【正文】 產(chǎn)保值增值率達到 105%。初期以盤活資產(chǎn)為主形成以投資銀行為主導的經(jīng)營理念對上市公司和非上市公司的收購兼并重組提出了兩大目標：一是，盤活資產(chǎn)、突出重點、埋頭苦干、創(chuàng)收還債、少說多做、少添麻煩；二是，在盡可能的條件下抓緊對各公司資產(chǎn)進行整合和重組，通過現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權制度的建設，使集團各公司發(fā)展獲得體制上的有效保障。首創(chuàng)的核心競爭力是其在激烈的市場競爭中立于不敗的保證以投資銀行業(yè)務為主導、以實業(yè)為基礎的集團發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)代企業(yè)制度的完善與推進靈活有效的經(jīng)營管理機制、完善的經(jīng)營目標管理責任制以及職工持股制度穩(wěn)健的財務有效地控制風險穩(wěn)健的財務是企業(yè)成功的可靠保障單位 (萬 元 ) 2023年% %每股收益 %2023年 經(jīng)過集團大部分子公司的改制，初步建立了子公司職工全員持股，主要經(jīng)營者持相對大股，集團中層以上管理人員必須出資參股的持股制度，形成了具有首創(chuàng)特色的企業(yè) “聯(lián)股、聯(lián)利、聯(lián)心 ”的內(nèi)部機制。實行公司法人代表經(jīng)濟責任審計制度和離任審計制度；216。規(guī)范對集團參股、控股子公司的治理模式。首創(chuàng)稱此機制為 “ 聯(lián)心聯(lián)股聯(lián)利 ” 。領導層的聘任合同是兩年一簽，職工的合同是一年一簽。在公司方面實行了優(yōu)勝劣汰機制。集團對直屬企業(yè)的管轄范圍 :；，在承包目標內(nèi)掙一塊，上繳集團 7毛，企業(yè)得 3毛，超額的部分掙一塊，上繳 3毛，企業(yè)得 7毛；，直屬企業(yè)按其規(guī)模分 2023萬元、 1000萬元、 500萬元以上的項目必須報集團董事會審批，在項目上我們也有一個七不準的規(guī)定，比如不準向歌廳、餐飲、一般工業(yè)項目等項目上投資；，我們要按有關的規(guī)定管理。首創(chuàng)集團對重大投資項目的決策流程充分表現(xiàn)了科學嚴謹和效率為先的原則科學性集團在給予直屬企業(yè)充分的自主權的前提下，重大項目在提請集團討論前必須有專家的意見，或者請咨詢公司提出評價意見后再進行討論。監(jiān)督性投資項目一經(jīng)決策，集團有關部門就會督促執(zhí)行、落實，不斷反饋信息，檢驗決策效果，總結經(jīng)驗教訓，為以后提供借鑒。2 制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展方向。4堅決的進入與退出機制。給直屬企業(yè)提供協(xié)調(diào)和服務 ,讓直屬企業(yè)在市場上自由競爭，而不多加干預。 國家開發(fā)投資公司成立于 1995年 5月，注冊資本金 58億元，是由中央直接管理的國有投資控股公司。 216。中國國家開發(fā)投資公司的組織結構總經(jīng)理總經(jīng)理工作部發(fā)展研究部經(jīng)營部計劃財務部人力資源部審計監(jiān)察部法律事務部國際合作部資產(chǎn)管理部煤炭投資部金融投資部汽車零部件投資部投資委員會薪酬委員會顧問委員會副總經(jīng)理國投電力投資公司國投交通投資公司國投創(chuàng)業(yè)投資有限公司國投物業(yè)有限責任公司集團按產(chǎn)業(yè)方向設立相應的專業(yè)的投資部和子公司電力業(yè)務 電力投資 ，占總投資的 % 國投電力公司（全資）交通投資業(yè)務 港口及路橋投資 ， %。對參股企業(yè)的管理實行項目經(jīng)理責任制 ,這種做法，從根本上改變了過去形式上的集體負責，實際上無人負責的狀況，提高了公司對參股企業(yè)的管理水平。股權投資不能以永久占有為目標，要擇機進行股權交易，通過變現(xiàn)，加速資金的回收和滾動發(fā)展。 追求效益最大化，是任何企業(yè)的經(jīng)營原則，對投資公司來說，更為緊迫，更有現(xiàn)實意義。優(yōu)勢原則 優(yōu)勝劣汰是永恒的市場法則。確保集團中心的戰(zhàn)略主導o建立共享的價值觀 通過價值管理持續(xù)改進和提高經(jīng)營業(yè)績。支持系統(tǒng) : a. 提供有效監(jiān)控的運作支持?集團公司的分級預算：陽光投資公司一級；控股或全資子公司為二級預算?二級預算的編制要求：流量、損益、權益企業(yè)運營監(jiān)控能夠動態(tài)掌握子公司經(jīng)濟運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，落實措施提高運行質(zhì)量一、經(jīng)濟運行分析：投資分析，財務分析二、工作報告：年度工作報告，工作進度報告三、報審制度：董事會、股東會決議，投資決策，規(guī)劃計劃四、審計監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項目審計，非定期審計充分發(fā)揮中國陽光投資集團有限公司在中國陽光集團中的主導作用確定中國陽光投資集團公司在陽光集團中的主導作用。 目前集團公司首要工作為控制決策風險216。 明確風險責任主體216。 建立以戰(zhàn)略管理為基礎、以經(jīng)營計劃為中心的資本經(jīng)營責任制216。 行項目管理今日議題? 集團化管理的實施1) 風險控制2) 戰(zhàn)略管理3) 計劃管理4) 財務控制明確電力開發(fā)公司風險控制理念，把有效防范和控制風險作為開展各項業(yè)務的核心內(nèi)容? 即公司要在有效的風險控制之下來發(fā)展各項業(yè)務風險控制高于業(yè)務發(fā)展風險控制人人有責“以制度推動工作 ”的原則風險控制全過程管理? 要求公司的每一個員工都按照各自的崗位承擔相應的控制風險的責任，使每一項具體的控制工作都有明確的責任人；? 即所有的工作事項都要以制度作為基礎來執(zhí)行。如通過在投資決策設定“ 基準收益率 ” 作為投資準繩（投資底線）。該規(guī)則既考慮了業(yè)務負責人構建業(yè)務平臺，又規(guī)定了重大事項的逐級審批和集體決策，從而保證投資決策具有足夠的靈活與慎重；通過經(jīng)營模式定位，突出了公司的核心業(yè)務，突出了專業(yè)化經(jīng)營和專業(yè)化管理的特征，旨在增強公司的核心競爭力，提高公司的風險防范能力，為實現(xiàn)戰(zhàn)略管理型投資公司的目標奠定堅實的基礎。?公司領導通過對事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導事業(yè)部 /分公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。（國內(nèi)外的競爭者） (方案 )測戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定 /確認公司戰(zhàn)略確認子公司制定子公司戰(zhàn)略質(zhì)詢分解使命環(huán)境參數(shù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標SBU目標KPI部門目標、 KPI指標崗位職責、 KPI指標216。計劃管理與控制財務管理與控制激勵機制內(nèi)部審計政策管理與控制 戰(zhàn)略規(guī)劃流程管理在管理平臺運行有效的前提下，才有可能在 “職務層面 ”激活員工隊伍財務審計管理審計“以制度推動工作”的原則提高運行機制和管理平臺的效率，依靠規(guī)范貫徹集團戰(zhàn)略意圖依托財務預算管理搭建較系統(tǒng)的管控體系計劃管理與控制 —— 長期經(jīng)營計劃與年度經(jīng)營計劃的編制、審批、執(zhí)行和監(jiān)督，逐步完善風險控制機制，提升資本運營能力計劃管理是集團管理模式成敗的關鍵。計劃編制 目標考核獎懲 計劃調(diào)整 計劃執(zhí)行 計劃分兩類，長期經(jīng)營計劃是公司發(fā)展戰(zhàn)略具體實施的長期規(guī)劃，要明確公司未來對顧客、員工、股東與相關合作者的利益并作出承諾，年度經(jīng)營計劃是經(jīng)營策略與經(jīng)營預算管理的有機結合 1) 競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針2) 明確資源配置的原則3) 明確各子公司關注的目標 —— 市場空間抑或利潤要求4) 明確各子公司努力。 計劃管理的目的資本經(jīng)營責任制的核心工作最終落實到計劃管理協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營目標與經(jīng)營計劃，保證集團戰(zhàn)略的有效實施；預計各子公司年度經(jīng)營財務效果，控制企業(yè)經(jīng)營風險；評價各子公司的績效，傳遞企業(yè)經(jīng)營壓力；優(yōu)化集團整體資源配置，強化公司資產(chǎn)與投資管理。 公司目標體系是公司戰(zhàn)略的分解與執(zhí)行體系企業(yè)戰(zhàn)略及目標體系公司戰(zhàn)略目標的層級分解與支撐匯總體系結構公司總目標產(chǎn)業(yè)單元目標部門目標個人目標由上而下分解目標由下而上匯總業(yè)績目標的分解與匯總邏輯體系績效目標的設定必須是自上而下的，通過績效目標的制定使公司戰(zhàn)略目標層層傳遞下去，然后，通過個人目標的達成匯總至企業(yè)目標的實現(xiàn)。?公司高層領導及事業(yè)部總經(jīng)理 “擁有 ”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃?公司高層領導投入大量時間對事業(yè)部提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度?公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供公司高層領導和事業(yè)部在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者?戰(zhàn)略規(guī)劃必須以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A?戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要主要內(nèi)容（以業(yè)務單元規(guī)劃為例）標概述。級次過多，鏈條太長，會導致管理效率下降，甚至導致資產(chǎn)歸屬模糊，管理失控。有效控制與靈活務實的授權與備案制度。 在正確務實的風險控制理念指導下，逐步建立并完善一套有效的風險內(nèi)控機制分級授權和備案規(guī)則相互獨立與相互制約機制完善風險控制方法與手段在相關業(yè)務環(huán)節(jié)上的相互獨立、相互制約。 建立健全激勵機制216。 目前集團公司定位為投資中心216。 在管理和經(jīng)營專業(yè)化的基礎上追求組織的扁平化216。戰(zhàn)略研究中心下級企業(yè) 下級企業(yè)投資中心決策中心財務管理中心下級公司下級公司今日議題? 企業(yè)現(xiàn)狀分析? 集團公司管理模式? 案例分析? 集團化管理的實施今日議題? 集團化管理的實施1) 風險控制2) 戰(zhàn)略管理3) 計劃管理4) 財務控制xx集團集團化管理的核心思想 —— 努力建立一種以 “戰(zhàn)略管理為基礎，經(jīng)營計劃為中心，在制度規(guī)范下提升公司整體能力 ”為核心的管理模式。中國陽光集團對子公司的控制體現(xiàn)在：三項權利、兩項管理、一項事務三項權利兩項管理一項監(jiān)控?重大經(jīng)營決策權?選擇經(jīng)營者權?收益分配權?戰(zhàn)略管理?預算管理?企業(yè)運營監(jiān)控三項權利是《公司法》賦予股東的基本權利重大經(jīng)營決策權 選擇經(jīng)營者權 收益分配權?子公司自身的產(chǎn)權變動：包括兼并、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)等?投資行為：子公司投資50萬元以上的項目?融資決策： 100萬元以上的擔保；超過 200萬元的對外融資?全資子公司行使人事任免權?控股子公司按法定程序決定管理層?參股公司按照合同委派高級管理人員?管理層的考核與激勵辦法?法定程序：以股東身份在股東會或董事會上表決分配方案?內(nèi)部程序：控股子公司直接參與制定利潤分配方案兩項管理是集團順利運營的基本保證戰(zhàn)略管理 預算管理?戰(zhàn)略研究：對競爭對手、自己、客戶及市場關進進行分析。c. 選準和培養(yǎng)明天的領導人的人力資源管理216。 集團中心四個主要設計 “ 杠桿 ” 的使用：通過有效的傳遞集團的戰(zhàn)略目標，確保業(yè)績達成。通過戰(zhàn)略決策程序和業(yè)績杠桿經(jīng)營好集團和下屬企業(yè)的投資組合，以增加 成本原則 收縮需要成本，擴張要有成本，重組和調(diào)整都要付出代價。國投在經(jīng)營指導思想上，始終堅持集約經(jīng)營的方針過去追求鋪攤子、求外延、大而空的數(shù)量擴張型現(xiàn)在追求占優(yōu)勢、求效益、能控制的質(zhì)量型發(fā)展資產(chǎn)重組與結構調(diào)整要堅持四項原則政策原則 要緊緊把握中央關于結構調(diào)整的大方向，根據(jù)當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展需要，確定投資公司能干什么，該干什么，使投資公司資產(chǎn)重組和結構調(diào)整符合政府的意圖。公司投資的 89%集中在基礎設施、基礎產(chǎn)業(yè)和高新技術產(chǎn)業(yè)等政府支持的領域。以股權投資為主以其它投資為輔以長期投資為主以短期投資為輔以股權管理為主以債權管理為輔以股權交易為主，以企業(yè)分紅為輔投資結構 投資管理上 增值方式要高度重視資產(chǎn)的流動性，要堅定不移地探索和拓展資本經(jīng)營的實現(xiàn)途徑。重新組建了公司的職能部門，構筑了母子公司的基本框架建立了以經(jīng)營計劃為中心的資本經(jīng)營責任制，初步建立了以財務監(jiān)督、審計、紀檢、監(jiān)察為主要內(nèi)容的監(jiān)督約束體系，形成了基本適應公司目前實際的內(nèi)部管理框架。463億元，所有者權益 222億元，當年實現(xiàn)利稅 24億元，其中實現(xiàn)利潤 。 目前重點發(fā)展電力、煤炭、交通（港口）等基礎產(chǎn)業(yè)和資源性行業(yè)，選擇汽車零部件等機電制造業(yè)中有前景的項目進行投資，進一步發(fā)展集成電路設計和生物制藥細分行業(yè)。216。6 首創(chuàng)集團對下屬公司重大投資項目的決策的科學性、監(jiān)督性和高效性保證了投資項目經(jīng)過嚴密的科學論證，符合集團和子公司共同的利益；同時審批的高效性也避免了因?qū)徟鷷r間過長而導致投資時機喪失的情況。 首創(chuàng)在發(fā)展過程中由建立之初涉足的 40多個產(chǎn)業(yè) “收縮 ”為現(xiàn)今的 6個產(chǎn)業(yè)。同時形成產(chǎn)業(yè)間的 分工協(xié)調(diào)、優(yōu)勢互補 。首創(chuàng)集團充分利用政府資源作為其發(fā)展的優(yōu)勢，建立現(xiàn)代市場機制。嚴把審批關，每年通過或否決的項目，比例大約是各一半。給直屬企業(yè)提供協(xié)調(diào)和服務 ,讓直屬企業(yè)在市場上自由競爭，而不多加干預。對長年虧損或是業(yè)績較差且且扭轉困難的企業(yè)采取退出、轉讓或關閉的措施。我們用人要講利潤，講效益，講發(fā)展，對重大決策錯誤要追究責任。市場化經(jīng)營在這一改革中充分地得到了體現(xiàn)。過去每年的稅后利是二百多萬，現(xiàn)在是上千萬，每年利潤翻番。推進管理創(chuàng)新與變革，不斷探索與企業(yè)發(fā)展相匹配的管理制度。激勵機制 約束機制216。具有首創(chuàng)特色的激勵與約束機制改革激發(fā)了經(jīng)營者與職工的工作積極性 改革的原則： 堅持激勵與約束相結合，責任與權利相結合，短期與長期激勵相結合，按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結合。資產(chǎn)負債率 % %存貨周轉率 現(xiàn)金流量的充沛為公司充沛的現(xiàn)金流奠定了基礎 增長率主營業(yè)務收入 16632 投資銀行為實業(yè)的產(chǎn)權重組提供金融手段和方法，為實業(yè)的資本積累提供渠道和方式。6年間利潤增長近 30倍，凈資產(chǎn)增長 4倍多，總資產(chǎn)達到 232億元，一躍進入中國大型企業(yè)集團凈資產(chǎn)、利潤 50強的行列，發(fā)展階段中采取的不同策略“ 首創(chuàng) ” 把重點放在上市公司和非上市公司的收購兼并重組上。? 2023年底北京首創(chuàng)集團的總資產(chǎn)達 312億元。? 至 1997年起