【正文】 的邏輯關(guān)系結(jié)構(gòu)，是企業(yè)進行價值創(chuàng)造的核心邏輯。 ? 商業(yè)模式是為企業(yè)價值創(chuàng)造而產(chǎn)生的，而商業(yè)模式的創(chuàng)新活動則是為了企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)新的目的，進一步說，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)價值創(chuàng)新的必經(jīng)之路。 ? 企業(yè)價值鏈與客戶價值鏈正好相反，企業(yè)從生產(chǎn)到把產(chǎn)品送達客戶，一系列鏈?zhǔn)江h(huán)節(jié)構(gòu)成企業(yè)價值鏈。 ? 對企業(yè)價值鏈來說，客戶的需求與購買是企業(yè)價值鏈的終點，但同時也可以成為起點。很多企業(yè)或者自建渠道，或者是依賴于大賣場，最后造成如 “格美之爭 ”的種種矛盾，在與商家的博弈中處于尷尬境地。 在代理經(jīng)銷產(chǎn)品的過程中， “龍的 ”掌門人張鉅標(biāo)發(fā)現(xiàn)，雖然國外品牌的小家電產(chǎn)品價格遠遠高于國內(nèi)產(chǎn)品，但是消費者對其認可度仍然非常高。 見微知著。 1999年， “龍的 ”自創(chuàng)品牌，而其選擇的產(chǎn)品，既是飛利浦等國外知名品牌的市場盲點，也為國內(nèi)消費者所普遍需求，其核心產(chǎn)品主要在電水壺、吸塵器、榨汁機等領(lǐng)域。在精品小家電領(lǐng)域， “龍的 ”赫然已成為與國外品牌相抗衡的標(biāo)志性企業(yè)。 2023年， “龍的 ”投資 5億元在中山市小欖鎮(zhèn)建立了中國最大的精品家電制造基地，電熱水壺年生產(chǎn)力近2023萬臺，電磁爐年生產(chǎn)能力近 1000萬臺，榨汁機、煮蛋器等其他精品家電年生產(chǎn)能力近 6000萬臺，實現(xiàn)了規(guī)模最大化和生產(chǎn)集中化。 ? 思考題： 商業(yè)模式優(yōu)化案例研究 價值創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新 逆向價值鏈商業(yè)模式案例分析 。如 “龍的 ”電水壺在短短幾年中，僅外觀專利就高達幾十項；龍的集團問世的全球首臺 “殺菌 ”吸塵器，代表了世界吸塵器技術(shù)的頂尖水平。 “龍的 ”的模式是一種商業(yè)模式創(chuàng)新 ? 從商業(yè)模式的要素角度看，如果一個及一個以上的要素發(fā)生變化，都意味著商業(yè)模式創(chuàng)新 ? 從客戶價值鏈與企業(yè)價值鏈的關(guān)系看商業(yè)模式創(chuàng)新： 連續(xù)性創(chuàng)新與不連續(xù)性創(chuàng)新 破壞性創(chuàng)新與延續(xù)性創(chuàng)新 關(guān)于商業(yè)模式優(yōu)化概念（本講討論） 本講用商業(yè)模式 “優(yōu)化 ”的概念，來表達企業(yè)經(jīng)營難以為繼，或者在經(jīng)營方面有重要改進的商業(yè)模式創(chuàng)新。 經(jīng)過幾年的努力， “龍的 ”在精品小家電行業(yè)占據(jù)著絕對的主導(dǎo)地位，既彌補了飛利浦等國外品牌的市場空白，又順應(yīng)了新的需求，更逐步使國外巨頭感覺到了威脅。當(dāng)時，很多消費者提議新東方自己也制造一些產(chǎn)品。 但是，當(dāng)時的國外品牌，并不能完全洞察中國市場，很多國內(nèi)市場急需的用品，都是一片空白。 “龍的 ”這個品牌進入人們視線的時間并不長，但是在全國各地的家電連鎖賣場， “龍的 ”已經(jīng)成為國內(nèi)精品小家電產(chǎn)品中唯一和飛利浦、松下等國際品牌同等定位、同等陳列的產(chǎn)品。逆向價值鏈商業(yè)模式從審視目標(biāo)客戶開始，從客戶的需求出發(fā)。從客求出發(fā)，一直到企業(yè)的生產(chǎn)，多個環(huán)節(jié)，有多個選擇?？蛻魞r值是企業(yè)價值的保證。伴隨著商業(yè)模式的創(chuàng)新，企業(yè)價值的創(chuàng)造方式發(fā)生了改變。 價值創(chuàng)造與價值創(chuàng)新 ? 商業(yè)模式是企業(yè)進行價值創(chuàng)造或價值創(chuàng)新的實現(xiàn)載體。在生產(chǎn)上，成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達，而對于美國和日本市場， ZA R A 甚至不惜成本采用空運以提高速度。 2023 年全球 100 個最有價值的品牌中 Z A R A 位列 77 名，品牌價值達到 37 億美元，在世界服裝界里僅落后于 LV、 GUCCI、 CHANEL，甚至還強于 PRADA 和阿瑪尼 . ? Z A R A 在服裝界是一個異類，為了營造稀缺價值， ZA R A 總是頻繁地推出小批量的新品，對于 Z A R A 的支持者來說，每款新品只有幾件，如果稍微晚一步，該新品很有可能就永遠消失在貨架上，但即便每天都有大量的 “掘金者 ”， Z A R A 的貨架卻似乎永遠掛滿琳瑯滿目的服裝。每年的紡織品服裝的出口達到 1000 多億美元。 奧巴馬利用社交網(wǎng)站 (如 MySpace和 Facebook)和在線視頻網(wǎng)站 (YouTube)設(shè)置捐款鏈接向普通民眾籌款。 價值創(chuàng)造與價值創(chuàng)新 價值創(chuàng)造和價值創(chuàng)新的不同 ? 價值創(chuàng)造 :在同一個行業(yè)中，多數(shù)企業(yè)的價值創(chuàng)造活動采用了幾乎雷同的產(chǎn)品和服務(wù)模式，而價值創(chuàng)造的本質(zhì)仍然是趨同的，最終的競爭往是價格戰(zhàn)。倘若最左端的研發(fā)只是閉門造車，任憑你技術(shù)再先進也不一定會成功。比如上網(wǎng)本，這個東西可能會造成市場的重新洗牌，我們做個人計算機的以前的核心技術(shù)和定價權(quán)都掌握在別人手里，軟件是微軟，硬件是英特爾。施振榮說， “倘若客觀環(huán)境不具備、先期沒有培養(yǎng)起能力而光迷信微笑曲線，可能會吃很多虧。 20世紀(jì) 50年代 SONY還是一個生產(chǎn)電子晶體管的小企業(yè)，但是盛田昭夫卻認為： “我們應(yīng)該有自己的品牌！ ”于是 SONY應(yīng)運而生。因為，OEM經(jīng)營方式使 OEM供應(yīng)商不能直接面對消費者，從而無法正確預(yù)測消費者的需求現(xiàn)狀和變化趨勢，這使得品牌廠商在其經(jīng)營業(yè)績好的時候可能對 OEM供應(yīng)商 “卸磨殺驢 ”，而在經(jīng)營業(yè)績壞的時候，又可能迅速轉(zhuǎn)移或放棄 OEM經(jīng)營方式的陣地，即在遇到生產(chǎn)成本上升或利潤下滑時將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到其他國家或別的企業(yè)。格蘭仕為其他品牌做 OEM，利用的就是勞動生產(chǎn)率和成本優(yōu)勢。絕大部分利潤歸于品牌的擁有者，而不是產(chǎn)品的生產(chǎn)者。對于本身沒有銷售渠道的創(chuàng)業(yè)公司，或從別的行業(yè)進入的企業(yè)，可以充分利用品牌廠商的銷售渠道，從而準(zhǔn)確把握市場需求的變化動向。 ? OEM是擁有核心技術(shù)與品牌的企業(yè)處于微笑曲線的兩端，但卻使 OEM企業(yè)出于微笑線的中段的底部，在產(chǎn)業(yè)鏈處于不利的地位。 2023年下半年開始愛立信從手機業(yè)務(wù)調(diào)整中受益，運營收益增長達到 6%－ 8%。負責(zé)設(shè)計和開發(fā)、控制銷售 渠道 ，具體的加工任務(wù)交給別的企業(yè)去做的方式，這就是 OEM（ Origin Entrusted Manufacture）。微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術(shù)、專利，中段為組裝、製造，右段為品牌、服務(wù)，而曲線代表的是獲利，微笑曲線在中段位置為獲利低位，而在左右兩段位置則為獲利高位。 ? 進入 20世紀(jì) 90年代后，承包生產(chǎn)業(yè)務(wù)在許多西方國家迅速發(fā)展，尤其是近幾年，承包商的經(jīng)營活動異常活躍，其業(yè)務(wù)已滲透到許多行業(yè)。事實上，今天大多數(shù)貿(mào)易項目根本不是成品，而是半成品。企業(yè)不能僅僅滿足于已取得的行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢和領(lǐng)先地位，還需要應(yīng)對產(chǎn)業(yè)價值鏈上價值重心的不斷轉(zhuǎn)移和變化。另一方面，整合需求源，將原對市