【正文】 化 ? 業(yè)績和參數(shù)偏離正常經(jīng)濟運行區(qū)間，一目了然便能發(fā)現(xiàn) ? 班組對標，能在每天實時反映各班運行操作狀況 ? 班組 車間 事業(yè)部問題追蹤和上升，確保有問題必跟進，有跟進必解決 3 McKinsey Company | 26 NoImage 事業(yè)部業(yè)績對話機制 資料來源：吉蘭泰聯(lián)合小組分析 生產(chǎn)、工藝、設備管理技術人員 外協(xié)部門人員 事業(yè)部經(jīng)理 當班班長 當班人員 每 班 每天 每周 交接班會 ? 工作安排 ? 通過回顧業(yè)績看板說明 重點 指標狀況 ?確定并跟蹤問題 ?安全及通知傳 達等 周調(diào)度會 ?由事業(yè)部副經(jīng)理主持 ? 生產(chǎn)作業(yè)計劃完成情況 ? 回顧關鍵業(yè)績指標 ? 匯報運營日會遺留問題 ? 存在問題及解決措施 ? 下周生產(chǎn)作業(yè)計劃的安排 ?安全及相關 通知、要求 每 月 檢修期間 檢修會 修廠長主持 的編制及 審核 材料的梳理 的編制及 審核 月度經(jīng)營活動分析會 理主持 劃、發(fā)電成本及各項消耗完成情況的通報 解決措施 安排 業(yè)計劃及輔助作業(yè)計劃 通報 車間主任 事業(yè)部副經(jīng)理 每日問題解決會 ?由車間主任主持 ?會前收集好一日業(yè)績狀況及問題 ?協(xié)調(diào)解決班組無法自行解決的 問題 ?記錄無法協(xié)調(diào)解決的問題 問題解決的核心會議，分析問題的根本原因，提出解決方案 跟蹤問題解決的進度，針對需要額外資源自持的改善活動提供及時、必要的支持 每日早調(diào)會 ?由事業(yè)部副經(jīng)理主持 ?回顧昨日績效 ?協(xié)調(diào)事業(yè)部級問題和工作 回顧本班的業(yè)績，提出重點關注的問題和相應工作，及時提出需要支持的問題 舉例 以回顧當班能效業(yè)績和布置相關工作為主的交接班會，以問題識別分析為 主的問題解決會和以跨部門資源協(xié)調(diào)為主的每日管理協(xié)調(diào)會形成分層問題解決體系 4 McKinsey Company | 27 … 同時輔以清晰的四層問題升級流程和反饋時限，以及確切有效的問題 分析四大原則，防止扯皮并保證問題被及時有效處理 問題發(fā)現(xiàn)與處理流程 問題分析的四大原則 “為什么？”直到弄清問題的根本原因 4. 只有自己不能解決的問題才往上報 公司 發(fā)現(xiàn)問題 分析判斷 能處理嗎？ 做出解釋 安排處理 能 不能 事業(yè)部 發(fā)現(xiàn)問題 分析判斷 能處理嗎？ 安排處理 能 不能 車間 發(fā)現(xiàn)問題 分析判斷 能處理嗎？ 安排處理 能 班組 發(fā)現(xiàn)問題 分析判斷 能處理嗎？ 安排處理 能 不能 不能 資料來源：小組分析 舉例 4 ，不過分強調(diào)客觀 3. 分析問題的目的是找到根本原因，不是追究人的責任 McKinsey Company | 28 能效績效考核應調(diào)整為獎罰更分明、考核更激進、效益更直接、落地更 深入 能效得分 百分比 基本 目標 提升 目標 挑戰(zhàn) 目標 能效指標 企管部 事業(yè)部 車間 能效得分 潛在問題： ? 不同級目標差距推不開 ? 有獎無罰，或懲罰力度較弱 ? 得分轉化績效，弱化考核力度 ? 能效相關指標只考核獎勵到車間，班組和個人的考核未直接掛鉤能效 能效得分 百分比 能效落袋收益RMB/ 能效指標 挑戰(zhàn) 目標 提升 目標 基本 目標 警戒 b d c a 改善建議點： ?不同級目標獎罰比率不一樣，越挑戰(zhàn)目標的達成獎勵力度越大 ?有獎有罰，且處罰力度加大 ?部分關鍵能耗 KPI直接算落袋收益，事業(yè)部按比例進行激勵（可結合運營轉型項目獎勵） ?通過 KPIKAI分解獎勵到班組和個人 a b c d a b c d a b d d 能效得分 落袋收益 1 企管部 事業(yè)部 車間 當前能效績效考核 未來狀態(tài)能效績效考核 事業(yè)部 車間 班組 1 考慮和運營轉型持改辦獎勵結合 初步 5 McKinsey Company | 29 NoImage講座提綱 如何建立業(yè)績管理體系 化工客戶電廠案例分享 鋼管廠業(yè)績對話案例分享 McKinsey Company | 30 建立業(yè)績管理體系，展開指標分解跟蹤、業(yè)績對話和問題解決的業(yè)績對話會議，形成業(yè)績提升和現(xiàn)場問題解決的閉環(huán)管理 資料來源：麥肯錫客戶案例 建立清晰的指標 目標值分解及 設定 有效跟蹤業(yè)績 （目視化管理） 進行積極的業(yè)績對話 問題解決機制，結果及行動實施 1 2 3 4 5 發(fā)展重點：鋼管事業(yè)部 460機組 業(yè)績管理體系 McKinsey Company | 31 對廠級的 KPI指標進行分解確定下級指標和相關工序 … 整體設備效率模范區(qū)域要素設計 熱軋車間 穿軋減 管坯 加熱爐 精整車間 內(nèi)外磨 生產(chǎn)計劃 整體 綜合成材率跟蹤看板（每日，周，月，季度），廠級每周業(yè)績對話會議 燒損 切頭 損失 重量 損失 管坯 長度 ? 管坯長度記錄看板（紅黃綠） 定心 質量 ? 定心數(shù)據(jù)記錄（紅黃綠） ? 定心操作標準指導書 加熱 時間 ? 鋼坯實際加熱時間看板（紅黃綠） 氣氛 氧量 ? 廢氣氧含量看板（紅黃綠） 端部 尺寸 ? 穿軋減工藝操作標準和優(yōu)化 ? 快開操作指導說明書（針對薄壁管） 切頭 操作 ? 切頭長度數(shù)據(jù)和異常切頭原因記錄和分類統(tǒng)計 ? 切頭長度的切割標準和考核辦法 ? 一次 /二次切頭長度看板 ? 管排鋸設備自主維護 綜合成材率 毛管 壁厚 ? 高鍋管毛管壁厚看板（紅黃綠） 其他 廢品 ? 每班 /日廢品統(tǒng)計看板 成品管重量 ? 各規(guī)格產(chǎn)品（包括定尺和非定尺）的最佳管坯長度標準 ? 高鍋管成品重量看板（紅黃綠） 綜合成材率 資料來源：麥肯錫客戶案例 McKinsey Company | 32 廠級 KPI的目標和實際業(yè)績跟蹤 改善措施的執(zhí)行計劃和跟蹤 每日的問題記錄和根本原因分析問題卡 … 并對各級 KPI和 KAI進行目標確定，可視化和日常跟蹤 每日業(yè)績跟蹤和趨勢顯示 ? 廠級 KPI的分解 ? 到 KAI的聯(lián)系 ? 日常指標跟蹤 資料來源：麥肯錫客戶案例 McKinsey Company | 33 在此基礎上，通過車間和事業(yè)部的業(yè)績對話會議進行業(yè)績跟蹤和問題解決 實時 日常的實地問題解決 班組交接 會議 機組日 回顧 車間日回顧會議 事業(yè)部周 問題解決 會議 事業(yè)部 月回顧 機組 /事業(yè)部周回顧 公司業(yè)績 回顧會議 公司事 業(yè)部 分廠 / 機組 車間 班組 班組 層級 日會 周會 月會 季 /年 問題上報 問題上報 問題上報 目標和決策執(zhí)行 目標和決策執(zhí)行 目標和決策執(zhí)行 下頁介紹 目標和決策執(zhí)行 資料來源：麥肯錫客戶案例 McKinsey Company | 34 在車間進行跨作業(yè)區(qū)的每日的業(yè)績對話和問題解決會議 機組 /車間每日業(yè)績對話會議制度： ? 參與人員：事業(yè)部領導（選擇性），機組作業(yè)長，各作業(yè)區(qū)作業(yè)長，事業(yè)部科室相關人員（視情況而定），橫班長等 ? 主要流程和事項：對以往問題解決執(zhí)行情況和效果回顧，對當日 KPI情況回顧；對于新發(fā)生的問題進行討論和根本原因分析，以及措施和計劃制定 問題解決的原則和要求： ? 對每日問題發(fā)生和決策進行記錄跟蹤 ? 使用問題卡對問題進行根本原因分析 機組會議對 KPI和問題進行討論 使用問題卡進行問題的深入分析 資料來源：麥肯錫客戶案例 McKinsey Company | 35 對日會流程進行固化以融入日常機組的業(yè)績管理工作 準備 上一次問題 解決回顧、 KPI回顧 措施執(zhí)行和下一次會議、回顧執(zhí)行情況 新的問題解決 措施決策 目的 ? 數(shù)據(jù)收集 ? 問題收集 ? 回顧每日KPI ? 執(zhí)行措施 ? 下一次回顧會議進行確認 ? 對 KPI波動的問題進行快速分析 ? 做出相應決策 ? 根據(jù)討論，現(xiàn)場作出措施 /決策 ? 復雜問題層層分析做出措施 負責 ? 骨干 ? 組長 ? 車間 ? 組長 ? 組長 ? 組長 參與 ? 組長 ? 車間主任 ? 骨干 ? 骨干 ? 車間主任 ? 一線 ? 車間主任 ? 骨干 ? 車間主任 ? 骨干 ? 車間主任 ? 骨干 產(chǎn)出 ? KPI。 2 0 0 0 00:04:30 00:00:00 0:00:00 0 0Priorit233。 1 122 50 172 00:03:00 08:36:00 2:00:00 30 111 1:30:00 0:30:00Priorit233。 3 0 0 0 00:02:00 00:00:00 0:00:00 0 0Tota l d aily r ema ining time : 18:18 O bjecti f to ta l MO : 90 04:59 01:38 00:00 00:08 06:32 03:48 00:00 00:00 00:38 00:00 00:43 00:00Priorit233。 2 0 0 0 00:02:00 00:00:00 0:00:00 0 0Priorit233。 1 0 0 0 00:02:00 00:00:00 1:30:00 30 0 0:30:00 1:00:00Priorit233。gulariser les an omalies QSE) Contr244。avance2) V233。e pour les refinancemen ts g233。op233。 envoy233。envoyer l39。agent2) Si Pr233。rifier systematiquemen t dans le WIP que les not ices ont bien 233。 l39。 bon escient (voir arbre de decis ion n176。agent, aller da ns fen234。partition des i nt233。10) Reven ir sur le ma sque Loan Repricing puis cliquer sur Add pour ajouter les inter234。t233。1)8) Saisir le taux de refinancemen t (COF),Menu Option,view match funded cost of funds et Base rat e dans l39。tre MIS Code detail, s233。rifier la repartition des mont ants 224。ctionner Rollover/C onversion to, choisir le type de refinancemen t de la devise da ns le men u d233。rieur ou inf233。,cliquer sur ok1) Dans l39。e). Commitment disponi ble si renouvellemen t avec augmentation de c ) S233。e par le ren ouvellemen t:. Amortissemen t (increase/decrease schedule). P233。ic244。233。taire de la MOS: GERALD BELARIF Coresponsable: ADRIEN ADJOUETEtapes du MO S Activit233。ch233。ch233。le s ur tous les c ha m ps s au f c as hf low et 233。 la p erc ep tion fictive 75PE1d 2 Proc es sing c ore Com m ission s pror at233。es en voy er une no tice d e v al ida tion du m on tan t 224。bi t s ur l eu r c om pte 73PE1c 2 Proc es sing c ore Com m ission s de risqu e s ur ga ran tie