【正文】 財務報表及人員統(tǒng)計表 (全年 運營收入/全 年平均人數(shù)) *100% 年度部門內部管理 部門內部員工的滿意度員工對該部門的工作氛圍、領導風格等的滿意程度下屬員工用滿意度評價 對員工進行滿意度調查的算術平均值部門培訓完成率 部門的培訓完成情況 培訓記錄 (部門 培訓實際完成情況/ 計劃完成量) *100%部門員工培訓參加率 部門內部員工參加培訓的情況 培訓記錄/培 訓出勤記錄 (實際 參加培訓數(shù)量/應參 加培訓總量) *100%財務類內部流程類學習成長類員工培訓培訓管理員工管理費用和成本控制績效管理招聘管理舉例 平衡計分卡與 KPI的關系 ? 平衡計分卡是較為全面系統(tǒng)的考核方法，從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個方面進行衡量，每個方面由若干 KPI組成。例如：美國化工銀行－ “ 平衡計分卡主要用于中高層管理人員 ” ；美國花旗銀行－ “ 平衡計分卡用于組織的低層很困難，最終放棄了此想法 ” 。 ? 8％的企業(yè)將能力作為首要考核內容。 ? 部門每周列會（通常是電話會議）檢查行動計劃的執(zhí)行情況。 ? 會上應該有非常尖銳的討論。 GE管理方法的基本機制 員工評價和職業(yè)發(fā)展體系 自我評估 經(jīng)理評估 內部簡歷 與員工交流 非物質性獎勵回報 360度評估 EMS 晉升 挑戰(zhàn)型任務 培訓 檢驗標準 Fatality Chart 繼任計劃表 業(yè)績回顧 這兩個步驟的落實是整個人才發(fā)展的基礎 三個環(huán)節(jié)的互動實現(xiàn)了最有力的非物質性回報 這兩張圖表的形成說明人才發(fā)展實施的完成 員工評價工具： Fatality Chart 具有正確的價值觀 模范人物 優(yōu)秀業(yè)績者 邊緣人物 低效率者 100% 100% 5060% 無 無 期權 獎勵 A類型 B類型 C類型 重用 A類 培養(yǎng) B類 去除 C類 人員 比例 10% 80% 10% 舉例 特 點 行為標準 經(jīng)理 同事 下屬 其他 遠景 關注客戶 /質量 誠信 責任 /承諾 溝通能力 /影響力 共享 /無邊界 團隊建設 /授權 知識 /專業(yè)技能 /智力 主動性 /速度 全球化思維 等級標尺：需要重點提高的 12345 出眾的長處 員工評價工具： 360176。 ? 年終目標考核包含四張表格：前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄 (包括在以前的公司的工作情況 )；第三張是對照年初設立的目標自評任務的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。 ? 過程考核與年終考核結合：考核貫穿在工作的全年，對員工的表現(xiàn)給予及時的反饋，在員工表現(xiàn)好時及時給予表揚肯定，表現(xiàn)不好時及時與其溝通。培訓不是叫員工背誦價值觀的內容，而是用發(fā)生在公司的事實行為來說明價值觀，在考核時也是每個結論都必須用事實來證明，決不憑空想象。 價值觀 考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結果與員工的個人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、工作調動等掛鉤，同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質，公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實想法，并且盡最大可能幫助員工實現(xiàn)。 3. 每季度結束時，員工應對照 《 崗位責任書 》 和 《 季度計劃 /考核表 》 ，從工作業(yè)績和工作表現(xiàn)方面進行述職和自我評價，填寫 《 季度述職 /考核表 》 相關內容，與下一季度的 《 季度計劃 /考核表 》一同提交給直接上級。部門應將考核結果匯總排序。 7. 對績效考核中被評為 C的員工，部門應安排員工的隔級主管進行復談工作。 ? “ 關鍵策略 ” 要求把重點工作按照時間和關鍵節(jié)點進行展開，以制定具體的階段性分目標，便于落實。 聯(lián)想公司勝任能力考核表舉例 舉例 評價指標 評價標準 自評得分 自評說明 上級評分 上級說明了解誰是本職的客戶，包括公司外部的和公司內部的。在本職范圍內，全力滿足客戶需求，同時關注客戶的額外要求并能及時反饋給上級主管。合理分配個人的時間和精力，分清主次，特別注重把握關鍵業(yè)務流程和細節(jié)，把80%的精力放在2 0%的重點工作中去。了解公司向服務型企業(yè)轉型的戰(zhàn)略，以積極的心態(tài)調整自己的行為去適應變革。明確自己的工作職責，了解本崗位在工作流程中的作用以及與其他合作人員的工作銜接點，并將自己的工作進度與共同工作的同事和上級主管分享。在跨部門合作項目中，能尊重其他部門的同事，并在共同的目標上達成一致。當工作進程中發(fā)現(xiàn)問題和疏漏時，不掩蓋且及時通報，以避免損失或將損失減少到最小。不輕易承諾，但對承諾過的事情，保證兌現(xiàn)。主動向他人介紹業(yè)務進程，溝通工作方法和分享經(jīng)驗（尤其是失敗的經(jīng)驗和改進的方法），特別是在進行工作交接時。善于總結經(jīng)驗教訓，制定防范措施，并提醒他人，避免同類問題發(fā)生。關注并理解公司 / 本部門的利潤指標，積極尋求節(jié)約成本的方法和途徑。接受任務后，善于動腦筋，利用各種數(shù)據(jù)，分析市場和需求、成本（包括管理成本）和利益關系，再迅速采取行動。及時、快速響應客戶的問題，哪怕時暫時沒有合理的解決方案，并且不局限于 8 小時的工作時間內。 ? 特別強調：若考核期間內出現(xiàn)重大計劃調整（如權重大于 20的工作任務取消或新增；現(xiàn)有任務權重增減超過 20），須重新填寫本表作為工作指導和考核依據(jù)。 1 2 3 4 5 6 7 8 聯(lián)想公司季度計劃和考核表舉例 舉例 關鍵策略（把重點工作按照時間和關鍵節(jié)點進行展開）合計 100%參與評價者評分自評得分評價得分=∑（評分 *權重）上級評分重點工作項目目標衡量標準 權重( % ) 資源支持承諾填表說明： ? “ 重點工作 ” 一般不超過 6項，不能確定的用 “ 上級臨時交辦的任務 ” 表示，但權重不能超過 10?？冃嬲勈菫榱丝隙ǔ煽儯赋霾蛔?，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施并確認本季度考核評分和下季度 《 季度計劃 /考核表 》 。在首次評價后，直接上級與隔級上級 /部門總經(jīng)理進行面談，確認員工的績效評價結果。直接上級應對員工提交的計劃初稿進行審定，與員工討論 《 季度計劃 /考核表 》 ；計劃確定后，直接上級和員工各執(zhí)一份，作為工作指導和考核依據(jù)。如果三個月后的考核不合格，員工必須走人。 ? 用事實來考核軟性因素：價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，解決這一難題的有效方法是把工作放在事前。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工對經(jīng)理的評價有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實來說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經(jīng)理來處理。在這種考核中不用擔心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關系好的人，而導致考核結果的不客觀、不真實，因為這種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會去找一片贊揚聲。 ? 老總通過問問題來培訓人、傳授方法和高層領導的經(jīng)驗。 ? 每季度事業(yè)部內部要花幾天總結業(yè)績和重點工作完成情況。 在設計績效管理體系時，需要注意科技型企業(yè)和制造型企業(yè)的差別，選擇適合的方法 設計院 ?設計院作為科技型企業(yè)，以知識型員工為主，勞動具有創(chuàng)造性，勞動過程很難監(jiān)控，生產(chǎn)運營以非常設的項目組織為主進行 ?設計院績效管理體系更重視業(yè)績和能力的綜合發(fā)展， 重視知識型員工的個體能力成長和職業(yè)生涯的發(fā)展，指標定量和定性兼有 ?從考核的頻率出發(fā)而言，設計院的生產(chǎn)特征決定了不易采用很高的頻率，以季度、半年和年度為主 ?從考核的主體而言，設計院較小的人員規(guī)模以及非常設的生產(chǎn)組織形式建議可以采用較為寬泛的考核主體（例如對能力和態(tài)度的 360度考核） 工廠 ?工廠作為制造型企業(yè)，生產(chǎn)運營的穩(wěn)態(tài)性強，組織等級較為穩(wěn)定，勞動過程較易監(jiān)控，勞動結果易于衡量 ?相對而言，工廠績效管理體系更重視業(yè)績結果，因為過程易于監(jiān)控，且對結果有影響，對于生產(chǎn)過程的考核往往也重視（例如 5S考核），指標更定量化 ?從 考核的頻率出發(fā)而言，工廠的生產(chǎn)特征決定了考核應以月度、季度、半年和年度為主，根據(jù)需要可以進行不定期考核或更短的考核周期（例如生產(chǎn)車間每天的巡檢） ?工廠較大的人員規(guī)模和較嚴格的等級管理和穩(wěn)態(tài)的組織形式建議采用單一的考核主體為主－一般而言，以直接上級對下級考核為主，對于高層管理或者特殊情況（例如干部選拔）視需要擴大考核主體 完善的企業(yè)績效管理體系 績效計劃： 活動：與員工一起確定部門和員工績效目標，制定目標和行動計劃 時間：績效期間開始時 績效過程管理： 活動：觀察、記錄和總結績效，提供反饋； 就問題與員工探討，提供指導、建議 時間：整個績效期間 績效考核： 活動：評估部門 /員工的工作績效 時間：績效期間結束時 績效考核反饋面談： 活動：主管人員就評估的結果與員工討論 時間：績效期間結束時 公司績效目標分解 部門績效目標 績效管理循環(huán) 績效考核結果運用： 員工發(fā)展計劃、培訓、薪酬調整、獎金發(fā)放、人事變動 成功實施績效管理體系的關鍵 ? 來自最高管理層的信心和支持； ? 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和價值觀密切聯(lián)系； ? 績效考核體系贏得企業(yè)上下員工的理解和認同； ? 選擇績效考核指標和實施績效考核時應保持上下溝通； ? 嚴肅績效考核，對考核者和被考核者進行充分的培訓和教育，避免“暈輪”和“趨中”效應； ? 與時俱進，根據(jù)具體情況的變化靈活調整績效考核體系。 ? 79％的企業(yè)將業(yè)績作為首要考核內容。 ? 平衡計分卡實施的前提： ? 需要組織的每一個層面都清晰了解組織的戰(zhàn)略； ? 每一層面能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略尋找績效指標及評價標準； ? 平衡計分卡的復雜性和普及到于員工的要求需要龐大信息系統(tǒng)平臺的支持。 ? 學習與成長指標通常涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵、授權與相互配合。 ? 內部流程指標通常涉及企業(yè)改良 /創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務過程。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標。 ? 非財務性指標 (如質量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等 )的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的本身。 XXXX 公司戰(zhàn)略發(fā)展目標（基于平衡計分卡）類別 企業(yè)目標 主要指標 策略計劃戰(zhàn)略目標 銷 量穩(wěn)定增長 （ 萬噸）股東回報 現(xiàn) 金流持續(xù)增加 （ 萬元）客戶需求客戶滿意率逐步提高過程控制不良產(chǎn)品率大幅降低學習創(chuàng)新員工越來越滿意2030400510152025303540452023 2023 2023400800120002004006008001000120014002023 2023 202370%80%90%0%20%40%60%80%100%2023 2023 20235%2%1%0%1%2%3%4%5%6%2023 2023 202375%80%85%70%75%80%85%90%2023 2023 2023部 門 平 衡 計 分 卡一致 顯性業(yè)績關聯(lián)目標 評估 指標 計劃基本職能 績效管理目標 評估 指標 計劃 目標 評估 指標 計劃學習與創(chuàng)新目標 評估 指標 計劃“公司對設立該部門的第一要求是什么？”“要實現(xiàn)績效，如何持續(xù)保持變革和提高的能力？”“為保證和保持績效，我們要展開那些管理工作？”“本部門在組織和流程中必須完成那些基本職能？”公司戰(zhàn)略發(fā)展目標部門績效部門主基二元考核模型獎 綠色 —— 優(yōu)秀區(qū)勵優(yōu)秀線不獎 基本職能不罰 績效管理 黃色 —— 一般區(qū)區(qū)域 學習創(chuàng)新基本要求線懲 基礎績效罰 紅色 —