【正文】 個地方，進行現(xiàn)場的已完工程的定界、工時、材料和設備的記錄和分攤，會計核算做不到。 3)由企業(yè) (總部 )分攤來的經(jīng)營管理費用 (總部管理費 )。 (2)本期內(nèi)工程完成狀況的量度。 (3)工程工地管理費及總部管理費開支的匯總、核算和分攤。 1． 落實成本目標 ， 不僅是一般的分項工程及項目單元的成本目標 ， 而且要落實資源的消耗和工作效率指標 。 三、成本跟蹤和診斷 （一）成本狀況分析 （二）成本狀況評價 （三）成本超支的原因分析 （四）降低成本的措施 to (一 )成本狀況分析 1． 分析的指標 （ 1） 工期和進度的分析指標 時間消耗程度＝已用工期／計劃總工期 100％ 工程完成程度＝已完成工程量／計劃總工程量 lO0％ 或 =已完成工程價格／工程計劃總價格 100％ 或 ＝已投入人工工時／計劃使用總工時 100％ （ 2） 效率比 ， 這僅對已完成的工程的各個成本項目： 機械生產(chǎn)效率＝實際臺班數(shù)／計劃臺班數(shù) 勞動效率＝實際使用人工工時／計劃使用人工工時 與它相似 ， 還有材料消耗的比較及各項費用消耗的比較 。 例如：原計劃安裝 30 000m2模板 ， 預計勞動效率力 ／ m2， 工時單價為 20元 ， 則： 計劃人工費＝ 20元／工時 30 000m2 ／ m2＝ 480 000元 但最后實際工作量為 32023m2， 實際勞動生產(chǎn)率為 ／ m2， 工時單價 25元／ m2， 則： 實際人工費＝ 320 000 25 =560 000元 成本差異＝ 560 000480 000＝ 80 000元 由于工作量增加造成的成本變化為： (32 00030 000) 20 ＝ 320 00元 由于工時單價引起的成本變化為： 32 0O0 (2520) ＝ 120 800元 由于勞動效率引起的成本變化為： 32 000 25 ()＝ 80 000元 不同層次的管理人員需要不同的成本信息及分析報告 ，在一個項目中它們可以自由設計 。 工程總成本 3 124 500元 ， 則： 管理費分攤率＝ 567 500／ 255 700＝ ％ 該工程總工期 150天 ， 現(xiàn)已進行了 60天 ， 已完成工程總價為 l 157 000元 ， 實際工時為 14 670小時 ， 已完工程中計劃工時14 350工時 ， 實際成本 l 156 664， 已完工程計劃成本 1 099 583元 ， 則至今成本總體狀況分析： 工期進度＝ 60天／ 150天 100％ ＝ 40％ 工程完成程度＝ l 157 000元／ 3 124 500元 =37％ 勞動效率： 14 670工時／ 14 350工時 =％ 成本偏差＝ l 156 664 l O99 583＝ 57 081元 成本偏差率＝ 57 081／ l O99 583＝ ％ 已實現(xiàn)利潤： 1 157 000l 156 664=336元 利潤率＝ 336／ l 157 000=% 本工程雖末虧本 ， 但利潤太少 ， 成本超支 ， 勞動效率降低 。 2．某工程成本控制報告如下： 項目成本控制報告 報告期 年 8月 31日 至控制期成本狀況如下： (l)總收支情況 ① 工程款總額 4 418 529元 其中包括費用追加 343 000元 ② 實際成本額 3 574 71O元 ③ 計劃成本 (新計劃 ) 3 206 729元 ④ 完成原投標工程價 2 997 128元 。 (l)如果在圖上計劃和實際兩曲線完全吻合，或基本吻合，如實際成本曲線在香蕉圖范圍內(nèi) (見圖 133)，也不能說明項目實施沒有問題。 為了克服成本模型的局限性，考慮到實際存在的各種因素對成本的影響，必須對之加以改進，引入“ 實際工程價值 ”。 對承包商來說 ， “ 實際工程價值 ”是他有權(quán)利能夠從業(yè)主處獲得的工程價款 ， 或他已 “ 贏得 ”的價值 。 當機械生產(chǎn)效率小于 l時 ， 說明實際臺班數(shù)比計劃少了 ，節(jié)約了 。 在各個成本要素 ， 分部工程成本 ， 總工程成本的比較分析中都可以采用偏差值和偏差率指標 。 return （四）降低成本的措施 通常要壓縮已經(jīng)超支的成本 ， 而不損害其它目標是十分困難的 ，對成本的措施必須與工期 、 質(zhì)量 、 合同 、 功能統(tǒng)籌考慮 。 4． 改變實施過程 。 7． 索賠 ， 例如向業(yè)主 ， 承 (分 )包商 ， 供應商索賠以彌補費用超支等 。 (3)在設計階段采取降低成本的措施是最有效的 ， 而且不會引起工期問題 ,對質(zhì)量的影響可能小一些 。 2．以目前的經(jīng)濟環(huán)境 (最主要是價格 )，近期的工作效率，實施方案為依據(jù)，對后期工程進行成本預算。 如果采取加速措施 (即 如圖中 B方案 )則工期仍按計劃 (合同 )完成 ， 但由于增加了投入 ，成本增加了 10％ 。 它給項目管理者和上層決策人員一個十分清晰的概念 ， 形成成本和工期 的動態(tài)控制 。 ２ ． 隨著項目的進展 ， 預制點逐漸向右上方運動 ， 到達 A（見圖 135） ， 則說明 ， 工期拖延逐漸嚴重 ， 成本也有增加 ，這種趨向尚未得到遏制 。 4． 自實施 B方案后 ， 新的預測點應分布在 B點的周圍 ， 或由A向 B移動 ， 這說明是正常的 ， 措施起作用 ， 而如果后期新的預測點仍由 A向右上方移動 ， 則說明加速措施沒有效果 ， 或由于新的干擾事件 ， 使工期拖延的成本增加狀況繼續(xù)惡化 （見圖 137） ， 必須考慮采取新的措施 。 (二 )工程質(zhì)量控制的幾個方面 1．項目的質(zhì)量控制過程 項目是個漸進的過程 （ 如 圖 14l所示 ） 。 項目質(zhì)量管理目標和過程適用于所有項目管理職能和過程 ，包括項目決策的質(zhì)量 、 項目計劃的質(zhì)量 、 項目控制 。 經(jīng)研究決定總體控制目標為 ， 工期拖延在 5％ 之內(nèi) ， 成本增加在 12％ 之間 ， 則在圖 136上形成一個控制目標區(qū)間 。 而 O點為原計劃方案 。105 %110 %在上述圖的基礎上 ， 可以將它表示在圖 135中 。 （詳 ?） 4．最終狀態(tài)描述。 (5)成本計劃 (或預算 )的修訂 ， 以及措施的選擇應與項目的其他方面 (如進度 、 實施方案 、 設計 、 采購 )， 以及項目其它參加者 ， 投資者協(xié)調(diào) 。 在項目一開始 ， 就必須不放過導致成本超支的任何跡象 。 這會損害 工程的最終功能 ， 降低質(zhì)量 。 2． 購買部分產(chǎn)品 ， 而不是采用完全由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品 。 return （三）成本超支的原因分析 ； 2. 外部原因：上級 、 業(yè)主的干擾 ， 陰雨天氣 ， 物價上漲 ，不可抗力事件等； 3． 實施管理中的問題： ? 不適當?shù)目刂瞥绦?， 費用控制存在問題 ， 被罰款； ? 成本責任不明； ? 勞動效率低 ， 工人頻繁地調(diào)動 ， 施工組織混亂； ? 采購了劣質(zhì)材料 ， 工人培訓不充分 ， 財務成本高； ? 合同不利 ， 承包商 (分包商 、 供應商 )的賠償要求 。 同樣可以比較材料的消耗 。 對工程成本的評價 ， 效率指標比較準確和明確 ， 無論對一個分項工程或整個工程都可以使用 。 其中：實際完成工作量包括在前鋒期已經(jīng)完成的活動的工作量 ， 以及開始但未完成的部分活動所折算的工作量 。 (3)在實際工程中，將實際成本核算到工程活動上是 比較困難的，也常常是不及時的。 分析表僅例出成本偏差大于 +5％的以上分部工程。從上面可見，人工的勞動效率比計劃還是提高的 (節(jié)約了勞動工時消耗 )。 成本報告通常包括報表 、 文字說明和圖 。 對已完成的工程： 成本偏差＝實際成本 —計劃成本 成本偏差率＝ (實際成本 —計劃成本 )／計劃成本 100％ 利潤＝已完工程價格 —實際成本 return （ 4） 因素差異分析法 。 對于超支 ， 或超量使用的必須作特別審批 ， 追查原因 ， 落實責任 。 return 成本控制一定要著眼于成本開支之前和開支 過程中 ， 因為當發(fā)現(xiàn)成本超支時 ， 損失已成 為現(xiàn)實 ， 很難甚至無法挽回 。人們常用按完成程度的幾種方法。工程成本核算必須與企 業(yè)成本核算集成才有效。 （二）實際成本核算過程 return 對承包商來說，存在三種數(shù)據(jù)。 2．會計所進行的成本核算資料只有在報告期結(jié)束 (如月末 )時，才形成信息，待到項目管理者手中，一般又有 46周的拖延，這對項目控制來說，時間太長，幾乎沒有控制的可能。 return （五）成本控制的主要工作 1．成本計劃工作，即主要是成本預算工作。 A為上期末的實際控制結(jié)果； B為本期內(nèi)的實際完成值； C為控制期末至項目結(jié)束的剩余成本預測 (診斷 )值； D(為 A十 B)， 是至本期末項目全部實際控制結(jié)果； E(為 D十 C)為整個項目的總成本預測 (診斷 )值 。 return （三）實施中的計劃變更問題 在實際工程中原計劃和設計經(jīng)常會有許多修改， 這造成項目原成本計劃 (預算 )指標和計劃成本模 型的變化，產(chǎn)生了一種新的狀態(tài)。 return (4) 成本控制必須與質(zhì)量控制 ， 進度控制 ， 合同控制 (包括索賠和反索賠 )一起同步地進行 。 3． 成本控制的綜合性 。 項目的成本控制不僅在整個項目管理中 ， 而且在整個企業(yè)管理中都有著重要的地位： 企業(yè)成就通常通過項目成就來實現(xiàn)；而項目的經(jīng)濟效益通常通過盈利的最大化和成本的最小化實現(xiàn)的 。 這是由于： 1)這些計劃是無正常計劃期狀態(tài)下的計劃 ， 常常是不周全的 。 （ 7）改變網(wǎng)絡計劃中工程活動的邏輯關(guān)系和搭接關(guān)系 （ 8）將一些工作包合并，特別是在關(guān)鍵線路上按先后順序?qū)嵤┑墓ぷ靼喜?，通過局部地調(diào)整實施過程和人力、物力的分配，達到縮短工期。 但通常情況下 ， 拖延的影響會越來越大 。 （ 6） 業(yè)主沒有集中資金的供應 ， 拖欠工程款 ， 或業(yè)主的材料 、設備供應不及時 。 （ 2） 工程實施者缺少工期意識 。 （ 2） 外界 (如政府 、 上層系統(tǒng) )對項目新的要求或限制 ， 設計標準的提高可能造成項目資源的缺乏無法及時完成 。 使承包商或其他設計人 、供應商的工期太緊 。 return 1．工期及相關(guān)計劃的失誤 （ 1） 計劃時忘記 (遺漏 )部分必需的功能或工作； （ 2） 計劃值 (例如計劃工作量 、 持續(xù)時間 )不足 ， 相關(guān)的實際工作量增加 。 3． 定義一個開始節(jié)點 P， 它的持續(xù)時間為 “ 0”， 開始時間為前鋒期 ， 則得到一個新網(wǎng)絡 。 C前有 1周搭接 。 例如，按工期則： 項目完成程度 = 實際已使用工期 /計劃總工期 =8/32 =％ 而按勞動力投入比例為： 項目完成程度 =已投入勞動力工時 /計劃項目總工時 100％ 按照已經(jīng)完成的工程合同價格的比例： 項目完成程度 =已完工程合同價格 /工程總價格 *100%。 return 在單代號網(wǎng)絡上 ， 將活動的工期狀況表示出來： 在活動節(jié)點的框上加上 “ ”表示該活動已經(jīng)結(jié)束； 在框上加上 “ ／ “ 表示該活動已經(jīng)開始 ， 但尚未結(jié)束； 將項目變更的內(nèi)容加入 （ 如增加活動 ， 減少活動 ， 改變邏輯關(guān)系等 ） 。 時間A2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32工程活動圖1 2 1BCDEFGHIJ1 0 0 %50 % ( 4 )30 % ( 8 )1 0 0 %( 1 )時間A2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32工程活動圖1 2 2BCDEFGHIJ100 %50 %(4)30 %(8)100 %(1) 在圖 12l中完成程度的對比并不強烈 ， 對此又可 以采用圖 122的表示方式 。 如果到月底隱蔽工程驗收