【正文】 市場研究 競爭分析 顧客服務(wù) 品牌經(jīng)理 品牌經(jīng)理 品牌經(jīng)理 品牌經(jīng)理 品牌經(jīng)理 品牌經(jīng)理 B. AA事業(yè)部組織的設(shè)計要求及其參考形式 成功企業(yè)的組織設(shè)計為 AA提供了借鑒意義 1 為保持企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的順利成長， AA有必要過渡到事業(yè)部制的組織形式 2 轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之一是強化總部作為規(guī)劃、服務(wù)和監(jiān)控平臺的職能建設(shè)，尤其是強化總部戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)控的職能 3 轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之二是加強事業(yè)部作為獨立利潤中心運轉(zhuǎn)的職能建設(shè)，尤其是強化其銷售、市場策劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的職能建設(shè) 4 對于市場競爭激烈，新品更新速度快的行業(yè) (如 PP)， 事業(yè)部可以通過設(shè)立特定的崗位 (如產(chǎn)品市場 )和流程來加快市場反應(yīng) 5 對于多產(chǎn)品 /品牌的事業(yè)部運作，企業(yè)可以通過設(shè)立產(chǎn)品 /品牌經(jīng)理的方式來進行專門負責(zé) 就目前看來， AA公司引入事業(yè)部制主要存在四個方面的難點 事業(yè)部機制轉(zhuǎn)變的難點 ? 總部職能部門的完善 ? 總部職能部門由管理型向規(guī)劃、服務(wù)和監(jiān)控型的角色轉(zhuǎn)變 副總的分工由職能劃分到產(chǎn)品劃分的變化 ? 終端事業(yè)部的獨立要求前端事業(yè)部也獨立 ? 前端事業(yè)部銷售和研發(fā)能力的提升 ? 事業(yè)部自身職能的完善 ? 對于市場部和戰(zhàn)略部的職能建設(shè) 難點 1 難點 2 難點 3 難點 4 四個方面的難點一旦無法克服將會給事業(yè)部制的引入帶來極大的障礙 事業(yè)部機制轉(zhuǎn)變的難點 ? 職能部門的不完善將會影響 AA戰(zhàn)略意圖的有效實現(xiàn) ? 角色的轉(zhuǎn)變不到位將會妨礙事業(yè)部運作的獨立性及其運作效率 ? 副總的分工如果仍舊按照職能進行劃分將會強化總部職能部門的權(quán)利意識，阻礙其角色轉(zhuǎn)變 ? 同時會造成事業(yè)部在企業(yè)內(nèi)地位較低，無法推動其獨立運作進程 ? 前端事業(yè)部如果不獨立將會造成終端事業(yè)部的利潤損失以及競爭力下降 ? 事業(yè)部自身職能的不完善將會阻礙其獨立化運作的能力， ? 市場部和戰(zhàn)略部的職能建設(shè)滯后也會造成其市場競爭力的下降 障礙 1 障礙 2 障礙 3 障礙 4 ? 前端事業(yè)部銷售和研發(fā)能力如果得不到提升將 會阻礙其獨立化進程 為了順利地實施向事業(yè)部的轉(zhuǎn)變， AA應(yīng)該完成由操作管理向戰(zhàn)略管理的過渡，并進行相應(yīng)的總部職能建設(shè) 核心功能 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? RD ? 采購 /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人事管理 財務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 操作管理 管理模式 功能和人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機構(gòu)的管理 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 + 總部組織機構(gòu)的管理 重要功能 總部功能 + 總部組織機構(gòu)的管理 三種不同的管理模式 AA公司的戰(zhàn)略發(fā)展思路也對總部職能建設(shè)提出了新的要求 1 2 3 4 5 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的獨立成長 集團業(yè)務(wù)組合的動態(tài)平衡和協(xié)調(diào)發(fā)展 新增長點的培育 新業(yè)務(wù)的順利發(fā)展 公司協(xié)同效應(yīng)的有效發(fā)揮 AA總部的核心功能 戰(zhàn)略規(guī)劃 有效的戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制 融資和集團資金管理 日常審計 投資管理 (兼并、收購和新業(yè)務(wù)投入 ) 人力資源管理 財務(wù) /收益 /資產(chǎn)管理 法律 信息技術(shù) 采用事業(yè)部制的公司總部組織應(yīng)強化其戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略監(jiān)控和服務(wù)職能的建設(shè) 總經(jīng)理 法律 戰(zhàn)略規(guī)劃 投資管理 財務(wù) 信息技術(shù) 辦公室 采購 人力資源 事業(yè)部 ? 法律咨詢 ? 法律事務(wù)處理 總部組織設(shè)計舉例 審計 ? 信息系統(tǒng)引入 ? 信息系統(tǒng)維護 ? 會計 ? 資金結(jié)算 ? 融資 ? 預(yù)算制訂 ? 財務(wù)監(jiān)控 ? 行政 ? 秘書 ? 公共關(guān)系 ? 采購談判 ? 供應(yīng)商管理 ? 行業(yè)研究 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 戰(zhàn)略監(jiān)控 ? 部門職責(zé)安排及規(guī)章制度制訂 ? 招聘 ? 薪酬 ? 培訓(xùn) ? 人事考核 ? 項目研究 ? 項目管理 ? 專家管理 ? 內(nèi)部審計 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 戰(zhàn)略投資委員會 戰(zhàn)略管理型事業(yè)部制的建立要求副總的分工由職能劃分轉(zhuǎn)向產(chǎn)品劃分 再思考 原有的副總分工是按職能進行劃分的 ? 有助于保證總部職能部門角色的轉(zhuǎn)變 ? 有助于提升事業(yè)部在公司內(nèi)的地位，強化事業(yè)部獨立運作，并形成事業(yè)部導(dǎo)向的組織體系 會強化總部職能部門的權(quán)力意識，無法保證職能部門由權(quán)力管理型向規(guī)劃、服務(wù)與監(jiān)控型的轉(zhuǎn)變 按照產(chǎn)品進行分工 不變 伴隨著終端事業(yè)部的獨立運作，前端事業(yè)部也應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變成為利潤中心，并逐步加強其銷售及研發(fā)實力 ? 考慮到 AA前端事業(yè)部的現(xiàn)狀，應(yīng)重點加強其銷售和研究開發(fā)的能力，以增強其獨立參與市場競爭的實力 ? AA可以考慮以一定的過渡期來逐步實現(xiàn)前端事業(yè)部向利潤中心的轉(zhuǎn)變，在過渡期內(nèi)， AA將給予逐步遞減的保護政策，例如： – 第 1年，保證其 80%的計劃采購 – 第 2年，保證其 50%的計劃采購 – 第 3年，保證其 30%的計劃采購 – 第 4年，完全市場交易 前端事業(yè)部的獨立化進程 前端事業(yè)部的獨立性要求