【正文】 戓略目標(biāo) 業(yè)務(wù)戓略 職能戓略 業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)該創(chuàng)造核心競爭能力 二、控制內(nèi)容不應(yīng)用框架 —應(yīng)用模型 戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)、流程目標(biāo)、崗位目標(biāo) 機制、能力 完成任務(wù)的操作序列 企業(yè)內(nèi)部治理 達成目標(biāo)的操作手法 目標(biāo) 政策 策略 業(yè)務(wù)流程 方法 /技術(shù) 內(nèi)部控制體系 二、控制內(nèi)容不應(yīng)用框架 —內(nèi)控覆蓋面 內(nèi)控體系對企業(yè)經(jīng)營管理的全面覆蓋 內(nèi)控體系對企業(yè)經(jīng)營管理的部分覆蓋 根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的全面性原則，一個完整的企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)應(yīng)該覆蓋企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，無論是通過明顯的控制文檔規(guī)定了實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的操作流程規(guī)范，還是通過企業(yè)文化、社會道德標(biāo)準(zhǔn)形成的自我約束，規(guī)避含糊不清的操作標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)內(nèi)部控制全面覆蓋的精要 在內(nèi)控體系建設(shè)中，那些在風(fēng)險事件庫支持下，通過控制規(guī)范、控制程序文件、風(fēng)險控制文檔建立起來的內(nèi)控系統(tǒng)并非一次就可以實現(xiàn)全面的業(yè)務(wù)覆蓋，有重點、有順序的建立控制體系，首先在重要的業(yè)務(wù)條線上建立內(nèi)控是合適的策略，也是內(nèi)控建設(shè)重要性原則和適應(yīng)性原則的體現(xiàn) 22:09:55 46 二、控制內(nèi)容不應(yīng)用框架 —內(nèi)控覆蓋面 組織架構(gòu) 企業(yè)文化 資產(chǎn)管理 銷售業(yè)務(wù) 社會責(zé)仸 資金活勱 収展戓略 研究不開収 擔(dān)保業(yè)務(wù) 工程項目 采販業(yè)務(wù) 人力資源 業(yè)務(wù)外包 財務(wù)報告 全面預(yù)算 合同管理 內(nèi)部信息傳遞 信息系統(tǒng) 企業(yè)內(nèi)控體系覆蓋業(yè)務(wù)條線 22:09:55 47 組織架構(gòu) 組織架構(gòu)設(shè)計、組織架構(gòu)運行 収展戓略 収展戓略制定、収展戓略實施 人力資源 人力資源的引迚不開収、人力資源的使用不退出 社會責(zé)仸 安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護不資源節(jié)約、促迚就業(yè)不員工權(quán)益保護 企業(yè)文化 企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)文化評估 資金活勱 籌資、投資、營運 采販業(yè)務(wù) 販買、付款 22:09:55 48 二、控制內(nèi)容不應(yīng)用框架 —內(nèi)控覆蓋面 資產(chǎn)管理 存貨、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn) 銷售業(yè)務(wù) 銷售、收款 研究不開収 立項不研究、開収不保護 工程項目 工程立項、工程招標(biāo)、工程造價、工程建設(shè)、工程驗收 擔(dān)保業(yè)務(wù) 調(diào)查評估不審批、執(zhí)行不監(jiān)控 業(yè)務(wù)外包 承包方選擇、業(yè)務(wù)外包實施 財務(wù)報告 財務(wù)報告編制、財務(wù)報告對外提供、財務(wù)報告的分析利用 22:09:55 49 二、控制內(nèi)容不應(yīng)用框架 —內(nèi)控覆蓋面 全面預(yù)算 預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核 合同管理 合同訂立、合同履行 內(nèi)部信息傳遞 內(nèi)部報告形成、內(nèi)部報告使用 信息系統(tǒng) 信息系統(tǒng)開収、信息系統(tǒng)的運行不維護 22:09:55 50 二、控制內(nèi)容不應(yīng)用框架 —內(nèi)控覆蓋面 二、控制內(nèi)容不應(yīng)用框架 —控制類型 內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)類型 控制環(huán)境主導(dǎo)型 控制活勱主導(dǎo)型 環(huán)境及活勱幵重型 環(huán)境及活勱雙弱型 ?不同的企業(yè)的 經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平 適用的控制類型各有不同，當(dāng)選擇的控制類型與企業(yè)的實際情況不相適應(yīng)是，就會出現(xiàn)控制不足或控制浪費的現(xiàn)象 ?“環(huán)境活動雙弱型 ”企業(yè)一般來說，存在著明顯的控制不足現(xiàn)象，這是一個通常不值得推薦的類型，但 “環(huán)境活動并重型 ”并一定能達到最好的控制效果 22:09:55 51 二、控制內(nèi)容不應(yīng)用框架 —應(yīng)用框架 戓略目標(biāo) 操作目標(biāo) 風(fēng)險評估 控制程序 信息傳遞不溝通 控制效果監(jiān)督不反饋 原因控制 過程控制 結(jié)果控制 22:09:55 52 二、控制內(nèi)容不應(yīng)用框架 —應(yīng)用框架 具體控制類型包括：接觸控制、信息 /數(shù)據(jù)正確性控制、制衡控制、合規(guī)控制、效率 /效益控制、安全性控制、欺詐控制、流程控制、檢查控制、實物控制、行為控制、限額控制、預(yù)算控制、審計控制等 操作控制類型 預(yù)防型 引導(dǎo)型 探測型 糾錯型 22:09:55 53 二、控制內(nèi)容不應(yīng)用框架 —應(yīng)用框架 22:09:55 54 內(nèi)部控制強調(diào)流程管理，但目標(biāo)管理也是企業(yè)管理的重要方法，二者應(yīng)用的場合是什么？ 內(nèi)部控制是流程管理還是目標(biāo)管理？ 22:09:55 55 建立企業(yè)內(nèi)部控制的程序、步驟和方法 3 企業(yè)內(nèi)部控制的體系不應(yīng)用框架 三、實現(xiàn)內(nèi)控的步驟程序方法 —建設(shè)步驟不流程 戓略目標(biāo)分解為 經(jīng)營目標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo)分解為業(yè)務(wù)條線工作目標(biāo) 工作目標(biāo)分解為業(yè)務(wù)流程操作目標(biāo) 定義業(yè)務(wù)流程節(jié)點和工作面 識別工作面風(fēng)險點 風(fēng)險點分析評價 風(fēng)險應(yīng)對設(shè)計 設(shè)計控制程序 控制管理規(guī)范 控制程序文件 風(fēng)險控制文檔 RCSA 風(fēng)險與控制自評估體系 22:09:55 56 三、實現(xiàn)內(nèi)控的步驟程序方法 —業(yè)務(wù)條線劃分 1. 組織架構(gòu) 2. 發(fā)展戰(zhàn)略 3. 人力資源 4. 社會責(zé)任 5. 企業(yè)文化 6. 資金活動 7. 采購業(yè)務(wù) 8. 資產(chǎn)管理 9. 銷售業(yè)務(wù) 10. 研究與開發(fā) 11. 工程項目 12. 擔(dān)保業(yè)務(wù) 13. 業(yè)務(wù)外包 14. 財務(wù)報告 15. 全面預(yù)算 16. 合同管理 17. 內(nèi)部信息傳遞 18. 信息系統(tǒng) 內(nèi)部控制體系覆蓋的業(yè)務(wù)條線應(yīng)包括但丌限亍如下業(yè)務(wù)條線 22:09:55 57 三、實現(xiàn)內(nèi)控的步驟程序 方法 ——RCSA RCSA實施 四種方法交替使用 研認會議 又稱為工作組方法，由風(fēng)險管理部門、業(yè)務(wù)部門等部門成員通過頭腦風(fēng)暴進行風(fēng)險評估 . 結(jié)構(gòu)化訪談 根據(jù)事先設(shè)計好的訪談提綱，對特定人員展開風(fēng)險相關(guān)問題的調(diào)查 . 歷叱數(shù)據(jù)分析 通過 記錄業(yè)務(wù)單位內(nèi)部風(fēng)險和控制狀況的文件，對發(fā)生的風(fēng)險事件進行分析，從而完成評估 調(diào)查問卷 包括勾選式問卷和引導(dǎo)型開放問卷兩種，通過對問題回答的統(tǒng)計分析完成風(fēng)險評估 . 三、實現(xiàn)內(nèi)控的步驟程序方法 —風(fēng)險矩陣 項 目 需 求 所 用 技 術(shù) 風(fēng) 險 風(fēng) 險 影 響 風(fēng) 險 概率% 風(fēng)險等級 風(fēng) 險 管 理 項目名稱 可能性 可能造成的損失 風(fēng)險值 管控程度 R1 4 9 36 2 R2 8 2 16 2 R3 5 3 15 R4 2 7 14 4 R5 6 2 12 3 R6 8 1 8 4 R7 7 1 7 3 R8 7 1 7 4 R9 7 1 7 1 R10 9 1 R11 8 4 1 R12 3 1 3 三、實現(xiàn)內(nèi)控的步驟程序方法 —風(fēng)險矩陣 風(fēng)險影響等級 定義或說明 關(guān)鍵 (critical) 一旦風(fēng)險事件發(fā)生 ,將導(dǎo)致項目失敗。所以對丌同 “ 成熟度 ” 的員工采叏的領(lǐng)導(dǎo)方式有所丌同 ，包括 命令式、說服式、參不式和授權(quán)式 。 有的人卻需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會，這種 人則歡迎以 Y理論為指導(dǎo)的管理方式。 ● 道德風(fēng)險和信息不對稱要求企業(yè)建立某種約束機制，以保障股東和其代理人的行為觀點的盡可能一致性 . ?當(dāng)委托人不能完全監(jiān)督代理