【正文】 的修煉就能有成效了。 同時，在執(zhí)行績效目標(biāo)出現(xiàn)困難的時候，積極與管理者進(jìn)行溝通，尋求管理者的智力幫助與領(lǐng)導(dǎo)支持，讓管理者知道自己的困惑和障礙，在管理者的幫助下逐步實現(xiàn)成長，逐步成為自己的績效專家，實現(xiàn)自我的超越。 目標(biāo)制定之后，管理者和員工所共同關(guān)心的一個問題是如何通過共同的努力去實現(xiàn)目標(biāo)，通過實現(xiàn)目標(biāo)來提高員工的績效能力，使績效目標(biāo)真正落到實處，使績效管理真正發(fā)揮作用。 績效考核是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進(jìn)的地方。92職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 績效考核：不患寡而患不 “ 明 ” 業(yè)績和素質(zhì)的考評沖突四 考評結(jié)果的利用93職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 儒家治國追求 “大同 ”，其理論基礎(chǔ)是認(rèn)為老百姓 “不患寡而患不均 ”。好的方案既要面面俱到又要簡單易行?？荚u方法１． “業(yè)績考核 ”與計劃管理結(jié)合 計劃管理以 “工作量 ”和 “工作進(jìn)度 ”為指標(biāo)，把企業(yè)各崗位人員的工作，轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。２． “素質(zhì)考評 ”綜合面評議96職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) “業(yè)績考核 ”引導(dǎo)人們重實效、重實績，積極有為； “素質(zhì)考評 ”則引導(dǎo)人們注重個人的全面發(fā)展和團(tuán)體協(xié)作。從實際經(jīng)驗來看，考核制度應(yīng)在較大地（七成以上）突出業(yè)績考核的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。考核重點97職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn)目標(biāo)管理的基本程序有目標(biāo)，還要有工作追蹤提高中層的執(zhí)行力績效管理與核心能力目標(biāo)管理能力的八個重點目標(biāo)管理能力訓(xùn)練總結(jié)98職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn)提高中層的執(zhí)行力 企業(yè)的發(fā)展速度要加快、規(guī)模要擴(kuò)大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有企業(yè)中層的執(zhí)行力。這些要素相互作用構(gòu)成企業(yè)競爭力的層次結(jié)構(gòu)，層次結(jié)構(gòu)決定企業(yè)競爭力具有層次性、相互作用、動態(tài)性、內(nèi)生性的特點。開展高水平的績效管理，對于提升企業(yè)的核心能力是非常重要的。企業(yè)績效管理是提升企業(yè)核心能力的重要手段，應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，目的是獎勵長期競爭優(yōu)勢。相對于決策層定位于 “做正確的事 ”來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位應(yīng)該是 “做事正確 ”：相對于操作層員工 “做事正確 ”的定位來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位又應(yīng)該是 “做正確的事 ”?？己说陌才? 業(yè)績是短線考察項目，素質(zhì)是長線考察項目，正確的做法是，應(yīng)該明確分工、先分后合。但是任何一方面的過分強(qiáng)調(diào)，都會造成一系列弊病。 業(yè)績和素質(zhì)的考評沖突95職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 直接上級的考評，比較細(xì)致和準(zhǔn)確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準(zhǔn)確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調(diào)動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準(zhǔn)確，但一般也有過寬的弊病；同級和協(xié)作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴(yán)；外聘權(quán)威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，但不免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊。 ：不患寡而患不 “ 明”94職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 業(yè)績是泛指企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進(jìn)展或完成業(yè)務(wù)情況。管理一個團(tuán)隊何償不是如此呢？大家一起來制定考核方案 考核方案不能自上而下地拍腦袋制定，它一定要讓管理者和被管理者都認(rèn)可才能很好地實施下去，這是一個非常重要的過程，也是比較艱苦的過程。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù)。91職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn)，形成績效文檔 績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)異議。 設(shè)立績效目標(biāo)的時候，管理者需要充分收集有關(guān)員工績效的資料，認(rèn)真研究企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、遠(yuǎn)景規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，員工的職務(wù)說明書，員工以前的績效評價。 績效考核流程的主要步驟88職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 員工的修煉相對管理者來說簡單一些。 簡單地說，績效管理就是管理者和員工的對話過程，在這個過程中，管理者和員工共同進(jìn)步，共同提高，達(dá)到兩者成為績效專家的目的。 所以，績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。 第四，通過績效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。它分主動流失和被動流失。 第二，能幫助公司作出加薪、升職、解雇、降級、調(diào)動、培訓(xùn)等正確的雇傭決策等。平衡計分卡（ BSC） 的 “是非 ”！73職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn)三 管理目標(biāo)的協(xié)調(diào)、調(diào)整和變通四 滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度74職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 在選擇不同的績效管理導(dǎo)向時，企業(yè)一定要根據(jù)自身的管理風(fēng)格、業(yè)務(wù)特性、組織要求等合理選擇，不能閉門造車，更不能想當(dāng)然。與此同時，世界 500強(qiáng)中有 80%的企業(yè)在應(yīng)用 BSC?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。 71職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，一是 “ 衡量經(jīng)營戰(zhàn)略 ”，二是 “ 管理工商戰(zhàn)略 ” 。 平衡記分卡 (Balanced Score Card)70職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 平衡記分卡并非十全十美，而且一些非財務(wù)指標(biāo)難以量化，如在學(xué)習(xí)和成長方面，業(yè)績指標(biāo)體系常常前后矛盾缺乏明確的分界線，應(yīng)用難度較大。顧客（市場）角度的測評指標(biāo)主要考核顧客如何看待企業(yè)，也即顧客最關(guān)注的方面；企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程包括創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)三個方面。平衡記分卡 (Balanced Score Card)69職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 平衡記分卡包括四個維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)。平衡記分卡是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制訂的對企業(yè)各個部門的綜合考核體系，它把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)。同時指標(biāo)能有效進(jìn)行量化與比較。63職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn)KPI應(yīng)有以下選擇標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的重要性 即指對公司價值 /利潤的影響程度。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者 80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。這種對 KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。然后，再用上述方法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)， 即企業(yè)級 KPI。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行； 其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。分目標(biāo)制定后，要賦予下屬相應(yīng)資源配置權(quán)力，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。每個人同他的直接上級討論下一個階段（通常是一年）的計劃，商定績效目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下屬的意見，幫助下級建立與組織目標(biāo)相一致的支持性目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè)置46職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 第二步，重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。43職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 目標(biāo)管理設(shè)置的五個步驟 實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 總結(jié)、評估和調(diào)整二 目標(biāo)管理的基本程序44職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn)預(yù)定目標(biāo) 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工 確立下級的目標(biāo) 決定目標(biāo)的先后順序 明確績效標(biāo)準(zhǔn) 實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 總結(jié)和評估目標(biāo)的設(shè)置 45職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 目標(biāo)的設(shè)置是目標(biāo)管理過程中最重要的階段，這一階段可以細(xì)分為五個步驟： 第一步，預(yù)定目標(biāo)。它使得每一位參與者能實現(xiàn)自我控制。要做到這點，每個經(jīng)理人就必須仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，并積極而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工作。 做一個經(jīng)理人就意味著承擔(dān)責(zé)任。 每一位經(jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該用他對自己所屬的更高一級單位的成功作出的貢獻(xiàn)來規(guī)定。 上級必須知道對下級的期待是什么；而下級必須知道自己對什么結(jié)果負(fù)責(zé)。對于追求高水平業(yè)績的員工來說，這種業(yè)績的最終結(jié)果必須具有吸引力，并且具有肯定作用。通