【正文】 b y :P r o j e c t :D e p a r t m e n t :P r o c e s s :C h a r a c t e r i s t i c :U n i t s :U p p e r S p e c :L o w e r S p e c :N o m i n a l :O p p o r t u n i t y :2 0 1 0R e p o r t 1 : E x e c u t i v e S u m m a r y過程能力顯示當前的西格瑪值為 Zst = . 2 2 . 5 1 0 . 0 2 . 5 1 5 . 0 2 7 . 5 4 0 . 0 5 2 . 59 5 % C o n f i d e n c e I n t e r v a l f o r M u1 7 1 8 1 99 5 % C o n f i d e n c e I n t e r v a l f o r M e d i a nV a r i a b l e : C 1A S q u a r e d :P V a l u e :M e a nS t D e vV a r i a n c eS k e w n e s sK u r t o s i sNM i n i m u m1 s t Q u a r t i l eM e d i a n3 r d Q u a r t i l eM a x i m u m 1 7 . 3 3 6 9 1 1 . 9 4 9 2 1 7 . 1 4 5 40 . 2 6 50 . 6 9 51 8 . 1 1 0 91 2 . 4 7 2 91 5 5 . 5 7 4 2 . 4 E 0 26 . 3 1 E 0 21 0 0 0 2 2 . 8 8 2 5 9 . 9 6 1 9 1 7 . 9 8 0 1 2 6 . 6 5 4 3 5 6 . 9 2 0 2 1 8 . 8 8 4 9 1 3 . 0 4 5 0 1 8 . 8 4 3 4A n d e r s o n D a r l i n g N o r m a l i t y T e s t9 5 % C o n f i d e n c e I n t e r v a l f o r M u9 5 % C o n f i d e n c e I n t e r v a l f o r S i g m a9 5 % C o n f i d e n c e I n t e r v a l f o r M e d i a nD e s c r i p t i v e S t a t i s t i c s根據(jù)這些流程標準來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務流程能力，找出差距 六西格瑪管理法導論 開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃。 FMEA的類型 ?系統(tǒng) FMEA：在系統(tǒng)的概念形成早期對系統(tǒng)及子系統(tǒng)進行分析。即 80％的財富由 20％的人所掌握。同樣的在流程中大部分的缺陷經(jīng)常是由相對較少的原因造成的。 ?設計 FMEA:在某產(chǎn)品 /服務投入生產(chǎn)之前進行的分析 ?流程 FMEA:用于分析生產(chǎn)、裝配和交易型的流程分析 六西格瑪管理法導論 6西格瑪實踐尋寶圖 前期工作 與項目選定 范圍與文件 培訓 形成團隊與 界定項目 再發(fā)現(xiàn)機會 表彰團隊和 交流成果 跟蹤進度和控制 已獲得的成績 優(yōu)先排序，計劃 與對方案進行實驗 提煉與實施方案 找出問題的根源 與提供解決方案 明確希望的后果 分析現(xiàn)狀 成為一名合格 的黑帶 培訓和輔導 綠帶 在其他改進方面 起先鋒作用 從這里開始 6? Tools 定義 測量 控制 改進 分析 六西格瑪管理法導論 DMAIC案例分析 Six Sigma的 焦點 ? 結果 ? Y ? 非獨立 ? 輸出 ? 影響 ? 癥狀 ? 原因 ? X1 . . . Xn ? 獨立 ? 輸入 過程 ? 問題 ? 根源 f (X) Y= 現(xiàn)象 原因 通過檢驗 Y,控制 X,達到改進 Y的目的 六西格瑪管理法導論 客戶的反映 如果我們不按客戶制定日期發(fā)貨 ,我們的客戶會選擇其他的供應商 . 所以準時發(fā)貨是當前最關鍵的問題 . 然后是成本 , 再是可靠性 . 但是這三樣中的任何一樣都不能不注意 . 要確定項目的目標和范疇 ? 我們對貴公司做為供應商深感滿意 . 當然我們需要從你們那得到低成本 ,可靠性高的組件 .這一切你們看來都做得非常好 . ? 但你們的交貨期卻有很大問題 ! 你們經(jīng)常遲發(fā)貨 . 如果你們過早的發(fā)貨同樣會給我們帶來很大麻煩 .我們實在沒有能力去處理此類事情 . 六西格瑪管理法導論 質量屋如何體現(xiàn)客戶期望重要性與要求時間的差異港口轉運時間每個部件的運輸費用利潤率材料成本平均無故障時間平均首次故障時間瞬間損壞率總計準時發(fā)貨 5 H L 50低成本 3 L H M L M L L 57可靠性 2 L H M H 44總計 45 8 27 9 5 27 9 21 0 10 20 30 40 50與要求時間的差異每個部件的運輸費用材料成本平均首次故障時間C us t om e r D e l i v e r y P a r e t o確認項目中顧客和顧客的關鍵性質量要素(CTQ) 六西格瑪管理法導論 導出項目的關鍵性質量要素，項目所影響的核心商業(yè)過程 ? 問題所關注的測量特征可轉化為 : ? 實際到貨時間與客戶要求到貨時間的差值 ? 這就要求了解客戶所認可的標準 (客戶所能容忍的最大限度 ?) ? 定義缺陷 /次品，定義缺陷機會 通過進一步了解與客戶 ,可了解到客戶所能容忍的最大限度是 : 早到 10天 。確定缺陷和度量的類型 . ? Zst = , ppm = 446,887,= ? 進一步與客戶溝通 ,我們設定目標值為 Z=. ? 即標準偏差為 天 . 六西格瑪管理法導論 C u s t o m e r D e l i v e r yP l a n t l o c a t i o nG r i n d e rC l e a n e rS u p p l i e r D e l i v e r yS u p p l i e rI n t e r n a l T A TD a t a b a s eM a n u a l d o c u m e n t a t i o nN e a r e n d o f q u a r t e rN e a r h o l i d a yM e nM a c h i n e sM a t e r i a l sM e t h o d sM e a s u r e m e n t sE n v i r o n m e n tP o t e n t i a l X 39。 服務觀念 客戶 市場分類 投入 產(chǎn)品 /服務設計實施完畢 完成過程設計實施完畢 測量 /控制計劃 輸出 Six Sigma 設計 何時采用 DFSS方法 Six Sigma 設計受到 NPI 周期的約束 分析 測量 設計 驗證 定義 設計和實施 未來的商業(yè)化 六西格瑪管理法導論 Six Sigma 設計 黑帶大師 (MBB) 黑帶 （ BB〕 信息技術 風險 其它（如法律，人力資源，質量分析等） 定義 測量 分析 設計 驗證 成功要素 職能協(xié)作 = 關鍵成功要素 運作 市場 六西格瑪管理法導論 定義 計劃和管理項目 ? 確定項目管理方案 ? 制定項目計劃 ? 制定組織變化管理 方案 確定項目范圍 ? 明確項目規(guī)模 ? 制訂產(chǎn)品 /服務系列 計劃 (MGP) ? 確認資源 /項目啟動 啟動項目 ? 明確產(chǎn)品 /服務概念 ? 發(fā)現(xiàn)問題 /陳述目標 ? 業(yè)務操作 ? 明確項目管理權責 ? 起草文檔 回顧 ?關卡 1 ?定義階段 分析 測量 設計 驗證 定義 六西格瑪管理法導論 測量 確定客戶 ? 回顧業(yè)務 /項目小組章程 ? 確定客戶 ? 對客戶進行分類 ? 將客戶以重要性 /分類進行整理 收集客戶需求 ? 選擇客戶調查方法 ? 制定數(shù)據(jù)收集計劃 ? 收集數(shù)據(jù) 將 CTQ具體化 ? 對客戶信息進行整理 ? 將客戶需要按重要性進行排列 ? 確定 CTQs 驗證 設計 分析 定義 測量 回顧 ?關卡 2 ?定義階段 六西格瑪管理法導論 測量 – 概論 ? 要理解客戶而不是一味進行客戶調查 – 重要的一點是，目前大部分這樣的工作是正確的。 – 概念和行動 六西格瑪管理法導論 回顧 : ?關卡 3 ?分析階段 分析 明確設計概念 ? 進行功能分析 ? 開發(fā)多個設計概念 ? 選擇最佳概念 對高層設計能力進行評估 ? 對高層設計能力進行評估 ? 選擇最佳設計 ? 獲得客戶反饋信息 ? 完成設計需求 ? 進行風險評估 進行高層設計 ? 明確進行高層設計所需元素 ? 明確過程、設備、任務、信息系統(tǒng)等的要求 ? 對重要的詳細設計資源進行分類。 ? 關注主要的過程 … 延伸 – QFD 可以對我們有所幫助 – 走出圈圈的限制 , 基于 CTQ方法 ? 設計是重復性的工作。 ? . – 減少過程 – 對過程進行標準化 (采用