【正文】 所謂預算就是一種用金額來表示的計劃，是將企業(yè)未來一定期間經營決策的目標通過數據系統(tǒng)地反映出來，是對經營決策的具體化和數量化。 3）比質比價編制采購預算。 ? ◆ 促進企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小企業(yè)的經營風險與財務風險。 ?◆ 采購預算是采購計劃的關鍵環(huán)節(jié)，因此，除了上節(jié)介紹的影響采購計劃的主要因素外，還有以下因素： ? ◆物料標準成本的設定 ? ◆價格預期 ? ◆ 編制采購預算的要點 ? ①編制預算之前，要進行市場調研 ? ②編制預算時，為保證實現企業(yè)的總目標，應制訂切實可行的編制程序、修改預算的方法及預算執(zhí)行情況的分折等 ? ③確立恰當的假定 ? ④每項預算應盡量做到具體化、數量化 ? ⑤應強調預算的廣泛參與性 ? ◆編制采購預算時應避免的問題 ? ①避免預算過繁過細 ? ②避免預算目標與企業(yè)目標相脫離 ? ③避免一成不變 實施采購預算的目的是提高企業(yè)經濟效益，要達此目標，采購預算必須體現科學性、嚴肅性、可行性，克服隨意性，絕對不能用“拍腦袋”的方法來做預算。 采購感言 補充：編制預算時應注意的問題 ? 為了確保預算能夠規(guī)劃出與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致的可實現的最佳實踐，管理者應當與部門主管就目標積極開展溝通， 調查要求和期望，考慮假設條件和參數的變動，制定勞動力和資金需求計劃，并要求部門提供反饋。企業(yè)的預算規(guī)劃是在戰(zhàn)略目標框架之內提出的，在從設置目標到提交預算這連續(xù)的動態(tài)過程中，不但要仔細審查影響預算實現的內部不可控因素，還要詳細研究外部不可控因素，并進一步識別出影響預算實現的關鍵成功因素。 采取合理的預算形式 如果問一位企業(yè)的總經理，利潤和現金流哪個更重要，你認為他會怎么回答？每一位明智的決策者都知道， 現金流對于企業(yè)來說是最重要的，它是企業(yè)脈管中流淌的鮮血， 時時都有新鮮血液的流動才能使組織充滿青春的活力。為了確保這些數字的最大價值，應當建立一個趨勢模型，模型的建立可以對組織期望的產出有完善的規(guī)劃和清晰的文件。為了能夠使預算與實際過程更加緊密地聯合在一起，采用滾動預算的方法，在制定這一期預算的時候根據實際情況同時對后面幾期的業(yè)務進行預算，能夠保證企業(yè)活動在預算上的連續(xù)性。 如何選擇采購預算編制方法 ? 核心術語 采購預算 ? ◆ 含義 ? ◆公式 ? ◆步驟 ? 第一，選擇和確定各種經營活動的計量單位消耗量、人工小時、機器工時等。 ? ◆典型事例 預算法 彈性預算是固定預算的對稱，又稱變動預算，是指在成本按其性態(tài)分類的基礎上，以業(yè)務量、成本和利潤之間的依存關系為依據，按照預算期可預見的各種業(yè)務量水平，編制能夠適應不同業(yè)務量預算的方法。 ? ◆含義 ? ◆公式及步驟 ? ◆典型事例 在編制預算過程中，設計的變量較多，如業(yè)務量、價格、成本等等。這時，只要利用各自的概率分別計算銷售收入、變動成本、固定成本的期望值，即可直接計算利潤的期望值。 第一，劃分和確定基層預算單位 第二，編制本單位的費用預算方案 第三，進行成本一效益分析 第四，審核分配資金。 ? ◆含義 ? ◆步驟 ? ◆優(yōu)點 ? ◆理由 滾動預算，又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算，是指按照“近細、遠粗”的原則，根據上一期的預算完成情況，調整和具體編制下一期預算，并將編制預算的時期逐期連續(xù)滾動向前推移，使預算總是保持一定的時間幅度。 三是由于預算能隨時間的推進不斷加以調整和修訂，能使預算與實際情況更相適應，有利于充分發(fā)揮預算的指導和控制作用。預算數量的計算方法 ? 適用情景 當要確定采購的數量時，查看此技能。在編制采購計劃時，采購主管依據什么確定采購數量呢？決定最適當的采購數量的常用方法有哪些呢？ ? ◆生產計劃 ? ◆物料清單 ? ◆存量管制卡 ? ◆經濟訂購數量法，簡稱 EOQ法，是指在保證生產正常進行的前提下，以庫存支出的總費用最低為目標，確定訂貨批量的方法。這種方法不考慮訂購成本和儲存成本這兩項因素。 ? ◆典型事例： P46 ? ◆ 固定期間法，簡稱 FPR，指每次訂購涵蓋的期間固定（如每個月的第一周下訂單），但訂購數量有變動，期間長短的選擇是憑過去的經驗或主觀來判斷。 采購感言 物資采購數量的確定是企業(yè)做好采購計劃的關鍵。 制作自設公司的采購計劃和預算。 ? 技能要點 計算采購數量的方法有： ? 經濟訂購數量法 ? 固定數量法 ? 直接批量法 ? 固定期間法 ? 物料需求法 ? 技能判斷 熟悉采購數量計算的各種方法，并能根據企業(yè)采購的特點，正確確定采購的數量。訂購成本較高時，可以考慮此法。它將每個時期對項目的凈需求量直接用作訂貨批量，每一期均不留庫存數。算出結果后就將之作為一定時期內的訂貨批量，直到各項費用和需求數量有較大變動時，才會有所變動。物料采購量過大，會使存貨儲備成本過高以及資金的積壓；物料采購量過小，則物料采購的價格提高，且物料不能滿足生產所需，影響生產活動的正常進行。 熟悉各種預算方法的特點及適用條件，可以幫助企業(yè)選擇適合自身條件的方法，使其既可簡化預算程序，又可保證預算計劃的準確性。 P113:48 (1)滾動預算符合人們的認識規(guī)律 (2)滾動預算有助于提高預算的準確性 (3)實行滾動預算有助于企業(yè)管理當局從動態(tài)中把握企業(yè)的未來 一是能保持預算的完整性、繼續(xù)性，從動態(tài)預算中把握企業(yè)的未來。 二是分層、排序和資金分配時，可能有主觀影響，容易引起部門之間的矛盾。這時，要根據計算聯合概率的方法來計算利潤的期望值。這種利用概率來編制的預算，即為概率預算。另一方面能夠使預算對實際執(zhí)行情況的評價與考核 ,建立在更加客觀可比的基礎上。 ? 第三，根據成本性態(tài)和業(yè)務量之間的依存關系，將企業(yè)生產成本劃分為變動和固定兩個類別，并逐項確定各項費用與業(yè)務量之間的關系。 ? 技能描述 預算的編制方法很多，由于各種預算編制方法的特點和原理不同，企業(yè)在編制預算過程中，應根據自己的外部環(huán)境及本企業(yè)的實際情況進行選擇。工作過程可以采取分兩步走的方式：第一步是整體思考，要求管理者從總體戰(zhàn)略出發(fā)，勾畫出預算的框架，制定出必要的行動方案，如果預算結果出現偏差要及時修改；第二步進入細化階段，管理者為每一部門制定最終預算的細節(jié)，并確保其被每一部門所接受。使用這一方法，要求企業(yè)內部擁有完備的統(tǒng)計資料，掌握歷史數據。當然，最佳的預算形式最終還是取決于組織的具體目標。對于那些不可控因素，人力資源部門在進行業(yè)績評估時，必須有這方面的考慮，并向管理者提出建議。 另一方面，為了使預算更具靈活性和適應性以應付意料之外的可能發(fā)生的不可控事件，企業(yè)在預算過程中應當盡力做到以下幾點，以減少預算的失誤及由此帶來的損失。只有做到知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。 ? ◆使部門之間合理安排有限資源，保證資源分配的效率性。保證預算準確 ? 適用情景 當編制的采購預算出現偏差時，查看此技能。 任務 4 編制采購計劃與預算 （二）采購預算的作用 ? 保障采購計劃的執(zhí)行 ? 協(xié)調組織經營資源 ? 在部門之間合理安排有限資金，保證資金分配的效率 ? 通過審批和撥款過程以及差異分析控制支出 ? 將目前的收入和支出與預算的收入和支出相比較，對企業(yè)的財務狀況進行監(jiān)視 （三）采購預算編制的原則 1）實事求是地編制采購預算。 （ 4）制定訂單計劃 制定訂單計劃是采購計劃的最后一個環(huán)節(jié)，訂單計劃做好之后就可以按照計劃進行采購工作了。 （ 2）綜合平衡 綜合平衡是指綜合考慮市場、生產、訂單容量等要素，分析物料訂單需求的可行性，必要時調整訂單計劃，計算容量不能滿足的剩余訂單需求。 （ 4）確定剩余訂單容量 剩余訂單容量是指某物料所有供應商群體的剩余的可供物料的總量，可以用下面的公式表示： 物料剩余訂單容量＝物料供應商群體總體訂單容量 — 已承接訂單量 制定訂單計劃 ?對比需求與容量 ?綜合平衡 ?確定余量計劃 ?制定訂單計劃 （ 1）對比需求與容量 對比需求與容量是制定訂單計劃的首要環(huán)節(jié)，只有比較出需求與容量的關系才能科學地制定訂單計劃。 舉一個例子來說明這兩方面的結合情況： A供應商在 12月 31日之前可供應 5萬個特種按鈕 (I型 3萬個， II型 2萬個 )， B供應商在 12月 31日之前可供應 8萬個特種按鈕 (I型 4萬個， II型 4萬個 )。如果沒有供應商供應物料，那么無論是生產需求還是緊急的市場需求，一切都無從談起。 每周都有不同的毛需求量和入庫量，于是就產生了不同的生產需求，企業(yè)要對不同時期產生的不同生產需求進行分析。只有這樣，才能對市場需求有一個全面的了解，從而制定出一個 滿足企業(yè)遠期發(fā)展與近期實際需求相結合的訂單計劃。 評估訂單需求 ?分析市場需求 ?分析生產需求 ?確定訂單需求 （ 1）分析市場需求 ? 市場需求和生產需求是評估訂單需求的兩個重要方面。訂單周期是指從下單到交貨的時間間隔，一般是以天為單位的。 在 MRP系統(tǒng)中，物料需求計劃是主生產計劃的細化，它主要來源于主生產計劃、獨立需求的預測、物料清單、庫存信息。 企業(yè)的年度銷售計劃一般在上年的年末制定，并報送至各個相關部們同時下發(fā)到銷售部門、計劃部門、采購部門，以便指導全年的企業(yè)運轉；根據年度計劃，再制定季度、月度的市場銷售需求計劃。合理采用適時輪番采購、依次輪番采購等辦法進行多單位多品種的采購供應工作。在不能一次采購齊的情況下，一般是采用多次輪番采購輪番供應的方式，依次保障各個單位的供應。但是如果某一次采購，可能由于以下原因不能夠一次全采購齊時，就要進行分類分批次采購： ? ①采購資金不夠； ? ②運力不夠； ? ③采購地區(qū)不同； ? ④采購資源不夠 (如供應商沒有那么多產品 )等。 德魯克 （ P． F． Drucker）將這一方法推廣到全部社會現象，使 ABC法成為企業(yè)提高效益的普遍應用的管理方法。 ? 1951年，管理學家 戴克 （ H． F． Dickie）將其應用于 庫存管理，命名為 ABC法。 課堂小結 ? 技能點 1 如何進行采購申請 ? 技能點 2 如何進行采購需求分析 任務 3 采購申請與需求分析 ? 技能點 1 如何進行采購申請 ? 技能點 2 如何進行采購需求分析 ? 技能點 3 如何用運用 ABC采購需求分析 三、如何用 ABC分類法進行需求分析 （一） ABC分析法簡介 (帕累托分析法 、 主次因素分析法 、分類管理法 ) ? ABC分類法是由意大利經濟學家 維爾弗雷多 (3)經驗估計法 ? 這是一種根據技術人員、工人的實際生產經驗，參考有關的技術文件和考慮到企業(yè)在計劃期內生產條件的變