【正文】 ，又是組織內部的業(yè)務經營過程因素驅動的結果。 KPI設計方法二： 綜合平衡記分卡（ Balanced Scorecard） 財務角度 我們以何種形象展現給股東 /投資者？ 客戶角度 我們以何種形象 展現給客戶？ 我們的經營效率如何？ 內部流程角度 學習與發(fā)展角度 我們的員工感覺如何？ 遠景與戰(zhàn)略 綜合平衡記分卡 綜合平衡記分卡 的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核 績效改進以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標。響應市場響應市場的速度的速度開發(fā)新技術的能力6相對于行業(yè)而言，公司產品線的寬度5新產品開發(fā)的數目4申請專利的數目3與 競爭對手相比公司產品的差異程度2與競爭對手相比公司產品線的寬度1在各細分市場上，提供不同于競爭對手、獨特的、高質量的、多樣化的產品。 ?KPI定義要包括測量頻率（每月、每季或每年） 麥當勞的 CSF與 KPI（案例） 一種質量 穩(wěn)定并受 人們喜愛 的方便食 品，它應具 有清潔， 源自家庭 且有相對 便宜的價格 等特點 市場目標 定位 所需 CSF 評價指標 店址遴選 交通便利，居家密集 資源 通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地 產品開發(fā) 不斷推出對顧客有吸引力的產品 質量控制 擁有保證產品制作和 客戶服務的管理系統 服務 選擇滿足公司要求的特邀經銷商（產品，服務 ） ?規(guī)定時間內確定店址 ?新店的市場份額 ?與預測對比的客流量 ?每千份定單的不合格率 ?一年以上供應商流失率 ? 新產品（ 2年內）所占份額 及收入情況 ?年市場新趨勢調查數目 ?審計不合格數量 ?顧客滿意度排名 ?顧客投訴量 ?U型漢堡壘檢驗結果（平均趨勢） ?員工訪談結果 ?員工流失率 ?匿名用戶評價 ?顧客投訴量 華為公司案例： KPIs指標體系構成 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大 KPIs（全公司范圍內）： – 人與文化 – 技術創(chuàng)新 – 制造優(yōu)秀 – 顧客服務 – 市場領先 – 利潤和增長 華為公司的指標分解 人與文化 工作氛圍 文化 能力 HR系統 技術創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務 利潤與增長 市場領先 市場份額 營銷網絡 市場形象 市場競爭力 產品多樣化 響應市場的速度 研發(fā)的有效性 供應 商管理 物料 管理 質量 改善 服務質量 培訓客戶 主要項目管理 資產管理 收入管理 成本管理 案 例 客戶服務 華為公司的 案 例 項目滿意度22預算完成的準時性11主要項目主要項目的管理的管理客戶對培訓的滿意度22關于培訓內容和培訓效果的時候調查11提供高質量、有好的培訓課程和培訓資料客戶培訓客戶培訓付款條件1212維修價格的競爭力1111維護價格的競爭力1010產品價格的競爭力99在 事發(fā)第一時間解決問題的次數88一年中產品安裝的失敗率77對顧客尋求職員的響應速度66準時完成安裝的百分率55承諾為客戶安裝產品的守時性44產品安裝的單位人工成本33客戶對服務態(tài)度的抱怨22客戶對產品的抱怨11為顧客提供高質量的產品服務質量服務質量主要測量指標主要測量指標序號序號目標目標要素要素在市場領先 華為公司的 案 例 主要測量指標主要測量指標序號序號目標目標要素要素市場對公司品牌形象的期望與實際感受到的品牌形象之間的差異程度22品牌認知11在 國內乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度市場形象分銷渠道管理77新客戶的成長情況66贏得競爭對手的客戶的數目55回應顧客請求的時間44顧客保有率33顧客增長率22差旅費，銷售成本11建設、運營一個高效率、有效地分銷網絡營銷網絡維持和延展產品生命周期的能力55產品組合在現有市場的占有率44產品組合在新市場的占有率33引領產品革新運動22市場和產品份額的增長程度11精確把握細分市場，洞曉顧客多樣化的產品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長。 ?KPI在實踐中應該能夠計測。 每個目標必須用一個結果 CSF與二個行動 CSF計測。因而， CSF絕不是定量的（如，不能提“滿意的客戶數目”，只能說“客戶滿意度”）。 準備金率 回款目標完成率為 80% 績效目標來源三：內、外部客戶需求 涉及的內、外部客戶 主要職責與內容 人力資源總監(jiān) 協助人力資源總監(jiān)處理日常事務 ， 包括文件編輯 、 信函處理 、 客人接待 、 差旅安排 部門員工 協助人力資源部內部員工處理相關事務 ， 包括文具領用 、 會議安排 、 問題咨詢 IT部、財務部 協助公司 IT、 財務部門管理部門資產和信息文檔 ， 解決 IT疑問 ， 協助宣傳 IT、 財務知識 人力資源部秘書涉及的內、外部客戶 如何制訂具體崗位的關鍵業(yè)績指標（ KPI） KPI（關鍵業(yè)績指標） 是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素 關鍵業(yè)績指標是 …… 對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正 是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因 素的衡量參數 是對關鍵重點經營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映 由高層領導確定并被考核者認 同的 關鍵業(yè)績指標能 … … 使高層領導清晰了解對公 司價值最關鍵的經營操作 的情況 使管理者能及時診斷經營 中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基礎 使經營管理者集中精力于 對業(yè)績有最大驅動力的經 營活動中 1 個月 2 3 個 月 每月 / 季度 / 年 每月 / 季度 / 年1 、制定 / 修改關鍵業(yè)績指標2 、設定目標簽訂業(yè)績合同3 、進行經營業(yè)績審核4 、制定計劃采取行動總經理 關鍵崗位業(yè)績指標審核簽訂業(yè)績合同審批制定關鍵業(yè)績指標制定業(yè)績合同分解 / 分析集團和公司戰(zhàn)略目標，提供相關數據人力資源部發(fā)展規(guī)劃部召開經營業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經驗，并提出改善舉措計劃財務部業(yè)務部門領導業(yè)務單元負責簽訂業(yè)績合同簽訂業(yè)績合同根據業(yè)績考核結果，提出薪酬方案? 向 公司匯報經營狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調整? 修改公司 / 部門的經營計劃和財務計劃? 公布業(yè)績審核結果? 修訂業(yè)績合同簽訂經修訂的業(yè)績合同個 月 年 年措向以 KPI為基礎的業(yè)績考核體系流程 KPI設計方法一： 綜合制定關鍵崗位 KPI主要依據關鍵成功要素（ CSF） 用關鍵成功要素（ CSF）與關鍵績效指標（ KPI）導引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標： —— 關鍵成功要素（ CSF） 是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述 —— 關鍵績效指標（ KPI） 是對 CSF進行定量的標準工具 使用 CSF與 KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行 戰(zhàn)略目標 加強與客戶 的關系 定性的 CSF 提高客戶 滿意度 定性的 KPI 定量的 客戶滿意率 重復購買率 投訴處理 時間 如何開發(fā)戰(zhàn)略目標、 CSF、 KPI 戰(zhàn)略目標 ?目標必須標明達到最終期望結果的活動。 應負責任依附于崗位 ， 相對比較穩(wěn)定 ， 除非職位本身從根本上發(fā)生了變化 。從個人在人際關系網絡和特定的權力架構中的地位理解并預測個人的的思想或行為。 把握他人的特點，包括態(tài)度、興趣、需要、觀點和行為方式。 準確理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表達甚至沒有表達出來的情緒感、感受和想法。人際理解是高水平的影響力以及服務精神不可缺少的基礎。 自我形象：是一個人對自己的看法，即內在自己認同的本我。 效果主導型： 考評的內容以考評工作效果為主，適合于生產操作等崗位，但是具有短期性和表現性的缺點。 2） 行為性效標 側重點是考量員工的工作方式和工作行為 ， 此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要 。 ?督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。 ? 了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。 ? 組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現工作目標和個人和諧發(fā)展的過程。 ? 績效包括在個體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的。績 效 管 理 孫 波 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司 企業(yè)績效管理中的十大核心問題 問題一： 企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現與企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖離的行為； 問題二 ： 企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術，沒有與人力資源系統中的其他業(yè)務版塊協同發(fā)揮作用； 問題三： 績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確； 問題四： 績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理著者沒有在績效管理中承擔相應的責任； 問題五： 組織、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現組織績效、團隊績效和個體績效的聯動。” ? “績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現并能觀察到。 績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現目標而達成共識，并協助員工成功達成目標的管理方法。 ? 績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。 ? 組織需要監(jiān)控目標達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。 ? 傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準。 ?宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。 1）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是 什么） 2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由） 3）尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等） 4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改 進偏離） 5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因） 員工為什么需要績效管理 績效管理基本程序 績效計劃階段 績效輔導階段 績效考核及反饋階段 績效改進的方法 績效結果的應用 績效管理的流程 計劃準備階段 輔導實施階段 考評反饋階段 總結階段 應用開發(fā)階段 績效管理循環(huán) 實施 計劃 績效改進循環(huán) 績效 管理 績效 管理 績效 管理 績效 管理 輔導 檢查 報酬 目標 輔導 檢查 改進 績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效 績效計劃階段 績效輔導階段 績效考核及反饋階段 明確績效考核目標， 即績效目標 +衡量標準 設立監(jiān)控點、信息收集 及反饋渠道 考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標 績效管理的三階段 績效計劃階段 考核效標通常分為三類： 1） 特征性效標 考量員工是怎樣的人 ， 側重點是員工的個人特質 ， 如溝通能力 、 可靠度 、 領導技巧等 。 行為主導型： 考評的內容以考評員工的工作行為為主，適合于對管理性、事務性工作進行考評。 社會角色：指一個人留給大家的形象。 不同職類人員的素質特征 成就導向 親和力 影響力 成就導向 親和力 影響力 成就導向 親和力 影響力 專業(yè)人員 管理者 領導者 素質內容（企業(yè)通用素質） 成就導向 靈活性