競爭策略(1)(文件)
【正文】 客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒有策略可言 。如果你決定要做小的產(chǎn)品市場，那你再依此去調(diào)整你的組織，包括不同的 組織結(jié)構(gòu)、機(jī)器設(shè)備、配銷通路、銷售系統(tǒng)等 。理論告訴我們，當(dāng)你想要魚與熊掌兼得時(shí)，你變得兩面都不討好。這些公司都是跨國企業(yè)，也非常有名，但我認(rèn)為他們都沒有策略可言，為什麼？因?yàn)樗麄兌荚谧鐾瑯拥氖虑椤：瓦@些大公司不一樣的是他們不在機(jī)場設(shè)攤位，他們也沒有 24小時(shí)營運(yùn)，他們的店面很小，位於汽車拍賣廠旁，或住家附近。同時(shí)， Enterprise也不花大錢在電視上做廣告，他大多數(shù)利用人際關(guān)係做行銷，採取草根性的行銷策略。 康柏 (Compaq)的前車之鑑 再舉個(gè)例子 ── 戴爾電腦。在個(gè)人電腦早期的年代，消費(fèi)者其實(shí)需要很多技術(shù)支援，他們也需要許多銷售上的協(xié)助；而現(xiàn)在這些支援、需求都不再那麼重要，因此時(shí)勢創(chuàng)造了戴爾，他們直接透過網(wǎng)際網(wǎng)路下單，向大公司爭取生意，成功地開創(chuàng)了電腦直銷市場。 這樣的例子，每天都在發(fā)生；而且很諷刺地，常常都發(fā)生在大企業(yè)身上，因?yàn)榇笃髽I(yè)浸淫於成功之中，自以為資質(zhì)都優(yōu)於其他人；從沒想過策略優(yōu)勢才是為自己帶來成功的主因。 設(shè)限，是為了讓你的企業(yè)得以壯大；當(dāng)你設(shè)限之後，才有真正的優(yōu)勢、主控權(quán)、國內(nèi)外市場等等。 所謂「整合」，即是「策略，不只是一連串的活動(dòng)」；真正的策略是「一連串的互動(dòng)式活動(dòng)」。 價(jià)值鏈的「整合」 第一種是 「一致性」 ，如果你定位在價(jià)格競爭，你得確定低成本政策貫徹於你企業(yè)的整體，而非只有在製造生產(chǎn)的部分；服務(wù)、行銷，任何政策都必須符合低成本的原則，因?yàn)槌杀臼欠e少成多，這是最基本的。營運(yùn)競爭是非常安全的，你可以評(píng)估生產(chǎn)流程的改進(jìn)、監(jiān)控營運(yùn)水準(zhǔn)，大家都曉得該如何做，大家也都知道如何觀察對(duì)手等等。再深入探討，我們發(fā)現(xiàn)組織與策略幾乎是相衝突的， 因此貫徹策略的唯一辦法就是要有非常強(qiáng)的 「領(lǐng)導(dǎo)」。 不過中國大陸的知識(shí)份子水準(zhǔn)高，國家發(fā)展也愈來愈快，或許在未來，在中國大陸投資會(huì)促成更多的創(chuàng)新。應(yīng)用資訊科技，不僅可讓你達(dá)到企業(yè)的整合，更可以協(xié)助你做決策。組織經(jīng)營的愈久，愈理所當(dāng)然地認(rèn)為應(yīng)該提供多種服務(wù)，由此可見這樣的想法如何侵蝕著你的策略！如此一來你的定位就會(huì)愈來愈模糊。 為何整合如此重要？ 第一、整合會(huì)帶來競爭優(yōu)勢； 第二、整合也會(huì)增加模仿的困難度。我們認(rèn)為這是非常稀少，甚至在一個(gè)組織內(nèi)，只能有非常有限的優(yōu)勢；而事實(shí)上，如果你只看到少部分的優(yōu)勢，你幾乎是很快就會(huì)被模仿的；相對(duì)的，你應(yīng)該要靠整合價(jià)值鏈來衍生這樣的優(yōu)勢。典型的失敗例子皆源於公司認(rèn)為，成長就必須放寬限制。你的直覺會(huì)告訴你：「設(shè)限意味著無法快速成長、意味著潛能降低。至於另一家電腦公司迪吉多，他們試圖要提供所有的服務(wù)，結(jié)果也是失敗，這是策略上的失敗。戴爾有他的策略、也有設(shè)限、並充分將策略運(yùn)用在他們的經(jīng)營方式。 Enterprise不會(huì)說，別人用電腦處理訂單，我們也要有，
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1