【正文】 下屬企業(yè)建立核心競爭能力 負(fù)責(zé)部門 ? 控股公司 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部 涉及部門 ? 運(yùn)營管理一部 企業(yè)特點(diǎn) ? 有較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo) ? 尚未形成核心能力 核心控制點(diǎn) ? 戰(zhàn)略方案的制定 ? 戰(zhàn)略方案實(shí)施的監(jiān)控 戰(zhàn)略管理流程－扶持型企業(yè) 11 董事會(huì) 戰(zhàn)略規(guī)劃部 主管副總 /總經(jīng)理 開始 綜合分析 制定戰(zhàn)略初步方案 實(shí)施戰(zhàn)略 戰(zhàn)略執(zhí)行情況 反饋 方案審核 實(shí)施集團(tuán)支持方案 戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控 結(jié)束 否 是 方案審核 否 是 控股公司 參與指導(dǎo) 制定集團(tuán)支持方案 是否需要集團(tuán)提供支持 戰(zhàn)略執(zhí)行指導(dǎo)意見 運(yùn)營一部 戰(zhàn)略初步方案 1 2 2 3 5 5 6 7 4 是 否 8 9 10 戰(zhàn)略執(zhí)行指導(dǎo)意見 執(zhí)行指導(dǎo)意見 備案 11 11 10 戰(zhàn)略管理流程－扶持型企業(yè) 12 參考資料和表單 1. 控股公司的業(yè)務(wù)狀況匯報(bào) 2. 控股公司所在行業(yè)的市場 調(diào)查 資料和 行業(yè) 分析 3. 控股公司的 競爭 對(duì) 手 分析 4. 宏觀 經(jīng)濟(jì) 形勢(shì) 分析 5. 控股公司的 優(yōu)勢(shì) 、劣勢(shì)、機(jī)會(huì) 和 面臨 的 威脅 分析 流程步驟說明 1. 控股公司在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部指導(dǎo)下對(duì)控股公司業(yè)務(wù)狀況和 外部競爭環(huán)境、 市場動(dòng)態(tài) 、 行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、企業(yè)競爭地位等因素進(jìn)行綜合分析。 4. 如果需要集團(tuán)提供支持，以戰(zhàn)略規(guī)劃部為主，運(yùn)營一部和其他相關(guān)部門配合，制定支持方案并報(bào)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)審批。 8. 控股公司將戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的情況和結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋。 戰(zhàn)略管理流程－扶持型企業(yè) 13 流程設(shè)計(jì)重點(diǎn) ? 培育集團(tuán)未來的支柱性產(chǎn)業(yè) ? 參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施 ? 協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系 ? 提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力 制定目標(biāo) ? 決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合 ? 協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā) ? 參與主要投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn) ? 在技能和資源方面全力配合和支持 負(fù)責(zé)部門 ? 控股公司 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部 涉及部門 ? 運(yùn)營管理二部 企業(yè)特點(diǎn) ? 沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)定位不明確 核心控制點(diǎn) ? 戰(zhàn)略方案的制定 ? 戰(zhàn)略方案實(shí)施的監(jiān)控與反饋 ? 集團(tuán)的資源支持 戰(zhàn)略管理流程－培育型企業(yè) 14 董事長 戰(zhàn)略規(guī)劃部 主管副總 /總經(jīng)理 開始 綜合分析 制定戰(zhàn)略初步方案 確定戰(zhàn)略方案 實(shí)施戰(zhàn)略 戰(zhàn)略執(zhí)行情況 反饋 執(zhí)行指導(dǎo)意見 方案審核 實(shí)施集團(tuán)支持方案 戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控與匯總 結(jié)束 否 是 方案審核 否 是 控股公司 參與制定戰(zhàn)略初步方案 戰(zhàn)略指導(dǎo)意見 運(yùn)營二部 戰(zhàn)略初步方案 確定戰(zhàn)略方案 1 2 2 戰(zhàn)略指導(dǎo)意見 3 8 4 4 5 6 6 7 9 10 11 11 執(zhí)行指導(dǎo)意見 制定集團(tuán)支持方案 5 10 戰(zhàn)略管理流程－培育型企業(yè) 15 參考資料和表單 1. 控股公司的業(yè)務(wù)狀況匯報(bào) 2. 控股公司所在行業(yè)的市場 調(diào)查 資料和 行業(yè) 分析 3. 控股公司的 競爭 對(duì) 手 分析 4. 宏觀 經(jīng)濟(jì) 形勢(shì) 分析 5. 控股公司的 優(yōu)勢(shì) 、 劣勢(shì)、機(jī)會(huì) 和 面臨 的 威脅 分析 流程步驟說明 1. 在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部指導(dǎo)下，控股公司對(duì)業(yè)務(wù)狀況和外部競爭環(huán)境、 市場動(dòng)態(tài) 、 行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、 企業(yè)競爭地位等因素進(jìn)行綜合分析。 5. 戰(zhàn)略規(guī)劃 部和控股公司根據(jù) 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)的建議修訂和確認(rèn)控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案 。 9. 戰(zhàn)略 規(guī)劃 部對(duì)控股公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行監(jiān)控和考核，并匯報(bào)給主管副總 /集團(tuán)總經(jīng)理及董事會(huì)。 3. 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)在 5 個(gè)工作日內(nèi) 對(duì)戰(zhàn)略方案審核批準(zhǔn)，交集團(tuán)董事會(huì)審批。 7. 戰(zhàn)略 規(guī)劃 部對(duì)控股公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估，并將評(píng)估結(jié)果報(bào)告集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)。 10. 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)資產(chǎn)重組或退出方案審核后交集團(tuán)董事會(huì)審核批準(zhǔn)。同時(shí)，投資項(xiàng)目的決策是一個(gè)嚴(yán)肅的、注重發(fā)揮集體智慧、客觀的過程，任何個(gè)人或部門都不得單方面地左右投資的決策過程。 ? 對(duì)于投資意向應(yīng)分兩種情況，業(yè)務(wù)開拓部應(yīng)進(jìn)行不同的投資決策分析 ? 對(duì)于兼并與收購、全資或部分資產(chǎn)合資以及對(duì)現(xiàn)有的股權(quán)進(jìn)行運(yùn)作的投資項(xiàng)目，應(yīng)嚴(yán)格按照盡職調(diào)查的要求由拓展部牽頭或聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司對(duì)投資項(xiàng)目實(shí)體進(jìn)行調(diào)研，并與可行性研究報(bào)告一起出具盡職調(diào)查報(bào)告 ? 對(duì)于擬新建項(xiàng)目（包括合資新建），業(yè)務(wù)拓展部應(yīng)負(fù)責(zé)牽頭或聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司對(duì)新建項(xiàng)目嚴(yán)格按照可行性研究的要求進(jìn)行相關(guān)可行性分析，并出具可行性研究報(bào)告。 3. 總經(jīng)理在 5 個(gè)工作日內(nèi) 確認(rèn)后，項(xiàng)目立項(xiàng)，由項(xiàng)目拓展部組織集團(tuán)各相關(guān)部門，成立項(xiàng)目調(diào)研小組 。 5. 項(xiàng)目拓展部在集團(tuán)以外招聘專家或咨詢公司。執(zhí)行委員會(huì)在 10 個(gè)工作日內(nèi)批準(zhǔn)后 報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。 2. 運(yùn)營管理部 根據(jù)集團(tuán)中、長期戰(zhàn)略 ，對(duì)控股公司的項(xiàng)目 提出評(píng)估意見，交集團(tuán)總經(jīng)理在 5 個(gè)工作日內(nèi)審核。 4. 控股公司重新組織調(diào)研小組進(jìn)行調(diào)研。執(zhí)行委員會(huì)批準(zhǔn)后 報(bào)董事會(huì)在 5 個(gè)工作日內(nèi) 批準(zhǔn)。對(duì)于不符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的項(xiàng)目，需要報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理在 5 個(gè)工作日內(nèi) 審批。 5. 集團(tuán)運(yùn)營管理部和高層領(lǐng)導(dǎo)了解控股公司的項(xiàng)目投資情況。 3. 控股公司組織資源實(shí)施項(xiàng)目，并向運(yùn)營管理部門定期匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況。在項(xiàng)目需要時(shí)由相應(yīng)運(yùn)營管理部設(shè)計(jì)支持方案，并報(bào)主管副總和總經(jīng)理審批。經(jīng)營目標(biāo)的制定原則需要參考?xì)v年行業(yè)的平均利潤水平，參考本企業(yè)的歷年平均利潤水平，等等，以防止雙方可能的扯皮。 3. 主管副總在 3 個(gè)工作日內(nèi) 審核后交集團(tuán)總經(jīng)理審批。運(yùn)營管理部和集團(tuán)財(cái)務(wù)部和人力資源部也需要積極了解下屬控股公司運(yùn)營狀況。 9. 主管副總及總經(jīng)理對(duì)控股公司的運(yùn)營情況 進(jìn)行審核和批示。 運(yùn)營計(jì)劃管理與考核流程 31 總經(jīng)理 主管副總 提供運(yùn)營狀況報(bào)告 溝通 撰寫運(yùn)營分析報(bào)告 溝通 提出決策意見 執(zhí)行 /調(diào)整 是否需要通過總經(jīng)理決策 否 是 控股公司 分析運(yùn)營資料 備案 運(yùn)營管理部 分析報(bào)告 開始 收集運(yùn)營資料 討論與決策 跟蹤 /監(jiān)控 運(yùn)營報(bào)告 分析與溝通 1 2 3 4 4 5 6 7 7 7 8 8 8 運(yùn)營過程管理 /監(jiān)控流程 32 參考資料和表單 ? 資產(chǎn)負(fù)債表、 ? 損益表 ? 現(xiàn)金流量表。 3. 運(yùn)營管理部門對(duì)各控股公司的運(yùn)營狀況進(jìn)行分析。 7. 主管副總審批后對(duì)控股公司的運(yùn)營提出意見。分解經(jīng)營目標(biāo)，制定本公司預(yù)算方案 組織運(yùn)營管理部和控股公司編制財(cái)務(wù)預(yù)算 制定集團(tuán)本部年度經(jīng)營目標(biāo) 審核批準(zhǔn) 控股公司董事會(huì)審議批準(zhǔn)本公司預(yù)算方案 審核批準(zhǔn) 年末執(zhí)行情況和預(yù)算對(duì)比 績效考核方案 備案 審批 審批 是 否 是 否 13 14 15 16 17 17 17 18 預(yù)算管理流程 控股公司 35 參考資料和表單 市場競爭和自身 狀況 分析等 各 部門運(yùn)營計(jì)劃 和 預(yù)算 報(bào)告 集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算初稿 各部門財(cái)務(wù)預(yù)算復(fù)稿 實(shí)際工作需求，每月 /周資金計(jì)劃 績效考核指標(biāo) 流程步驟說明 1. 集團(tuán)董事會(huì)制定集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)，包括各板塊經(jīng)營指標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo) 2. 預(yù)算委員會(huì)根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)，制定集團(tuán)本部年度經(jīng)營預(yù)算指導(dǎo)原則，包括預(yù)算審批程序、平衡原則等。目標(biāo)確定后，向各業(yè)務(wù)單位分解經(jīng)營目標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，并編制本公司預(yù)算方案。 8. 集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部匯總董事會(huì)批準(zhǔn)的控股公司財(cái)務(wù)預(yù)算，連同董事會(huì)批準(zhǔn)的集團(tuán)各部門預(yù)算計(jì)劃，形成集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃。 12. 集團(tuán)運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)收集匯總控股公司的重大調(diào)整預(yù)算方案，報(bào)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)審批。 16. 集團(tuán)運(yùn)營管理部同時(shí)收集控股公司的預(yù)算執(zhí)行情況，作為績效考核和下一年度預(yù)算計(jì)劃制定的依據(jù)。 2. 預(yù)算委員會(huì)根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)，制定本年度經(jīng)營預(yù)算指導(dǎo)原則，包括預(yù)算審批程序、平衡原則等。 5. 計(jì)劃財(cái)務(wù)部收集匯總各部門的預(yù)算方案，并檢查是否符合集團(tuán)要求，形成集團(tuán)本部初步預(yù)算方案。 9. 在各部門執(zhí)行年度預(yù)算計(jì)劃過程中，通常每季度要調(diào)整更新預(yù)算計(jì)劃，并預(yù)測下一季度運(yùn)營狀況。 13. 每年年終，集團(tuán)各部門總結(jié)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，并與預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，并形成《預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告》。 預(yù)算管理流程 集團(tuán)各部門（續(xù)） 40 范圍 ? 集團(tuán)范圍內(nèi)的資金管理 制定目標(biāo) ? 滿足短期資金流動(dòng)性的需求 ? 滿足長期資金需求 ? 降低公司資金成本 ? 有效管理資金交易的過程 ? 有效預(yù)測現(xiàn)金需求 ? 有效管理備用金 負(fù)責(zé)部門 ? 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 涉及部門 ? 集團(tuán)相關(guān)部門 ? 各控股公司 關(guān)鍵控制點(diǎn) 1. 在流程設(shè)計(jì)中，體現(xiàn)了集團(tuán)公司集中管理 的 理念。 2. 資金的需求要經(jīng)過一系列的審核，首先財(cái)務(wù)部審核是否在預(yù)算計(jì)劃內(nèi)：根據(jù)制定的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告，只要資金的需求是在預(yù)算計(jì)劃內(nèi)的，則可進(jìn)入下一步審核；在預(yù)算計(jì)劃外的，需要由財(cái)務(wù)部根據(jù)裁決程序交集團(tuán)主管副總作出審核或修改預(yù)算。 7. 用款部門向財(cái)務(wù)部反饋資金使用情況。 10. 主管財(cái)務(wù)副總和董事會(huì)根據(jù)財(cái)務(wù)部和其他部門進(jìn)行的各種機(jī)會(huì)分析，進(jìn)行綜合性的籌資、投資機(jī)會(huì)分析、審核。 4. 用款申請(qǐng)被集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后，計(jì)劃財(cái)務(wù)部需要修改調(diào)整集團(tuán)預(yù)算計(jì)劃。 8. 控股公司向集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部反饋資金使用情況。這部分工作是逐漸成為資金管理的重點(diǎn)。 2. 因?yàn)閮?nèi)審部門將直接向董 /監(jiān)事會(huì)報(bào)告，所以上述需求要經(jīng)過董 /監(jiān)事會(huì)審批。通過審計(jì)，找出問題所在。 9. 報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理和董 /監(jiān)事會(huì)討論、審閱。 內(nèi)部審計(jì)管理流程說明 48 范圍 ? 本辦法中派出人員是指受集團(tuán)委派擔(dān)任控股公司總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師的人員； ? 本流程適用集團(tuán)獨(dú)資、控股、參股或管理的投資項(xiàng)目； ? 長期投資項(xiàng)目（下稱項(xiàng)目）指公司以現(xiàn)金、實(shí)物、無形資產(chǎn)或者購買股票、債券等有價(jià)證券方式投入，時(shí)間超過一年以上的投資項(xiàng)目； ? 派出人員因?yàn)槿温毱跐M、提拔、調(diào)動(dòng)、辭（免）職或離（退）休等離開工作崗位的，應(yīng)當(dāng)對(duì)其任職期間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行審計(jì)。 3. 審計(jì)部收到運(yùn)營管理部發(fā)出的“經(jīng)理離任審計(jì)委托書”，并參照年度審計(jì)劃，于審計(jì)實(shí)施前通知被審單位和離任經(jīng)理。 7. 審計(jì)部門征求被審計(jì)單位、離任經(jīng)理的意見，若雙方都表示認(rèn)可，則直接將審計(jì)報(bào)告交公司領(lǐng)導(dǎo)審核。若不批準(zhǔn)，則由內(nèi)審部門修改調(diào)整審計(jì)報(bào)告 。 11. 內(nèi)審部門收到離任經(jīng)理提出的復(fù)審申請(qǐng)后，于 30天內(nèi)出具復(fù)審意見書，并分發(fā)給人力資源部、被審計(jì)單位和離任經(jīng)理、公司領(lǐng)導(dǎo)。 3. 若在主管部門裁決權(quán)限之內(nèi)，則執(zhí)行裁決；若超出其裁決權(quán)限