【正文】 解雇費用 庫存維持費用 遲供貨費用 方案 1 34,000 420 450 方案 3 方案 2 (單位 :千元 ) 方案 2的費用最小 選擇方案 2 合計 34,000 50 30,000 6,000 250 34,870 34, 36,250 圖 4生產(chǎn)所需量與各方案的累積圖表 累 積 數(shù) 量 千 累積工作日 34 30 25 20 15 10 5 34 30 25 20 15 10 5 0 20 40 60 80 100 120 125 方案 2 方案 3 方案 1 庫存不足 (遲供貨 ) 差異 庫存發(fā)生 某公司生產(chǎn)銷售單一產(chǎn)品 ,現(xiàn)庫存量和以后 6個月的月需求預測如下 問題 3 1月 基礎庫存 需求預測 200 500 2月 3月 4月 5月 6月 900 800 550 760 650 有關費用及其它有關資料如下 庫存維持費用 =100元 /單位 *月 招聘費用 =5,000元 /人 正常工資 =2,000元 /小時 月間工作日 =22天 現(xiàn)雇傭水平 =15人 遲供貨費用 =200元 /單位 *月 解雇費用 =10,000元 /人 單位所需作業(yè)時間 =4小時 /單位 日作業(yè)時間 =8小時 以此為基礎評價以下兩種戰(zhàn)略的優(yōu)劣 戰(zhàn)略 1 變化雇傭水平每月生產(chǎn)必要的量 戰(zhàn)略 2 生產(chǎn)每月平均所需量 ,雇傭水平也按生產(chǎn)量適當維持 ,且需求變化 以庫存和遲供貨來解決 . 日程計劃 把可用生產(chǎn)能力或資源 (設備 ,人力 ,空間 )按時間訂貨 ,活動 ,作業(yè)或 向顧客效果 /效率性分配的短期生產(chǎn)能力計劃 是可用資源的分配決策 ,是根據(jù)設備計劃 /總體計劃獲得資源的使用計劃 從生產(chǎn)能力決策體系中最后階段的決策 ,存在很多制約 對象期間可以是幾個月 ,幾周幾個小時的短時間 概要 根據(jù)生產(chǎn)工程的類型 ,日程計劃的具體內(nèi)容和方法不同 流水工程 (line):組裝線或裝配產(chǎn)業(yè) 斷續(xù)工程 (intermittent or job shop):作業(yè)頻繁中斷 ,流程不規(guī)則 project:一次性生產(chǎn)某單位產(chǎn)品 基本概念 如果在一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)單一產(chǎn)品是 ,資材的流程完全決定于工程設計 ,但生 產(chǎn)多種產(chǎn)品時 ,應分配限定的資源 (線體的生產(chǎn)能力 ),因此有日程計劃問題 在同一條線體中生產(chǎn)幾種不同產(chǎn)品時 ,一般采用批次生產(chǎn)方式 ,這時需要變更 生產(chǎn)線 在一條生產(chǎn)線上分配不同產(chǎn)品 ,通過消盡期間法制定日程計劃 Line工程的日程計劃 期間消盡法 各產(chǎn)品按經(jīng)濟性批量大小生產(chǎn) ,產(chǎn)品生產(chǎn)順序根據(jù)庫存消盡期間 ,動態(tài)性選擇 (基本思路 :消盡期間短的產(chǎn)品先生產(chǎn) ,既從庫存少于未來需求的產(chǎn)品開始生產(chǎn) 產(chǎn)品 I的消盡期間 (周 )= 產(chǎn)品 I的現(xiàn)庫存量 產(chǎn)品 I的周需求量 I=1,2,3… m 決定產(chǎn)品生產(chǎn)順序過程 計算各產(chǎn)品的 消盡期間 最小消盡期間 產(chǎn)品的經(jīng)濟 生產(chǎn)批量 批量生產(chǎn)結束時 再計算消盡期間 重復 與 batch生產(chǎn)方式相比 ,JIT生產(chǎn)方式減少了換型時間 ,靈活地運用生產(chǎn)線 ,能夠混合 生產(chǎn)各種型號產(chǎn)品 Line工程的日程計劃 在某一組裝線生產(chǎn)線中不同的產(chǎn)品 ,各產(chǎn)品的信息如下 ,周生產(chǎn)率是組裝線只生產(chǎn) 1種產(chǎn)品時的周生產(chǎn)能力 產(chǎn)品 需求資料 A B C D E F 庫存 (個 ) 例 合計 2,100 550 1,475 2,850 1,500 1,700 200 100 150 300 200 200 10,175 1,150 1,500 450 1,000 500 800 1,200 從現(xiàn)在的資料看產(chǎn)品 B的消盡期間為 ,因此優(yōu)先生產(chǎn) ,產(chǎn)品 B的經(jīng)濟批量 大小為方便用戶 450個 ,周生產(chǎn)率為 900個 ,經(jīng)過 . 之后計算過了 , B的庫存是 550+*100=950 其余的產(chǎn)品從基礎庫存中減去向 . 例如產(chǎn)品 A的 2,*200=2,000 此方法反復計算下去 ,那么今后 BEFDC的順序生產(chǎn) 周需求 (個 ) 消盡期間 (周 ) 供給資料 經(jīng)濟批量 (個 ) 周生產(chǎn)率 (個 ) 生產(chǎn)期間 (周 ) 1,500 900 500 1,000 800 800 Line工程的日程計劃 上述內(nèi)容的圖表 產(chǎn)品 A B C D E F 庫存 例 續(xù) 合計 2,000 950 1,400 2,700 1,400 1,600 10,050 消盡期間 庫存 1,800 850 1,250 2,400 2,000 1,400 9,700 消盡期間 庫存 1,500 700 1,050 1,950 1,700 2,300 9,175 消盡期間 庫存 1,400 650 950 2,300 1,600 2,200 9,100 消盡期間 消盡期間法采用的動態(tài)日程計劃不是從最初的消盡期間直接制定整體 日程計劃 ,而是動態(tài)地每次只做一個批量的計劃 消盡期間法雖然是不考慮庫存維持費用 ,庫存不足費用 ,需求的不明確 性等問題 ,但是明確表達生產(chǎn)線日程計劃的方法 負荷分配 掌握各車間工作量的大概情況 ,估計訂購部品何時到 ,工作量是否超過 生產(chǎn)能力等 . 但是在負荷分配中不制定作業(yè)順序及準確的日程計劃 負荷分配其實非常復雜 ,制定方法也很多 ,代表性的方法有前進負荷和 后進負荷分配 例 基本概念 從現(xiàn)在工作開始分配以后的作業(yè) ,既各訂單的處理時間累積到 各車間 ,必要時可以超過其交貨期 為了預計各訂單完成日期 ,并且有足夠生產(chǎn)能力條件下制定各 時間段生產(chǎn)能力 前進負荷分配 將各訂單的處理時間從交貨日開始倒過來配到車間 ,必要時可能 超過生產(chǎn)能力 主要目的是掌握各車間各時期必要的生產(chǎn)能力 根據(jù)以上內(nèi)容重新分配生產(chǎn)能力或增加總生產(chǎn)能力 后進負荷分配 擁有 3個生產(chǎn)車間 ,每個車間有一臺機器的 某工廠對 A,B,C3個訂單進行負荷分配 ,各 訂單經(jīng)過的工程順序和工程時間如右表 , 車間里移動 /待機時間可以忽略不計 訂單 車間 /機器 (小時 ) 交貨期 (日 ) A B C 1/7 3/5 2/6 2/7 1 4 3/2 3/6 2/3 1/3 3 3 2 負荷分配 以此為基礎 ,假設各車間的能力是無限的 ,前進負荷分配 . 首先制定前進負荷分配時間表 例 續(xù) 第一天 第二天 第三天 8 16 24(小時 ) 訂單 工作日 時間 A B C 車間 1(7) 車間 2(7) 車間 3(6) 3(5) 1(4) 2(3) 2(6) 3(2) 1(3) 7 14 20 5 9 12 6 2 11 交貨期 交貨期 交貨期 從時間表制定各車間的前進負荷分配表如下 車間 1 機 器 時 間 10 8 6 4 2 一天 二天 三天 A(7) B(3) B(1) C(3) 4 10 車間 2 10 8 6 4 2 一天 二天 三天 A(1) C(6) A(6) B(3) 9 7 車間 3 10 8 6 4 2 一天 二天 三天 B(5) C(2) A(2) 2 7 A(4) 4 負荷分配 從前一頁可以看出各車間每日的負荷非常不均衡 ,特別是各車間有限生產(chǎn)能力是 8個機器小時 ,加班也要做計劃 ,如果不能加班時應調(diào)整負荷分配 ,因此應了解各 訂單的最大可延遲時間 ,沒有那些訂單可延遲多長時間的正確算法 ,只依賴于觀察 和發(fā)現(xiàn)的方法 . 下列表是以各訂單的最大可延遲時間和以此為基礎做的新的負荷表 例 續(xù) 從上面的結果看出訂單 B的結束日比以前晚了一天 ,也就是 3天 車間 1 機