【正文】 應均降低；在成熟階段，銷售促進比廣告的成本效應更大，廣告的成本效應比人員推銷更大；在衰退階段，銷售促進的成本效應急需保持較強的勢頭，廣告和宣傳的成本效應降低，而銷售代表只需給產(chǎn)品最低限度的關(guān)注便可。經(jīng)過歸納，大致有以下 10種： ● 自建網(wǎng)絡要比利用中間商好 很多企業(yè)不甘心企業(yè)的銷售利潤被別人?瓜分?，企圖通過自己的力量建立銷售網(wǎng)絡，執(zhí)行分銷職能，如廣泛設立分公司、辦事處或?qū)Ｙu店，繞過中間商，直接將產(chǎn)品銷售給最終用戶和消費者。 ③安全嗎？非也，?虧總部，肥個人?，應收帳款回不來的，攜帶貨款出逃的，比比皆是。人員開支、廣告費用、市場推廣費用等浪費巨大。 一般來說，日用消費品的分銷才需要較多的經(jīng)銷商。? ● 網(wǎng)絡覆蓋面越廣越好 常聽某某人說，?我的銷售網(wǎng)絡覆蓋面很廣，連偏僻的鄉(xiāng)村小店都有我的貨。但事實上，中間商實力越大，經(jīng)銷條件越苛刻，跟廠家的討價還價能力也越強，廠家就越不容易掌握渠道決策權(quán)。 ● 選好中間商，就高枕無憂了 很多廠家認為，只要經(jīng)銷商選擇對了，產(chǎn)品就一定會熱銷，廠家不用再操心銷售問題了，坐等收錢就行了。維持長久的合作關(guān)系是不可能也是不劃算的。 如：兩家經(jīng)銷商共同經(jīng)銷同一廠家的產(chǎn)品，由于經(jīng)銷能力的差異，出現(xiàn)了一冷一熱的情況，所形成的沖突就屬于良性沖突，它可以促使落后一方采取積極措施迎頭趕上。這純屬一相情愿！廠家若果真以此為準則指定渠道政策，等待他們的很可能是一種十分尷尬的結(jié)果：肉包子打狗，不但包子沒了，狗還會偷著樂。忽視了哪一個因素，都將給企業(yè)帶來無法估量的損失。 ● 接近終端 精品資料網(wǎng)（ 25 萬份精華管理資料， 2 萬多集管理視頻講座 精品資料網(wǎng)（ 專業(yè)提供企管培訓資料 抓住終端，實際上就是抓住消費者的心，知道顧客的信任度與忠誠度。?大面積撒網(wǎng)、廣泛布點?是實現(xiàn)這一目標所必須的。所以，要拋棄?粗放經(jīng)營?的觀念，對分銷渠道的各個環(huán)節(jié)進行精耕細作。 ● 利益均沾 廠家瞄準中間商，是看中了中間商所擁有自身所無法企及的優(yōu)勢，而中間商何嘗不是如此？貪婪固然是人的本性，但貪婪到一毛不拔、敲骨。 ● 先下手為強 這一原則之所以成立，有三個基本前提： ① 一是絕大多數(shù)消費者都對?第一視線產(chǎn)品?感興趣； ② 二是幾乎所有的廠家都懂得?第一時間?的重要性，除非笨得不可救藥； ③ 三是壟斷市場的市場準入條件很苛刻。如紅桃 K生血劑是這方面的典范，他很有耐心將銷售點分布到了最偏遠的自然村。如麥當勞確定店址的原則是：?顧客在哪里工作、生活、購物、娛樂，我們就到哪里去開餐館。丟掉幻想，多想想危機，及早打算，多準備幾條精囊妙計。其實，經(jīng)銷商更看中廠家實力。企業(yè)應采取積極的態(tài)度去轉(zhuǎn)化或化解沖突，例如發(fā)現(xiàn)某區(qū)域市場渠道寬度過大，經(jīng)銷商數(shù)目過多，形成惡性競爭，廠家可考慮適當減少經(jīng)銷商的人數(shù)。 ● 渠道沖突百害而無一利，應該根除 正確的說法應該是，渠道沖突有惡性與良性之分，不可一概而論；沖突永遠根除不了，只 能轉(zhuǎn)化或化解。 更要命的是，過多地依賴外力，久而久之，會使廠家自身的銷售能力下降，喪失對市場變化的敏感性，淪落為?低能兒?，成為?被監(jiān)護者?！ ● 渠道合作只是權(quán)宜之計 ?合作要比不合作好?，在這一點上倒是沒有太大的分歧。 廠家固然可以可以借助中間商的知名度，迅速進入市場，打開銷路，但由于實力的不對等，受制在所難免。面廣是喜是憂姑且不論，有幾個問題倒是需要好好思量一下： ①廠家有沒有足夠的資源、足夠的能力去關(guān)注每一個結(jié)點的運做？要知道，建設和維持網(wǎng)絡運做的費用是相當高的； ②是廠家自建網(wǎng)絡，還是借助中間商的網(wǎng)絡？其結(jié)果大 不一樣，后者的可靠性要遠遠遜于前者； ③渠道管理水平是否跟得上？ ④單純追求覆蓋面，必有疏漏或薄弱環(huán)節(jié)，競爭者若集中優(yōu)勢兵力，大舉入侵，是否有縫合之術(shù)？ 特別需要提醒的是，覆蓋面廣是好事，但需要精耕細作，不斷整合。但這并不意味著渠道越長越好，原因是： ①拉長戰(zhàn)線，增大了管理難度； ②延長了交付時間； ③環(huán)節(jié)過多，加大了產(chǎn)品的損耗； ④廠家難以有效掌握終端 市場的供求信息； ⑤廠家利潤被分流。 ● 中間商數(shù)量越多越好 ?推銷產(chǎn)品的人多了，銷量自然就上去了?，這是很多廠家的邏輯。攤子鋪得太大，惰性積淀深重，一有風吹草動，就很難在短期內(nèi)形成?拳頭?快速出擊。 ①好控制嗎？非也，?天高皇帝遠?，由于信息的阻隔，下面玩點?貓膩?，總公司不一定完全知曉。渠道怎樣運籌，相信不一定每個人都能說出個子午卯酉來。 2．推拉戰(zhàn)略： 推動戰(zhàn)略要求積極使用銷售隊伍和貿(mào)易促銷，通過銷售渠道推出產(chǎn)品，企業(yè)采取積極措施把產(chǎn)品推銷給消費者；拉動戰(zhàn)略要求在廣告和消費者促銷方面使用較多的費 用，建立消費者的需求欲望 3．購買者準備階段： 廣告和公共宣傳在創(chuàng)造聲譽階段意義重大；顧客的理解力主要是受廣告和人員推銷的影響；顧客的信服大都受人員推銷的影響；銷售成交主要是受到人員推銷和強大的促銷的影響；重復購買也大都受人員推銷和銷售促進及廣告的影響。 6）促銷組合決策 即把總的促銷預算分配到廣告、公關(guān)、銷售促進、人員推廣中的決策。 兩大類信息傳播渠道 信息傳播渠道有人員和非人員兩大類，并且分別有許多子渠道。如廣告常用名人作廣告代言人。 ●電視或人員傳播：除了以上一些因素外，還必須加上體態(tài)語言進行設計。 3．信息形式：必須為信息設計具有吸引力的形式。 ●單面信息與雙面信息：有人認為單面展示產(chǎn)品的優(yōu)點比暴露產(chǎn)品的弱點的雙面分析更有效，但雙面信息在某種情況下可能會更適合，特別是在某些負面聯(lián)想必須被克服時（如亨氏的廣告?亨氏的番茄醬放久了才好吃?）。它常常被用來規(guī)勸人們支持社會事業(yè)，比如良好的環(huán)境、良好的種族關(guān)系、婦女的平等權(quán)力、幫助改善不利方面等。此時，信息傳播的目的應注重他們邁出最終一步。 ●喜愛：如果目標受眾知道了目標物，他們對它的感覺如何？ 精品資料網(wǎng)（ 25 萬份精華管理資料， 2 萬多集管理視頻講座 精品資料網(wǎng)（ 專業(yè)提供企管培訓資料 ●偏好：目標受眾可能喜愛這一產(chǎn)品，但并不比其他產(chǎn)品更有偏好，此時，信息傳播的目標應該是設法建立消費者偏好，如可以宣揚產(chǎn)品的質(zhì)量、價值、性能和其他特征。 2）確定傳播目標 可以從購買者購買準備的 6個階段 —— 知曉、認識、喜愛、偏好、確信、購買來確定應采 取的行動。即通過調(diào)查了解受眾對本企業(yè)、本企業(yè)產(chǎn)品及競爭者的現(xiàn)有印象。 擬定營銷傳播策略 1）確定目標受眾 必須在一開始就能確定明確的目標受眾，這些目標受眾可能是企業(yè)產(chǎn)品的潛在購買者、目前使用者、決策者或影響者。 2．數(shù)量折扣：這是給大批量購買者的一種折扣，其中有兩種類型：一種是可累計的折扣，主要是給長期采購且采購量大而穩(wěn)定的購買者；一種是不可累計折扣，主要是給那些非例行采購的購買者，根據(jù)當時的購買量來確定給予的折扣。 提供折扣的目的是改變顧客的行為方式，那么當我們在制定折扣策略時就應該考慮到顧客的反映。 2）折扣 折扣銷售大都是廠商為了說服顧客買其產(chǎn)品，而不買其競爭者的產(chǎn)品。一些企業(yè)建立價格部門以制定定價政策并對制定的價格作出決策。許多顧客把價格作為質(zhì)量一種指標。如某企業(yè)想贏得某個合同，這就需要制定比其他企業(yè)較低的價格。 4．通行價格定價法：這是給予競爭者價格的一種定價方法，很少注意自己的成本或需求。其理論出發(fā)點是：作為定價的關(guān)鍵，不是賣方的成本，而是買方對產(chǎn)品價值的認知。通常的定價方法有成本加成定價法、目標利潤定價法、認知價值定價法、通行價格定價法和密封 投標定價法。但是，企業(yè)也必須預測競爭者可能對本企業(yè)定價作出的反應。企業(yè)需要對競爭者和自己的成本進行比較，以了解自己是否具有競爭優(yōu)勢。如一個大學的目標是?抵消部分成本?，她必須引來私人饋贈或公共資助來抵消它的維護成本；一家非贏利性醫(yī)院的定價目標可以是?抵消全部成本?；一家社會服務機構(gòu)可以搞?社會定價?，以適應不同客戶的收入情況。 6．產(chǎn)品質(zhì)量領先： 以樹立產(chǎn)品質(zhì)量領先為目標。收入最大化只需要估計需求函數(shù)。 通常的定價目標 1．生存： 當遇上生產(chǎn)過?；騽×腋偁幓蛘咭淖兿M者的需求時，需要把維持企業(yè)生存作為主要目標。產(chǎn)品定價是在企業(yè)、市場和競爭的互動中尋求平衡點。價格對企業(yè)的作用是多方面的：既要促進銷售，又要取得利潤；既要抑制或應付競爭，又要力爭增加市場份額；既要保持價格穩(wěn)定，又要收回投資……然而，價格是一把雙刃劍，用得好，可以創(chuàng)造需求；用不好，則會失去市場。在進行產(chǎn)品決策時，應重點分 析自己的產(chǎn)品特色和產(chǎn)品利益。此外，隨著以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新技術(shù)、新工具的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的 4PS營銷模式正逐步向 4CS轉(zhuǎn)化，這是 21世紀營銷發(fā)展的一個趨勢。 1）拾遺補缺定位策略： 這是專鉆市場空隙的 一種定位策略。 市場定位可分為對現(xiàn)有產(chǎn)品的再定位和對潛在產(chǎn)品的預定位。在營銷學上， Positioning實際上就是市場定位(Market Positioning)，其含義是根據(jù)競爭者在市場上所處的位置，針對消費者對產(chǎn)品的重視程度，強有力地塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的、給人印象鮮明的個性或形象，從而使產(chǎn)品在市場上確定適當?shù)奈恢?。但在商場中，怎樣才能作?不戰(zhàn)而屈人之兵?呢。 市場定位 ?百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也?。即使該市場符合企業(yè)的目標，也必須考慮企業(yè)是否具備在該市場獲勝所必須的技術(shù)和資源。許多營銷人員堅信，行為變量（時機、利益、使用者地位、使用率、忠誠狀況、購買者準備階段和態(tài)度）是建立細分市場的重要出發(fā)點。由于消費者的偏好常常與人文統(tǒng)計變量有密切的聯(lián)系，且人文統(tǒng)計變量比大部分其它類型的變量更容易衡量，所以人文統(tǒng)計變量是區(qū)分消費者群體最常用的基礎。根據(jù)主要的不同特征可給每個細分市場命名。調(diào)研人員與消費者進行非正式的交談，并將消費者分為若干個專題小 組，以便了解他們的動機、態(tài)度和行為。尤其是用市場細分來分析市場研究結(jié)果對于發(fā)現(xiàn)與歸納市場機會有著很大作用。 ③ 把?首選市場?中可能創(chuàng)造局部優(yōu)勢的區(qū)域定位為?重點市場?，應當全力開拓。 ②?四化?原則。將此類市場按規(guī)模和意義的廣度再細化分類（如中心市場）。 5．釘子市場：所謂釘子市場，就是企業(yè)雖然進行了努力開拓，但仍未攻下的市場。 3．成熟期市場：已達到銷售的頂峰，市場上的產(chǎn)品流通暢流無阻。 市場分類 1．導入期市場：在企業(yè)擁有清晰的開拓步驟和計劃的前提下，產(chǎn)品已開始導入?yún)^(qū)域市場。 區(qū)域定位 區(qū)域定位，即選擇區(qū)域市場作為開發(fā)對象。擁有的和潛在的客戶都是難得的資源。 2．生命資源：所謂生命資源，就是企業(yè)及其 產(chǎn)品在各個區(qū)隔市場上現(xiàn)正處于什么樣的周期階段，是導入期、成長期、成熟期或是衰退期 ?如果是成長期，生命資源就豐富，如果是衰退期，那么資源就稀少。所謂新產(chǎn)品開發(fā)資源是就以往的經(jīng)驗，成功地開發(fā)一個新產(chǎn)品從定位到成品投放市場的時間；所謂市場開發(fā)資源就是現(xiàn)有的成功地開發(fā)一個新市場所能投入的人力和物力的平均能力、平均時間。 3．產(chǎn)品資源：在以往的銷售中，企業(yè)的主導品牌屬于什么檔次，現(xiàn)在在市場上是上升還是下滑，預計生命周期還有多長，盈利情況怎么樣。仔細檢閱現(xiàn)有的營銷資源就是為了更快更節(jié)省地尋找市場機會，坐標定位的準確與否直接決定著市場機會的大小。 企業(yè)自身分析 企業(yè)自身分析，即企業(yè)的資源分析，企業(yè)資源包括自身資源和市場資源。 6．從用戶的消費心理和產(chǎn)品的生命周期的角度來判斷某類產(chǎn)品處在什么狀態(tài)，能普及到什么程度。很多行業(yè)某個產(chǎn)品的市場規(guī)模取決于配比關(guān)系，比如說用戶每購買一臺大型設備會買十套小型檢測儀器，每個機場導航站會裝備幾套設備，這在工業(yè)品市場上尤為突出。 六個方面量化市場 潛力 市場潛力，有時也稱為市場規(guī)模，這是一個宏觀的概念，但卻是一個可以量化的數(shù)據(jù)。 ③計算目標市場潛在的年購買量：把第一步的結(jié)果與第二步的結(jié)果相乘就可以得到結(jié)果。公司從良性競爭者處可以得到許多好處，如：它們可以增加總需求；他們可以導致更多差別；它們?yōu)樾瘦^低的生產(chǎn)者提供了一把成本保護傘；它們分享市場開發(fā)成本和給一項新技術(shù)以合法地位；他們可以服務于吸引力不大的細分市場。如雪佛萊汽車選擇與福特汽車競爭而不是與美洲豹競爭，同時，還應避免企圖?摧毀?鄰近的競爭者。可以在下列分類的競爭者中挑選一個進行集中攻擊： 精品資料網(wǎng)（ 25 萬份精華管理資料， 2 萬多集管理視頻講座 精品資料網(wǎng)（ 專業(yè)提供企管培訓資料 競爭者分類 1．強競爭者與弱競爭者：多數(shù)公司把目標瞄準較軟弱的競爭者。這一類型的競爭者在任何特定情況下可能會也可能不會作出反擊。它受到零售商的歡迎，因為占據(jù)的空間較少。兇狠型競爭者意在向另外一家公司表明，最好不要發(fā)起任何攻擊。但它對廣告費用的增加可能不作任何反應，認為這些并不構(gòu)成威脅。 例如：當米勒公司在 70年代后期引進立達啤酒時，安休斯 — 布希公司還戴著啤酒行業(yè)領袖的桂冠。 5）評估