡量簡化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合 KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平 建立 KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分 ?每年年初由總經(jīng) 理、副總經(jīng)理和財務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù) 預(yù)算，再由人力資 源部門統(tǒng)一制訂每個部門、職位的具 體指標(biāo) ? ?依據(jù)三個判斷依 據(jù)選擇各職位的關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo)： – 對公司價值 /利 潤的影響程度 – 指標(biāo)計算的可操 作程度 – 該崗位對指標(biāo)的 可控程度 ? ? 年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)對各 位干部進(jìn)行業(yè)績考 評和實施獎懲 以指標(biāo)為中心進(jìn)行 工作管理和業(yè)績考評 工 作要 點 負(fù)責(zé)人 ?管理高層、財務(wù) 部 ? 人力資源部 ? 依據(jù)考評管理 流程 定期跟蹤指標(biāo) 并制作報表 確定每一崗位的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 分解經(jīng)營計劃 與財務(wù)預(yù)算 ? 每個經(jīng)營期末， 由人力資源部負(fù)責(zé) 計算結(jié)果 ? 將報表作為公司 上下級討論業(yè)績的 依據(jù) ? 召開總經(jīng)理辦公 會， 針對指標(biāo)進(jìn) 行工作總結(jié)及計劃 ?總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理 B、 平衡計分卡（ Balanced Scorecard BSC） 平衡計分卡（ Balanced Scorecard BSC） ? 從四個平衡的構(gòu)面衡量一個組織的績效，這四個構(gòu)面是財務(wù)、顧客、內(nèi)部管理、員工學(xué)習(xí)與成長 ? 把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量
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