【正文】 ?決定公司是否需要投資于提高資源或能力以超過競爭對手在這方面的努力 5/20/2023 79 多元化經(jīng)營面臨五大風(fēng)險（一） 來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險。支持多元化經(jīng)營的一個流行的說法是，多元化經(jīng)營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經(jīng)營風(fēng)險 正所謂“東方不亮西方亮”。一家產(chǎn)品出口公司可通過多元化經(jīng)營擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，然而在面臨金融危機(jī)沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經(jīng)營業(yè)務(wù)中與最強(qiáng)硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場 5/20/2023 81 多元化經(jīng)營面臨五大風(fēng)險（三） 行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險。所以，進(jìn)入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標(biāo)來衡量行業(yè)的進(jìn)入風(fēng)險 5/20/2023 82 多元化經(jīng)營面臨五大風(fēng)險（四） 行業(yè)退出風(fēng)險。摩托羅拉當(dāng)初看好衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)而發(fā)起了“銥星”計劃，當(dāng)最后“銥星”負(fù)債數(shù)十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項(xiàng)目注冊為獨(dú)立的實(shí)體而只承受了有限的責(zé)任和損失 5/20/2023 83 多元化經(jīng)營面臨五大風(fēng)險（五） 內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險。多元化經(jīng)營多重目標(biāo)和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機(jī)制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。競爭廠商之間的成本差異的可能原因 生產(chǎn)效率、學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn) 曲線效應(yīng)、人員工資率 、生產(chǎn)率不一樣 所應(yīng)用的基本技術(shù) 及工廠和設(shè)備的壽 命不同 購買原材料、零配件、 能源及其它產(chǎn)品所支 付的價格不同 前向渠道分銷 成本不一樣 5/20/2023 85 戰(zhàn)略成本分析 戰(zhàn)略成本分析的任務(wù)：逐項(xiàng)活動地比較公司與關(guān)鍵競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產(chǎn)生競爭劣勢的源泉 分析本公司價值鏈上成本的構(gòu)成，找到高成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對與競爭對手的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行比較，找到成本差異。當(dāng)企業(yè)通過兼并他人進(jìn)行多元化經(jīng)營的時候還會面臨一種風(fēng)險，那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風(fēng)險。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機(jī)制有不同的要求。然而，如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項(xiàng)目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴(yán)重的。因此，在確定變革目標(biāo)的過程中，還需要對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、流程制度、管理風(fēng)格、企業(yè)文化、資源狀況等進(jìn)行評估，按照是否有利于促進(jìn)培育和提升企業(yè)的核心能力，既而向持續(xù)競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)，決定在哪些方面進(jìn)行多大程度的改革。然后他們建立相應(yīng)的企業(yè)機(jī)制，配備相應(yīng)的環(huán)境條件，來塑造和提升核心能力，并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。競爭者就越難于效仿和替代這一聚合體，也越難為雇員所占有。 競爭優(yōu)勢并不要求公司在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)方面都具有高超的能力，可以將那些影響競爭優(yōu)勢和那些對競爭優(yōu)勢影響不大的能力劃分開來，著重發(fā)展那些影響競爭優(yōu)勢的能力，而將那些無關(guān)緊要的能力進(jìn)行外包。包括與政府、國有企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、華僑企業(yè)家及西方跨國公司的緊密聯(lián)系。對資本的充分利用將增加單個項(xiàng)目的預(yù)期回報，并將一部分資產(chǎn)解脫出來用于其他項(xiàng)目的投資。能以吸引人的條款進(jìn)行購并，并迅速整合為一體，能為公司帶來明顯的優(yōu)勢。雖然一個公司的不同業(yè)務(wù)有其獨(dú)特的營運(yùn)技能，但這些可增長的技能可以在不同的市場或經(jīng)營單位之間傳遞。 品牌及信譽(yù)： 過硬的品牌可以有助于新產(chǎn)品的推出而不影響現(xiàn)有品牌的聲譽(yù)。 這些少數(shù)的幸運(yùn)兒可以將其精力用于維持和提高核心能力上 。如果公司高級經(jīng)理不能監(jiān)督這些個人行為，則這些行為可能會逐漸侵蝕公司的能力。兩點(diǎn)原因： 首先，有經(jīng)驗(yàn)和技能的員工可能會逐漸流失。 在循序漸進(jìn)的演化方式和培育方式之間進(jìn)行選擇通常是更加微妙的事情，通常這樣的決策帶有折中和利弊平衡的性質(zhì)。這常常成為能否選擇該方法的決定因素。因?yàn)橥耆恼蠒盍鸦蚱茐倪@些系統(tǒng)。即使收購后一些人離開，在新聘用的員工中也能復(fù)制這種行為。 困難 在于能否將培育的能力有效地在整個組織中傳遞 培育的 方法 5/20/2023 67 創(chuàng)造核心能力 收購的方式 當(dāng)前面的兩種方式遭遇挫折時，經(jīng)理們常常求助于收購的方式。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強(qiáng)有力而可以傳遞價值時，就可以在組織的其它部分進(jìn)行傳遞。上升的費(fèi)用和挫折可能誘使公司削減這些項(xiàng)目來保護(hù)短期收益，如果不計算其所預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益，很難為進(jìn)一步的投資找到充分的理由。此外，保險公司還改變了其衡量標(biāo)準(zhǔn)和激勵方法來獎勵保險的質(zhì)量而不是數(shù)量。 例 證 一家商業(yè)財產(chǎn)保險公司為提高其核心保險技能，同時進(jìn)行了 60多項(xiàng)改革。 5/20/2023 64 創(chuàng)造核心能力 三條不同的途徑來開發(fā)核心能力 ? 循序漸進(jìn)的演化方式 ，公司試圖建立一項(xiàng)核心能力，同時相關(guān)人員也從事他們的日常工作； ? 培育的方式 ，成立一個小組專門從事所選擇的能力的開發(fā)； ? 收購的方式 ，公司通過購買另一個公司以獲得所需的技能。 寶潔公司（ Procter Gamble）其核心消費(fèi)者營銷技能在廣告部，品牌經(jīng)理在整個公司的所有決策中施加占重要的影響。 一個將自己定位為客戶中能夠提供最好服務(wù)的公司會投資于一線執(zhí)行能力?？蛻舨粫徺I洞察力，而是產(chǎn)品，所以洞察力必須轉(zhuǎn)移到有價值的產(chǎn)品之中。 一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟(jì)價值分析 分析一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟(jì)價值相對簡單。 優(yōu)秀的洞察能力評估 評估優(yōu)秀的洞察能力則更加復(fù)雜。 在核心能力中組織元素的數(shù)量決定了它的持久性和防 御能力。 理解這種能力的資源的困難程度 公司的核心能力的資源是否能夠被外人所理解通常依賴于該能力的性質(zhì)。對于洞察能力的模仿必須開發(fā)相關(guān)的支持機(jī)制，如數(shù)據(jù)庫或人員聘用，競爭者可能按先后順序而不是平行地做這些事情。 檢驗(yàn)方法 問這樣一個問題：“在技術(shù)或顧客的意見方面，獨(dú)立的測試能夠證明我們在該技能 上優(yōu)于主要的競爭對手嗎”然后將該問題委托給其它人做調(diào)查研究，就會發(fā)現(xiàn)答案。粗略的衡量方法可能是看近年授予的專利的數(shù)量，在商業(yè)雜志上發(fā)表的技術(shù)評論的多少，市場份額的變動，或者是依據(jù)洞察力的交易的贏利變化。 定義：這種能力可以定義為傳遞品質(zhì)幾乎完全相同的產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特的能力。其商店所創(chuàng)造的難以超越的服務(wù)水平歸功于其銷售隊(duì)伍的行為和決策。 洞察 /預(yù)見能力 洞察 /預(yù)見能力主要來源于 能夠產(chǎn)生一系列發(fā)明的技術(shù)和科學(xué)知識，如佳能的光學(xué)知識和使產(chǎn)品小型化的能力 專有的數(shù)據(jù)，如城市銀行在 80年代所使用的建立美國信用卡領(lǐng)先業(yè)務(wù)的行為和信用評級知識 源于具有領(lǐng)先優(yōu)勢的最大市場份額的信息，如美國能源企業(yè)安然公司（ ENRON）在天然氣行業(yè)中所使用的信息。 5/20/2023 53 公司內(nèi)部資源描述矩陣 ?轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展、復(fù)制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度； ?利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少 閑置資源 活力資源 固化資源 資 源 利 用 度 資 源 轉(zhuǎn) 移 性 低 低 中 中 高 高 5/20/2023 54 對于活力資源周圍的資源，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予高度的重視 活力資源 ?這部分資源在企業(yè)內(nèi)部沒有的太多的利用，又具有較好的轉(zhuǎn)移性，說明存在著資源的浪費(fèi)和不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象； ?這部分資源又是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進(jìn)行其他業(yè)務(wù)活動時最有力的支持。 5/20/2023 48 制定戰(zhàn)略的步驟 — 企業(yè)資源與能力評價 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結(jié)構(gòu) 分析 企業(yè)資源與能力評價 提出戰(zhàn)略展望 設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo) 制定、評價和選擇戰(zhàn)略 建立資源能力構(gòu)造組織 預(yù)算決策實(shí)踐獎勵 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略實(shí)施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利 評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施 5/20/2023 49 評估公司的資源和競爭能力 ?公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何 ?公司面臨哪些資源強(qiáng)勢和弱勢，外部機(jī)會和威脅（ SWOT分析法） ?內(nèi)部因素評價矩陣（ IFE） ?公司內(nèi)部資源描述矩陣 ?認(rèn)識和評價企業(yè)的核心能力 ?公司的價格和成本是否具有競爭力 ?公司的競爭地位如何 ?公司面臨哪些戰(zhàn)略問題 5/20/2023 50 公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何 ? 公司目前的競爭策略是什么 ? 公司在行業(yè)內(nèi)的競爭范圍 ? 生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、新產(chǎn)品革新等 定性指標(biāo) 定量指標(biāo) ? 公司是否正在完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo) ? 公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上 5/20/2023 51 資源強(qiáng)勢和弱勢，外部機(jī)會和威脅 (SWOT分析 ) 優(yōu)勢 ? 技能或重要的專門技術(shù) ? 寶貴的有形資產(chǎn) ? 寶貴的人力資產(chǎn) ? 寶貴的組織資產(chǎn) ? 寶貴的無形資產(chǎn) ? 競爭能力 ? 使公司能夠獲得競爭優(yōu)勢的成就或?qū)傩? ? 強(qiáng)大的聯(lián)盟或合作公司 劣勢 ? 缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術(shù) ? 缺乏有重要競爭意義的有形資產(chǎn) ? 缺乏有重要競爭意義的無形資產(chǎn) ? 缺乏有重要競爭意義的人力資產(chǎn) ? 缺乏有重要競爭意義的組織資產(chǎn) ? 在關(guān)鍵領(lǐng)域里競爭能力正在喪失或很弱 機(jī)會 ? 客戶群擴(kuò)大、進(jìn)入新的地域市場或產(chǎn)品細(xì)分市場 ?擴(kuò)展產(chǎn)品線寬度，為更廣大的客戶群服務(wù) ?將公司的的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù) ?前向或后向整合 ?有吸引力的市場上進(jìn)入障礙正在降低 ?出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機(jī)會 ?市場需求增長勢頭強(qiáng)勁，可以迅速擴(kuò)張 ?購并競爭對手 ?聯(lián)盟或合資公司擴(kuò)大了其地理覆蓋面合競爭能力 ?有機(jī)會充分利用技術(shù) ?市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴(kuò)展公司品牌或聲譽(yù)的機(jī)會 威脅 ? 強(qiáng)大的新競爭對手可能進(jìn)入市場 ?替代品搶占公司的銷售額 ?市場增長率下降 ?外匯匯率或外國政府貿(mào)易政策的不利變動 ?有關(guān)部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價 ?容易受到義務(wù)蕭條或經(jīng)濟(jì)周期的沖擊 ?客戶或供應(yīng)商的談判能力將提高 ?購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動 ?不利的人口特征的變動 ?容易受到行業(yè)驅(qū)動因素的沖擊 5/20/2023 52 內(nèi)部因素評價矩陣（ IFE） 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 4 % 4 員工士氣高昂 4 擁有新的計算機(jī)信息系統(tǒng) 3 市場份額提高到24% 3 法律訴訟尚未了結(jié) 2 工廠設(shè)備利用率下降至74% 2 缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 1 研發(fā)支出增加8% 1 對經(jīng)銷商的激勵不夠有效 1 總計 1 內(nèi)部關(guān)鍵因素評價矩陣示例注：評價值涵義： 1= 重要劣勢； 2= 次要劣勢； 3= 次要優(yōu)勢； 4= 重要優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢列出在內(nèi)部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素。 5/20/2023 44 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期 導(dǎo)入期 最早的進(jìn)入者，產(chǎn)品的價格很高而表現(xiàn)不佳 成長期 開始吸引競爭， 為增長市場中的份額而戰(zhàn) 成熟期 出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難 衰退期 大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出 時間 銷售額 5/20/2023 45 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期各期間的特點(diǎn)（一） 導(dǎo)入期 成長期 成熟期 衰退期 買主和買主行為 產(chǎn)品及產(chǎn)品變化 高收入購買者 買主的遲疑 必須說服買主嘗試該產(chǎn)品 正在擴(kuò)大的買主群 消費(fèi)者會接受參差不齊的質(zhì)量 巨大的市場 飽和 重復(fù)購買 在各種品牌間選購 在各種品牌間選購客戶是對該產(chǎn)品非常精明的買主 質(zhì)量低劣 重點(diǎn)在產(chǎn)品設(shè)計及開發(fā) 許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 頻繁設(shè)計變化 基本產(chǎn)品設(shè)計 產(chǎn)品具有技術(shù)和性能方面的歧異性 復(fù)雜產(chǎn)品的關(guān)鍵在于可靠性 競爭性產(chǎn)品的改進(jìn) 優(yōu)良的質(zhì)量 質(zhì)量優(yōu)異 產(chǎn)品歧異性不明顯標(biāo)準(zhǔn)化 產(chǎn)品變化不迅速 折價具有重要意義 產(chǎn)品歧異性小 產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題 市 場 營 銷 很高的廣告 /銷售額比例 撇脂價格戰(zhàn)略 高營銷成本 廣告費(fèi)高 ,但比導(dǎo)入期占銷售額之比低 多為心理促銷