【正文】 企業(yè)的綜合競爭力 。 ?文化平臺 —— 企業(yè)要有自己的文化 ， 比如融洽的人際關系 、 春游 、 篝火晚會 、 集體的婚禮等 。 管理流程的設計 、管理標準 、 管理規(guī)范 、 管理信息化系統(tǒng) 、 人力資源的開發(fā)等工作 ， 都要以人力資源管理為基礎 。 61 規(guī)范化管理體系的由來 人力資源管理 CRG和 SMS體系 CRG模式 62 規(guī)范化管理體系的由來 人力資源管理 CRG和 SMS體系 現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系（ SMS） ? __Standardizetion Management System是在 CRG模式的基礎上進一步發(fā)展形成的 ， 增加了管理流程設計 、績效考核 、 獎懲兌現(xiàn)等重要內容 。 MIS體系中設計了客戶能從流程再造開始 ，直至建立工作標準 、 制訂管理表單 ， 最后建立管理信息化系統(tǒng)（ MIS） 。 MIS體系中設計了客戶能從流程再造開始 ，直至建立工作標準 、 制訂管理表單 ， 最后建立管理信息化系統(tǒng)（ MIS） 。 崗位設置 —— 對公司各部門主要崗位進行合理的定員定編 ， 并進行有效的分工 ， 規(guī)范公司所有崗位設置及名稱 。 薪酬福利設計 —— 規(guī)劃公司的薪酬 、 福利政策 、 期權等方面的制度 ，按現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)劃公司工資及福利方案 ， 使其具有競爭力 、 公平性 ，并解決員工的后顧之憂 ， 針對公司發(fā)展需要和不同層次的人員設計利益激勵機制 。 68 規(guī)范化管理體系的由來 現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系模塊簡要介紹三 人力資源開發(fā) —— 按現(xiàn)代企業(yè)管理原則編制企業(yè)的人力資源規(guī)劃 ，包括企業(yè)的人員編制計劃 、 人才更換和人才儲備計劃等 。 管理標準設計 —— 按照系統(tǒng)的業(yè)務管理流程 ， 指定相應的管理標準 。 管理信息化系統(tǒng)設計 —— ＭＩＳ ， 即企業(yè)管理信息化系統(tǒng) 。 獎懲兌現(xiàn) —— 設計獎懲兌現(xiàn)體系 ， 以便結合績效考核的結果 ， 對員工進行合理的獎懲兌現(xiàn) 。 定好崗位 ， 才能做崗位描述和評價 ，設計薪酬才有根據 ， 是一個完整的體系 。 ?增加了人力資源開發(fā)模塊 通過人力資源開發(fā)來最大限度地挖掘員工的潛能 。 ——孔子 74 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理概念 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ， 就是企業(yè)在激烈的市場競爭中 ， 為了求得生存和發(fā)展所制定的總體謀略 。因為企業(yè)的內外部環(huán)境在不斷變化 ， 所以戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)過程 。 一位企業(yè)家說： “ 不求做大 ， 但求做精 ” —— 做大不一定就等于做強 。 外界環(huán)境對企業(yè)有很大影響 ， 要解決企業(yè)跟外界環(huán)境如何對接以及如何適應的問題 。 像中國加入ＷＴＯ以后 ， 外界環(huán)境發(fā)生了大的變化 。 知己知彼才能百戰(zhàn)百勝 。 81 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理的特點 ?復雜性 因為未來情況的不確定性導致戰(zhàn)略決策的復雜性 。其中第二條就是定戰(zhàn)略。蓋茨發(fā)現(xiàn)做硬件的廠商很多 ， 公司的優(yōu)勢還在于做軟件 ， 毅然把硬件停下來 ， 集中力量開發(fā)軟件 。蓋茨成為千億富翁 。 在這一階段 ， 主要是通過對企業(yè)內外部環(huán)境和各種市場調研資料的分析來制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 ， 包括組織方針 、 經營目標 、 經營方向等 。戰(zhàn)略經過一段時間的推動和實施以后 ， 就需要回過頭來總結一下 ， 看看在實施過程中有沒有缺點 ， 戰(zhàn)略制定過程中有沒有什么問題 ， 制定的戰(zhàn)略合適不合適 ，有沒有需要修改的的地方 。 競爭對手變化 競爭對手的變化也屬于外部環(huán)境 。 二是產品 “ 下游 ” 的客戶 。 經濟復蘇后 ， 對商品的需求就會增加 。 科技因素 當技術已經進步到另外一種狀態(tài)時 ， 就不能還生產原來的產品了 。 對行業(yè)內競爭對手的銷售額 、 利潤等情況都要有準確的了解 ， 掌握不了數(shù)據 ， 可以通過互聯(lián)網等媒體或國家統(tǒng)計局信息中心去查詢 ， 或者通過親戚朋友去了解 。 企業(yè)現(xiàn)在有沒有所需要的優(yōu)秀人才 ？ 企業(yè)對人有什么樣的需求 ？ 財 財就是財富 、 資金 。 比如產品經營戰(zhàn)略 、 人才戰(zhàn)略 、 文化發(fā)展戰(zhàn)略等等 。 93 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略實施 （ STRATEGY IMPLEMENTATION） 按照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃確定年度目標 。 在戰(zhàn)略指導下 ， 培育企業(yè)文化 。 戰(zhàn)略正確不正確的唯一檢驗標準是企業(yè)的績效 ，績效是戰(zhàn)略評估的一個最重要的措施 。 ——無名氏 97 戰(zhàn)略管理分析方法理 引言：戰(zhàn)略管理的分析方法簡介 98 戰(zhàn)略管理分析方法 PEST分析即總體環(huán)境分析 ? PEST四個英文字母是政治 、 經濟 、 社會 、 技術這四個英語單詞的字頭 ， 通常采用矩陣式的方法 ， 就是在坐標中分成四個象限 ? 如拿政治和經濟兩個做坐標 ， 政治環(huán)境和經濟環(huán)境都好的情況下 ， 就應該發(fā)展 。 99 戰(zhàn)略管理分析方法 競爭主要來自四個方面 1. 潛在的替代產品開發(fā) ? 原來錄像機生產量很大 ， 但是出現(xiàn)了一種潛在的替代產品 ———VCD。 100 戰(zhàn)略管理分析方法 ? BCG矩陣是通過產品的 銷售額的增長率 和相對的 市場份額 組成一個矩陣 ， 通過四象限法來分析 。 3. 市場份額比較大 ， 但是銷售額增長比較慢；或者增長率較快 ， 但是目前份額還不大 ， 這種產品應該保持現(xiàn)狀或者繼續(xù)發(fā)展 。 ?這個外貿出口公司有幾百種產品 ， 通過對相對市場份額和產品的銷售增長率的分析 ， 其中在第二象限 （ 市場份額大 ， 產品的銷售增加 ） 的產品是茶葉等 ， 這類產品就可以大量出口 。 103 戰(zhàn)略管理分析方法 ?SWOT分析的定義 ? SWOT就是優(yōu)勢 、 劣勢 、 機會 、 威脅四個英語單詞的字頭 ， 是戰(zhàn)略管理最常用的 ， 也是最有效的方法 。 ?還有一些產品 ， 市場份額大 ， 但銷售增長率小 ，或者銷售增長率大 ， 但市場份額小 ， 就要有控制地發(fā)展 。 市場份額比較大 ， 但是銷售額增長緩慢 ， 也要注意研究銷售手段的問題 。 1. 如果某一產品相對市場份額很大 ， 有大量客戶 ， 產品銷售額每年增長 ， 這種產品就要發(fā)展 。 3. 供應方議價力量 ? 產品上游就是供應商 ， 供應方總在提高自己的利潤 ，他們實際上也是一種競爭力量 ， 也是一種潛在的威脅 。 環(huán)境一個好一個不太好時 ， 就要適當考慮 ， 可以發(fā)展也可以不發(fā)展 。 比如五年戰(zhàn)略規(guī)劃實施一年后 ，發(fā)現(xiàn)有問題 ， 在第二年的時候就要及時進行修正 。 在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下 ， 建設企業(yè)的信息管理系統(tǒng) 。 規(guī)章制度是戰(zhàn)略實施的一種保障 。 比如前三年怎么樣 ， 后兩年怎么樣 ， 或者將五年發(fā)展規(guī)劃成兩大階段 ， 總之是分階段 ?，F(xiàn)在有多少資本 ？ 企業(yè)運作到某種程度需要多少資本 ？ 還缺多少 ？ 缺了怎么辦 ？ 物 需要什么樣的生產設備 、 原料 ？ 供應商有多少 ？ 技術 目前產品處于什么樣的技術水平 ？ 是不是先進 ？ 跟別人的差距多大 ？ 短期內技術上會不會有一個新的跨越 ？ 信息 信息化管理要達到或者已經達到什么程度 ？ 是不是企業(yè)所有的地方都要安裝計算機 ？ 要不要建立自己的局域網 ？ 要不要做ＥＲＰ進行資源的整體優(yōu)化和內部管理 ？ 需要投入多少錢 ？ 管理 目前處于什么樣的管理狀況 ？ 近幾年會有什么的提高 ？ 92 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 第一步 確定企業(yè)任務 解決 “ 做什么 ” 的問題 ， 是做軟件還是做硬件 ？ 是做服裝還是做羊毛衫 ？ 第二步 內外部環(huán)境分析 第三步 建立長期發(fā)展目標 確認所確定的企業(yè)任務 、 方向 ， 進行修改 ， 建立長期發(fā)展目標 。 91 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 （ 2）企業(yè)內部環(huán)境分析 人 人是企業(yè)最寶貴的資源 。就會造成直接經濟損失 ， 要注意這些變化 。 比如伊斯蘭國家 ， 不吃豬肉 ， 那么凡是豬肉類的產品就不可能在這些國家銷售 。 如果有就會影響產品進關 、 驗貨等 。 相關利益者變化 所謂相關利益者 ， 主要指兩個方面：一是產品 “ 上游 ” 的供應商 。 國際環(huán)境變化 任何企業(yè)都需要研究國際環(huán)境 ， 有出口產品的企業(yè)更需要 。 戰(zhàn)略制定好以后 ， 要推動戰(zhàn)略的實施 ， 也就是要把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內容落實到企業(yè)的經營活動中去 。 ——加里 “ 巨人集團 ”陷入尷尬境地 ， 最后破產 。集團領導人就考慮多元化發(fā)展 ， 開始做保健品 ， “ 腦黃金 ” 銷售也很不錯 ， 又做房地產 ， 在珠海建 “ 巨人大廈 ” 。 82 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 確定公司戰(zhàn)略管理具體內容 1. 確定經營范圍 ● 一元化 ● 多元化 2. 環(huán)境適應性 ● 環(huán)境特點 ● 可能帶來的影響 ● 適應措施 3. 資源適應性 ● 資金分配 ● 人員的招收和去留 ● 分公司的兼并或出讓 ● 有多大能力 ● 有多少資金 ● 有多少人才 4. 全局性 ● 經營目標 ● 經營方向 ● 組織的結構 ● 人員配置 ● 作業(yè)方式 ● 經營活動內容 ● 活動規(guī)模 ● 人員組織方式 ● 人員管理 5. 長遠性 ● 一年計劃 ● 三年計劃 ● 五年計劃 6. 復雜性 ● 協(xié)調不同背景 、 利益 、 責任和觀點的人員達成一致 83 “聯(lián)想集團”的總裁柳傳志曾經提出 ? 企業(yè)發(fā)展的“三要素” ? 一是搭班子； ? 二是定戰(zhàn)略； ? 三是帶隊伍。 長遠性的意思是要有三年或者五年等的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 ，對于傳統(tǒng)產業(yè)一般要求有五年規(guī)劃 。 79 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理的特點 ?資源適應性 資源適應性就是要知道企業(yè)有多少資源 ， 比如投資的分配 、 人員的招收和去留 、 分公司的兼并或出讓 、 有多大本事 、 多少資金 、 多少人才等等 。然后研究外界環(huán)境有可能對企業(yè)帶來哪些影響 ， 根據這些來決定企業(yè)戰(zhàn)略如何去適應外界環(huán)境 。 77 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理的特點 ? 確定經營范圍 企業(yè)首先要確定在什么領域內經營 ， 是在一個領域還是多個領域；如果是多元化經營 ， 哪個領域是重點 ， 這是戰(zhàn)略研究的第一個大問題 。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的未來經營方向和目標的綱領性的規(guī)劃和設計 ， 對企業(yè)經營管理所有方面都具有普遍的 、 全面的 、權威的指導意義 。 戰(zhàn)略管理就是企業(yè)的最高決策者 ， 根據企業(yè)發(fā)展的宗旨 ， 分析企業(yè)內部條件和外部環(huán)境 ， 確定發(fā)展目標和方向 ， 制定 、 實施和評價總體謀劃的全過程 。 新經濟時代是人力資源的時代 ， 企業(yè)規(guī)范化管理體系是以人力資源管理為核心的 ， 人力資源管理是企業(yè)管理規(guī)范化平臺的重要組成部分 ， 現(xiàn)代企業(yè)一定要建立“ 以人為本 ” 的管理理念 。 ?原則性強 薪酬設計很有原則 、 很科學 。 有組織結構 ， 才能定職能 。 69 規(guī)范化管理體系的由來 現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系模塊簡要介紹四 目標管理 —— 制定公司的目標體系和分解方法 ， 設計目標管理應用表單 ， 為績效考核提供依據 。 管理表單設計 —— 根據管理標準的要求 ， 設計相應的管理表單 。 管理流程設計 —— 按照現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化的標準 ， 建立公司各系統(tǒng)業(yè)務流程 ， 以協(xié)調部門間工作銜接 ， 規(guī)范公司各類專項業(yè)務流程 ， 協(xié)調部門內業(yè)務活動 。 股權收益機制設計 —— 為了激勵員工 ， 企業(yè)除了給予員工工資收入外 ， 還給員工一部分股權收入 。 崗位評估 —— 對各個崗位的各個崗位結合實際工作進行評估 ， 用來評定該崗位人員的實際職能 。 組織結構設計 —— 確定合理的組織形式 ， 確定公司合理的集權 、 分權原則 、 有效的管理體制 ， 按現(xiàn)企業(yè)制度設置公司部門機構 。 同時將管理流程設計更加細化 ， 增加了 ” 管理標準設計 ” 、 ”管理表單設計 ” 、 ” MIS設計 ” 等模塊 該體系通過目標管理 （ MBO） 等手段 ， 輔助企業(yè)進行內部變革與創(chuàng)新 ——規(guī)范內部管理體制 、 建立權責分明的決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng) 、 構筑新的經營發(fā)展模式 ， 幫助企業(yè)積聚新的核心競爭力 ， 創(chuàng)造優(yōu)異的經營業(yè)績 。 該體系通過目標管理 （ MBO） 等手段 ， 輔助企業(yè)進行內部變革與創(chuàng)新 ——規(guī)范內部管理體制 、 建立權責分明的決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng) 、 構筑新的經營發(fā)展模式 ， 幫助企業(yè)積聚新的核心競爭力 ， 創(chuàng)造優(yōu)異的經營業(yè)績 。 80年代 ， 總部設在瑞士日內瓦的 “ 國際資源管理集團 —— CRG（ Corporate Resources Group） ”專門提出了一種人力資源管理模式 （ 簡稱 CRG模式 ， 見下圖 ） ， 并由中瑞合資公司 ―― 天津迅達電梯公司引入我國 。