【正文】 的邏輯關(guān)系結(jié)構(gòu)，是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的核心邏輯。 ? 商業(yè)模式是為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造而產(chǎn)生的，而商業(yè)模式的創(chuàng)新活動(dòng)則是為了企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新的目的，進(jìn)一步說(shuō)，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新的必經(jīng)之路。 ? 企業(yè)價(jià)值鏈與客戶價(jià)值鏈正好相反，企業(yè)從生產(chǎn)到把產(chǎn)品送達(dá)客戶，一系列鏈?zhǔn)江h(huán)節(jié)構(gòu)成企業(yè)價(jià)值鏈。 ? 對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈來(lái)說(shuō)，客戶的需求與購(gòu)買是企業(yè)價(jià)值鏈的終點(diǎn)，但同時(shí)也可以成為起點(diǎn)。很多企業(yè)或者自建渠道，或者是依賴于大賣場(chǎng)，最后造成如 “格美之爭(zhēng) ”的種種矛盾，在與商家的博弈中處于尷尬境地。 在代理經(jīng)銷產(chǎn)品的過(guò)程中， “龍的 ”掌門(mén)人張鉅標(biāo)發(fā)現(xiàn)，雖然國(guó)外品牌的小家電產(chǎn)品價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)產(chǎn)品，但是消費(fèi)者對(duì)其認(rèn)可度仍然非常高。 見(jiàn)微知著。 1999年， “龍的 ”自創(chuàng)品牌，而其選擇的產(chǎn)品，既是飛利浦等國(guó)外知名品牌的市場(chǎng)盲點(diǎn)，也為國(guó)內(nèi)消費(fèi)者所普遍需求，其核心產(chǎn)品主要在電水壺、吸塵器、榨汁機(jī)等領(lǐng)域。在精品小家電領(lǐng)域， “龍的 ”赫然已成為與國(guó)外品牌相抗衡的標(biāo)志性企業(yè)。 2023年， “龍的 ”投資 5億元在中山市小欖鎮(zhèn)建立了中國(guó)最大的精品家電制造基地，電熱水壺年生產(chǎn)力近2023萬(wàn)臺(tái)，電磁爐年生產(chǎn)能力近 1000萬(wàn)臺(tái)，榨汁機(jī)、煮蛋器等其他精品家電年生產(chǎn)能力近 6000萬(wàn)臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模最大化和生產(chǎn)集中化。 ? 思考題： 商業(yè)模式優(yōu)化案例研究 價(jià)值創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新 逆向價(jià)值鏈商業(yè)模式案例分析 。如 “龍的 ”電水壺在短短幾年中，僅外觀專利就高達(dá)幾十項(xiàng)；龍的集團(tuán)問(wèn)世的全球首臺(tái) “殺菌 ”吸塵器，代表了世界吸塵器技術(shù)的頂尖水平。 “龍的 ”的模式是一種商業(yè)模式創(chuàng)新 ? 從商業(yè)模式的要素角度看，如果一個(gè)及一個(gè)以上的要素發(fā)生變化，都意味著商業(yè)模式創(chuàng)新 ? 從客戶價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系看商業(yè)模式創(chuàng)新： 連續(xù)性創(chuàng)新與不連續(xù)性創(chuàng)新 破壞性創(chuàng)新與延續(xù)性創(chuàng)新 關(guān)于商業(yè)模式優(yōu)化概念（本講討論） 本講用商業(yè)模式 “優(yōu)化 ”的概念，來(lái)表達(dá)企業(yè)經(jīng)營(yíng)難以為繼，或者在經(jīng)營(yíng)方面有重要改進(jìn)的商業(yè)模式創(chuàng)新。 經(jīng)過(guò)幾年的努力， “龍的 ”在精品小家電行業(yè)占據(jù)著絕對(duì)的主導(dǎo)地位，既彌補(bǔ)了飛利浦等國(guó)外品牌的市場(chǎng)空白，又順應(yīng)了新的需求，更逐步使國(guó)外巨頭感覺(jué)到了威脅。當(dāng)時(shí)，很多消費(fèi)者提議新東方自己也制造一些產(chǎn)品。 但是，當(dāng)時(shí)的國(guó)外品牌，并不能完全洞察中國(guó)市場(chǎng)，很多國(guó)內(nèi)市場(chǎng)急需的用品，都是一片空白。 “龍的 ”這個(gè)品牌進(jìn)入人們視線的時(shí)間并不長(zhǎng)，但是在全國(guó)各地的家電連鎖賣場(chǎng)， “龍的 ”已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)精品小家電產(chǎn)品中唯一和飛利浦、松下等國(guó)際品牌同等定位、同等陳列的產(chǎn)品。逆向價(jià)值鏈商業(yè)模式從審視目標(biāo)客戶開(kāi)始，從客戶的需求出發(fā)。從客求出發(fā)，一直到企業(yè)的生產(chǎn)，多個(gè)環(huán)節(jié)，有多個(gè)選擇?？蛻魞r(jià)值是企業(yè)價(jià)值的保證。伴隨著商業(yè)模式的創(chuàng)新，企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造方式發(fā)生了改變。 價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值創(chuàng)新 ? 商業(yè)模式是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造或價(jià)值創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)載體。在生產(chǎn)上，成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達(dá)，而對(duì)于美國(guó)和日本市場(chǎng)， ZA R A 甚至不惜成本采用空運(yùn)以提高速度。 2023 年全球 100 個(gè)最有價(jià)值的品牌中 Z A R A 位列 77 名，品牌價(jià)值達(dá)到 37 億美元，在世界服裝界里僅落后于 LV、 GUCCI、 CHANEL，甚至還強(qiáng)于 PRADA 和阿瑪尼 . ? Z A R A 在服裝界是一個(gè)異類，為了營(yíng)造稀缺價(jià)值， ZA R A 總是頻繁地推出小批量的新品，對(duì)于 Z A R A 的支持者來(lái)說(shuō)，每款新品只有幾件，如果稍微晚一步，該新品很有可能就永遠(yuǎn)消失在貨架上，但即便每天都有大量的 “掘金者 ”， Z A R A 的貨架卻似乎永遠(yuǎn)掛滿琳瑯滿目的服裝。每年的紡織品服裝的出口達(dá)到 1000 多億美元。 奧巴馬利用社交網(wǎng)站 (如 MySpace和 Facebook)和在線視頻網(wǎng)站 (YouTube)設(shè)置捐款鏈接向普通民眾籌款。 價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值創(chuàng)新 價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值創(chuàng)新的不同 ? 價(jià)值創(chuàng)造 :在同一個(gè)行業(yè)中，多數(shù)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)采用了幾乎雷同的產(chǎn)品和服務(wù)模式，而價(jià)值創(chuàng)造的本質(zhì)仍然是趨同的，最終的競(jìng)爭(zhēng)往是價(jià)格戰(zhàn)。倘若最左端的研發(fā)只是閉門(mén)造車，任憑你技術(shù)再先進(jìn)也不一定會(huì)成功。比如上網(wǎng)本，這個(gè)東西可能會(huì)造成市場(chǎng)的重新洗牌，我們做個(gè)人計(jì)算機(jī)的以前的核心技術(shù)和定價(jià)權(quán)都掌握在別人手里，軟件是微軟，硬件是英特爾。施振榮說(shuō)， “倘若客觀環(huán)境不具備、先期沒(méi)有培養(yǎng)起能力而光迷信微笑曲線，可能會(huì)吃很多虧。 20世紀(jì) 50年代 SONY還是一個(gè)生產(chǎn)電子晶體管的小企業(yè)，但是盛田昭夫卻認(rèn)為： “我們應(yīng)該有自己的品牌！ ”于是 SONY應(yīng)運(yùn)而生。因?yàn)?，OEM經(jīng)營(yíng)方式使 OEM供應(yīng)商不能直接面對(duì)消費(fèi)者，從而無(wú)法正確預(yù)測(cè)消費(fèi)者的需求現(xiàn)狀和變化趨勢(shì)，這使得品牌廠商在其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好的時(shí)候可能對(duì) OEM供應(yīng)商 “卸磨殺驢 ”，而在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)壞的時(shí)候，又可能迅速轉(zhuǎn)移或放棄 OEM經(jīng)營(yíng)方式的陣地，即在遇到生產(chǎn)成本上升或利潤(rùn)下滑時(shí)將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到其他國(guó)家或別的企業(yè)。格蘭仕為其他品牌做 OEM，利用的就是勞動(dòng)生產(chǎn)率和成本優(yōu)勢(shì)。絕大部分利潤(rùn)歸于品牌的擁有者，而不是產(chǎn)品的生產(chǎn)者。對(duì)于本身沒(méi)有銷售渠道的創(chuàng)業(yè)公司，或從別的行業(yè)進(jìn)入的企業(yè)，可以充分利用品牌廠商的銷售渠道，從而準(zhǔn)確把握市場(chǎng)需求的變化動(dòng)向。 ? OEM是擁有核心技術(shù)與品牌的企業(yè)處于微笑曲線的兩端，但卻使 OEM企業(yè)出于微笑線的中段的底部，在產(chǎn)業(yè)鏈處于不利的地位。 2023年下半年開(kāi)始愛(ài)立信從手機(jī)業(yè)務(wù)調(diào)整中受益，運(yùn)營(yíng)收益增長(zhǎng)達(dá)到 6%－ 8%。負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)、控制銷售 渠道 ，具體的加工任務(wù)交給別的企業(yè)去做的方式，這就是 OEM（ Origin Entrusted Manufacture）。微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術(shù)、專利，中段為組裝、製造，右段為品牌、服務(wù)，而曲線代表的是獲利，微笑曲線在中段位置為獲利低位，而在左右兩段位置則為獲利高位。 ? 進(jìn)入 20世紀(jì) 90年代后，承包生產(chǎn)業(yè)務(wù)在許多西方國(guó)家迅速發(fā)展，尤其是近幾年，承包商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)異?；钴S，其業(yè)務(wù)已滲透到許多行業(yè)。事實(shí)上，今天大多數(shù)貿(mào)易項(xiàng)目根本不是成品，而是半成品。企業(yè)不能僅僅滿足于已取得的行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先地位，還需要應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上價(jià)值重心的不斷轉(zhuǎn)移和變化。另一方面，整合需求源，將原對(duì)市