我國(guó)某石油化工公司財(cái)務(wù)案例及治理研究電子教案(文件)
【正文】 ，預(yù)算的組織程序、機(jī)構(gòu)設(shè)置和控制要點(diǎn)，了解推行全面預(yù)算管理的基本條件。 （四）“預(yù)算委員會(huì)”的設(shè)立。 （四）預(yù)算指標(biāo)是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵(lì)和約束制度的重心。 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制、結(jié)算紀(jì)律要求、參與雙方的責(zé)任界定。 案例九 凌波 (鎮(zhèn)海 )石化目標(biāo)利潤(rùn)管理 一、教學(xué)目的與要求 目標(biāo)利潤(rùn)是企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期必須經(jīng)過(guò)努力能夠達(dá)到的利潤(rùn)水平，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要組成本分。本公司發(fā)售 6億股 H股于一九九四年十二月二日在香港聯(lián)合交易所掛牌上市，并發(fā)售 2億美元可轉(zhuǎn)換債券于一九九六年十二月十九日在香港聯(lián)合交易所和英國(guó)倫敦股票交易所同時(shí)上市 三、案例分析 （一）凌波石化具有其特色的財(cái)務(wù)管理體系 ——以財(cái)務(wù)管理為中心、以市場(chǎng)營(yíng)銷為導(dǎo)向、以成本控制為主線、以資金運(yùn)作為手段、以利潤(rùn)目標(biāo)為終點(diǎn)。 二、背景資料 （一）政策背景 為了提高國(guó)有企業(yè)效益，加強(qiáng)對(duì)國(guó)有企業(yè)的業(yè)績(jī)考核和管理，財(cái)政部、經(jīng)貿(mào)委、人事部和計(jì)委，在 1999年 6月 1日頒布試行了 《 國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)操作細(xì)則 》 。了解股利分配的程序，運(yùn)用該案例分析我國(guó)上市公司股利政策的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，潛在問(wèn)題。 母公司的主要職責(zé)（特別是對(duì)財(cái)務(wù)的控制?，F(xiàn)有10家直屬專業(yè)工廠， 3家分公司， 26家全資和 13家控股公司，職工 ，年銷售收入 561億元。 二、 背景資料 （一）公司背景 （二）與案例相關(guān)的法律背景 1． 對(duì)購(gòu)買行為的限定。 2．品牌、商譽(yù)、地理位置（無(wú)形資產(chǎn)）。這是對(duì)目標(biāo)公司的選擇。 。 2．主營(yíng)業(yè)務(wù)情況。 三、案例分析 1．對(duì)一元化和多元化選擇時(shí)機(jī)的把握。 5．出售的定價(jià)如果采取市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)結(jié)果會(huì)怎樣 ? 6．你是否同意出售所得高于持有所得？ 7．從財(cái)務(wù)可行性和戰(zhàn)略意義上考慮。 3．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。 4．公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。要求在熟悉整個(gè)案例全景資料后，獨(dú)立完成規(guī)定練習(xí)。 2．現(xiàn)金購(gòu)買并購(gòu)。 5．行業(yè)壟斷及市場(chǎng)份額。 3． 對(duì)購(gòu)買行為所要求的程序。掌握并購(gòu)目標(biāo)公司的選擇、并購(gòu)方式的種類、影響并購(gòu)價(jià)格的因素、以及并購(gòu)后的整合對(duì)并購(gòu)成功的影響。 國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理的重大事項(xiàng)范圍、管理原則。 二、背景資料 該公司 199 2023年盈利情況（總額及增長(zhǎng)率） 199 2023年非經(jīng)常性損益總額及增長(zhǎng)率（ 2023年較上年增長(zhǎng) ） 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈額 (負(fù)值 ) 每股經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~（ —） 關(guān)聯(lián)交易對(duì)利潤(rùn)的影響情況 三、案例分析 你認(rèn)為該公司分配方案中哪些不屬于真正的利潤(rùn)分配？ 該分配方案對(duì)公司產(chǎn)生哪些影響？市場(chǎng)價(jià)格、現(xiàn)金流量、公司增長(zhǎng)力？ 對(duì)投資者來(lái)講這種一攬子分配吸引力何在？ 你認(rèn)為我國(guó)上市公司利潤(rùn)分配政策不穩(wěn)定是何原因？ 案例十二 華北汽車集團(tuán)母子公司控制體制 一、教學(xué)目的與要求： 通過(guò)本案例熟悉、了解集團(tuán)母子公司管理體制架構(gòu)的理論與政策依據(jù)；把握集團(tuán)母公司如何定位，總部機(jī)構(gòu)設(shè)置的制度安排；掌握母子公司的集權(quán)與分權(quán)體制的選擇依據(jù)；理解母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)控的主要方式、重點(diǎn)。 （二）公司背景 華資集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核制度經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段，從“目標(biāo)管理責(zé)任制度”到“全面資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包”再到現(xiàn)在的“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核”實(shí)施階段。 （三）目標(biāo)利潤(rùn)管理的重點(diǎn)是測(cè)算、分析、控制。 二、背景資料 中國(guó)石化凌波煉油化工股份有限公司坐落于中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快之一的華東地區(qū) ,著名港口城市 浙江省寧波市。 來(lái)自 .... 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載 （二）票據(jù)、資金、信息是如何傳遞和流動(dòng)的？ 財(cái)務(wù)總部對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的一級(jí)控制 各分支機(jī)構(gòu)對(duì)分（子）公司的二級(jí)控制 （三） 結(jié)算系統(tǒng)管理的精髓 1． 將資金的結(jié)算集中與管理和控制結(jié)合 2． 票據(jù)流、資金流、信息流相結(jié)合 3．手工模式和網(wǎng)絡(luò)模式相結(jié)合 4．權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)相結(jié)合 5．財(cái)務(wù)的事前、事中、事后控制相結(jié)合 6．出資者的財(cái)務(wù)控制真正到位 7．激勵(lì)與約束相結(jié)合 （四）面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn) 集團(tuán)公司的“手應(yīng)伸多長(zhǎng)”？ 如何準(zhǔn)確確定各分支機(jī)構(gòu)的頭寸及各成員單位在財(cái)務(wù)公司的備付金額度？與預(yù)算的銜接。運(yùn)用所掌握的資料獨(dú)立完成要求的練習(xí)。 （二）全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略的保障與支持系統(tǒng)。 （二） 《 企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理示范制度 》 的頒布實(shí)施 。 信息記錄管理。 （四）上海勝華制藥有限公司在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制中，他們主要抓了以下幾項(xiàng)管理： 此案例很有特色，很具有操作性 預(yù)算監(jiān)控管理。公司董事會(huì)有 10人組成，中美雙方各５人。 二、案例背景 政策、公司背景 產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)測(cè)（國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)） 項(xiàng)目生產(chǎn)能力及產(chǎn)品方案 廠址選擇 三、案例分析 （一）、對(duì)現(xiàn)金流量的估計(jì) 本案例需注意： 分三期估算現(xiàn)金流量； 全額計(jì)算法（不考慮售舊的問(wèn)題）； 管理費(fèi)用中的開(kāi)辦費(fèi)是按 5年攤銷估算； 對(duì)凍干
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