【正文】 品 替代品 2 替代品 3 替代品 1 本公司產(chǎn)品 替代品 2 替代品 3 替代品成本分析 替代品價格分析 不構(gòu)成威脅 構(gòu)成威脅 不構(gòu)成威脅 構(gòu)成威脅 替代品威脅性分析－買家對替代品的接受程度 用戶對各產(chǎn)品的接受程度指數(shù) * 市場調(diào)查結(jié)果，樣本＝ N 替代品 1 替代品 2 替代品 3 替代品 n ?！? ? “ 分紅取酬 與價值推動緊密相關(guān)。 ” – Charles Knight 可口可樂 經(jīng)理們每半年要花 3天的時間和總經(jīng)理以及高級管理層討論戰(zhàn)略規(guī)劃 積極參與業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃過程 創(chuàng)造一個嚴(yán)格的質(zhì)詢環(huán)境 要求可信度 /檢查 通用電器 “你要么做好，要么走人 。 ” – Bossidy ?首席執(zhí)行官自己領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃制定過程 ?戰(zhàn)略規(guī)劃部門經(jīng)理直接向領(lǐng)導(dǎo)層回報 ?首席執(zhí)行官親自負(fù)責(zé)主要的公司戰(zhàn)略的檢查 4. 由負(fù)責(zé)實施的人來具體領(lǐng)導(dǎo)制定流程 ? “部門總裁親自向董事會做匯報演示 –因他們必須 事必躬親 ?！? 4. 經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人的角色 業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人 ?負(fù)責(zé)主持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定并向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報 ?組建專門的小組負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定 ?從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略 經(jīng)營中心負(fù)責(zé)人 ?制定本中心的整體發(fā)展方向 ?培養(yǎng)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人 ?從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略 ?不是獨立于公司總部的實體的“首席執(zhí)行官” ?近年來扁平化的組織結(jié)構(gòu)給業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人越來越大的自主權(quán) ?業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人就象總裁的合伙人一樣與其共同工作 5. 實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任滲透到組織的各個級別之中 ? “我們的最高層 五巨頭 每月碰一次面，確定長期性的議題并 開展下一步戰(zhàn)略 ?！? 6. 優(yōu)秀的公司依靠完善的數(shù)據(jù)資料來制訂戰(zhàn)略和業(yè)績目標(biāo)并加以評估 ? “有三個因素使我們比其它公司出眾，其中之一就是 強大的信息流 。” 7. 通過真正的對話來進(jìn)行 ? “最高執(zhí)行總裁每次開完其 50個部門計劃會議后，會 親自準(zhǔn)備一份三頁的報告 ，內(nèi)中總結(jié)了他對計劃的觀點以及立即行動的項目。但更重要的是他們有能力 腳踏實地 地與總公司對話、與他們的人員對話 –內(nèi)容針對關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)改善因素。 對 **公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示 4. 案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法 資料來源： 研究報告 公司 背景 ? 安然 (能源和天然氣 ) ? 安然希望在放松管制的行業(yè)中通過采取創(chuàng)新的舉措，向相關(guān)行業(yè)拓展業(yè)務(wù)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 ? 殼牌 (石油和能源 ) ? 在能源和電力行業(yè)管制逐漸放開的情況下，希望從以石油業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等新領(lǐng)域的公司，重新確定優(yōu)勢地位 ? **公司電器 (傳統(tǒng)工業(yè)及金融服務(wù) ) ? 世界最多元化的巨型公司，通過完善的戰(zhàn)略規(guī)劃過程不斷修正原有業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)現(xiàn)新機遇，從而創(chuàng)造了難以置信的持續(xù)增長神話 案例分析之一：安然公司 公司基本情況 . ? 迅猛發(fā)展的服務(wù)為導(dǎo)向的能源和通訊公司，在電子商務(wù)的浪潮中大力推行商業(yè)創(chuàng)新。這樣做的主要原因是由于電子商務(wù)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和變化，通常這些項目成功也快，失敗也快。在整個公司的各個層面定期進(jìn)行交互式的問答項目。 ? 長期性和短期性： 集團的未來規(guī)劃研究部門協(xié)助制定長期的業(yè)務(wù)計劃（最長達(dá) 50年）。盡管殼牌的業(yè)務(wù)集中在傳統(tǒng)經(jīng)濟領(lǐng)域，但這并不阻止它靈活地進(jìn)入新經(jīng)濟領(lǐng)域。所有的董事經(jīng)理地位平等，同屬于集團總部，協(xié)助集團執(zhí)行董事會制定集團整體戰(zhàn)略 。并且充分鼓勵地區(qū) /國家分公司的經(jīng)理和總經(jīng)理提出意見和建議。它最大的收入來源是金融財務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，主要來自于通用電器金融財務(wù)公司（ GECS），其收入占總銷售收入的 49％ ? 通用電器是商業(yè)運營、電子商務(wù)解決方案、商對商系統(tǒng)和初始融資機制的先行者 ，它既在自己的經(jīng)營中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產(chǎn)品 主要財務(wù)數(shù)據(jù)（ 1999年） ? 凈利潤： 107億美元（其中 GECS 44億美元） ? 銷售收入： 1,116億美元（其中 GECS 557億美元） ? 資本投資： 463億美元 ? 債務(wù)資本比率： % (GECS %) ? 投資資本回報率： % 其它 ? 員工總數(shù)： 340,000人 (其中 GECS 130,000人 ) ? 全球市場： 100個國家或地區(qū) 資料來源：通用電器公司 案例分析之三：通用電器公司 通用電器 航空發(fā)動機 電器 工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng) 照明 工業(yè)系統(tǒng) 運輸系統(tǒng) NBC及附屬公司 塑料 電力系統(tǒng) 電廠產(chǎn)品和服務(wù) 氣輪機 技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù) 醫(yī)療系統(tǒng) 金融財務(wù)服務(wù) 消費者服務(wù) 設(shè)備管理 中型市場融資 特殊金融 特殊保險 航空服務(wù) 商業(yè)設(shè)備 商業(yè)融資 結(jié)構(gòu)融資 GE資本 金融 抵押 再保險 賣方信貸 房地產(chǎn) 全球消費信貸 通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)（ 1/2) 資料來源：通用電器公司 高級公司經(jīng)理 股東 董事會 高級經(jīng)理 董事長和首席執(zhí)行官 副董事長和執(zhí)行官 副董事長和執(zhí)行官 公司經(jīng)理 運作管理 通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)（ 2/2) 資料來源：通用電器公司 ? “社會化結(jié)構(gòu)” ： 在 80年代初的時候轉(zhuǎn)型為一家“學(xué)習(xí)”公司，從兩個方面適應(yīng)大公司的組織結(jié)構(gòu)： ? “挖掘”： 基于這樣的假設(shè)－工作在第一線的人最了解情況 ? “無邊界”行動： 消除所有的組織結(jié)構(gòu)界限，鼓勵在整個公司內(nèi)和跨業(yè)務(wù) /職能單元的想法的自由流動 ? 動態(tài)過程： 涉及公司里的每個人，對想法和信息的流動作出反應(yīng) 。 ? 長期和短期目標(biāo)： 戰(zhàn)略規(guī)劃在業(yè)務(wù)部門總體上著重于短期目標(biāo)（最長 3年），同時考慮更長期的因素，例如公司高層制定的利潤目標(biāo)（最長 10年） ? **公司電器業(yè)務(wù)篩選模型 ： 和麥肯錫公司一起于 70年代制定，目前主要用于部分特別的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例 182。 通用電器公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點 資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪 社會化結(jié)構(gòu) 挖掘 ：第一線的想法和建議 “無邊界”行動 ：想法在整個公司內(nèi)的自由流動 想法的流動 新舉措 業(yè)務(wù)想法 舉例：公司整體的舉措過程 第 0年一月 ? 全球領(lǐng)導(dǎo)會議 ? 對舉措的支持 第 0年 季度領(lǐng)導(dǎo)層會議 ? 決定開展項目 ? 舉措的定義和調(diào)整 ? 實施安排 ： ? 資源分配 ?崗位創(chuàng)造 ?協(xié)調(diào) 第 0年 10月 ?從整個公司或地區(qū)的公司經(jīng)理中選拔舉措的管理層 /領(lǐng)導(dǎo)者 第 1年 1月 ? 全球領(lǐng)導(dǎo)會議 ?舉措實施 允許與日常經(jīng)營同步進(jìn)行并及時進(jìn)行舉措及其實施的調(diào)整 通用電器的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法 資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪 目錄 182。 ? 允許利用 全球和多個業(yè)務(wù)部門 的資源 ? 靈活性： 想法的自由流動和簡化的組織結(jié)構(gòu)使業(yè)務(wù)經(jīng)營部門（或在微觀層次上）更加靈活。 該董事會的所有成員同時也是殼牌石油（荷蘭）常務(wù)委員會和殼牌石油（英國）執(zhí)行董事會的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國）的董事會任命。 未來規(guī)劃研究部門是由來自各公司的具備未來眼光的“精英”組成的非常設(shè)專家組織，他們通過定期的集團戰(zhàn)略會議和公司內(nèi)部出版物的形式參與戰(zhàn)略規(guī)劃 。 資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪 區(qū)域協(xié)調(diào)員和總經(jīng)理 直接負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所有國家和地區(qū)的活動。 ? 嚴(yán)密而靈活的組織： 公司組織的嚴(yán)密性和復(fù)雜性造成反應(yīng)過程通常較緩慢。各公司的高級領(lǐng)導(dǎo)層在未來規(guī)劃研究部門的協(xié)助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略 ? 半動態(tài)的流程： 集團復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)意味著存在許多決策中心，從而允許多個獨立的經(jīng)營戰(zhàn)略的存在。 ? “安然的歷史就是一個跑步前進(jìn)的歷史” （安然的經(jīng)理） 資料來源：安然，公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪 安然的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法 新的“孵化器”業(yè)務(wù)部門 負(fù)責(zé)研究和建議可能的新業(yè)務(wù)（例如安然網(wǎng)絡(luò)工程） 在公司的每個業(yè)務(wù)層次均有一個 戰(zhàn)略規(guī)劃部門 許多員工通過研究、分析、匯報對市場和經(jīng)營環(huán)境變化的想法 非正式 的參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程。它靈活的公司組織結(jié)構(gòu)使其可以對新觀點和新的市場環(huán)境快速作出反應(yīng)（財務(wù)上和經(jīng)營上），并在整個組織內(nèi)部分享新知識 主要財務(wù)數(shù)據(jù)（ 1999年） ? 凈利潤： ? 銷售收入： 401億美元 ? 資本投資： ? 債務(wù)資本比率： % ? 投資資本回報率： 4%～ 6% (投資銀行分析報告 ) 其它 ? 員工總數(shù)： 17,900人 ? 全球市場 ： 46 個國家 資料來源：安然 安然公司的組織結(jié)構(gòu) （ 1/3) 安然集團 CEO和董事長 副董事長 首席執(zhí)行官 執(zhí)行副總裁 總裁和首席運營官 全球技術(shù)業(yè)務(wù) 全球資產(chǎn)運營 人力資源經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) 財務(wù)和會計 風(fēng)險管理總監(jiān) 顧問理事會 公司戰(zhàn)略發(fā)展 總會計師 投資者關(guān)系管理 公共關(guān)系 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 地區(qū) /國家經(jīng)理 資料來源：安然公司 安然集團 地區(qū) /國家經(jīng)理 董事長和 CEO 能源服務(wù) 總裁和 CEO 全球勘探開發(fā) 董事長和 CEO 天然氣輸送