【正文】 下屬企業(yè)建立核心競爭能力 負責部門 ? 控股公司 ? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃部 涉及部門 ? 運營管理一部 企業(yè)特點 ? 有較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和目標 ? 尚未形成核心能力 核心控制點 ? 戰(zhàn)略方案的制定 ? 戰(zhàn)略方案實施的監(jiān)控 戰(zhàn)略管理流程－扶持型企業(yè) 11 董事會 戰(zhàn)略規(guī)劃部 主管副總 /總經(jīng)理 開始 綜合分析 制定戰(zhàn)略初步方案 實施戰(zhàn)略 戰(zhàn)略執(zhí)行情況 反饋 方案審核 實施集團支持方案 戰(zhàn)略實施監(jiān)控 結束 否 是 方案審核 否 是 控股公司 參與指導 制定集團支持方案 是否需要集團提供支持 戰(zhàn)略執(zhí)行指導意見 運營一部 戰(zhàn)略初步方案 1 2 2 3 5 5 6 7 4 是 否 8 9 10 戰(zhàn)略執(zhí)行指導意見 執(zhí)行指導意見 備案 11 11 10 戰(zhàn)略管理流程－扶持型企業(yè) 12 參考資料和表單 1. 控股公司的業(yè)務狀況匯報 2. 控股公司所在行業(yè)的市場 調(diào)查 資料和 行業(yè) 分析 3. 控股公司的 競爭 對 手 分析 4. 宏觀 經(jīng)濟 形勢 分析 5. 控股公司的 優(yōu)勢 、劣勢、機會 和 面臨 的 威脅 分析 流程步驟說明 1. 控股公司在集團戰(zhàn)略規(guī)劃部指導下對控股公司業(yè)務狀況和 外部競爭環(huán)境、 市場動態(tài) 、 行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)競爭地位等因素進行綜合分析。 4. 如果需要集團提供支持，以戰(zhàn)略規(guī)劃部為主，運營一部和其他相關部門配合，制定支持方案并報集團高層領導審批。 8. 控股公司將戰(zhàn)略規(guī)劃實施的情況和結果向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋。 戰(zhàn)略管理流程－扶持型企業(yè) 13 流程設計重點 ? 培育集團未來的支柱性產(chǎn)業(yè) ? 參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施 ? 協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系 ? 提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力 制定目標 ? 決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標及業(yè)務組合 ? 協(xié)助進行業(yè)務開拓和市場的開發(fā) ? 參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風險 ? 在技能和資源方面全力配合和支持 負責部門 ? 控股公司 ? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃部 涉及部門 ? 運營管理二部 企業(yè)特點 ? 沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務定位不明確 核心控制點 ? 戰(zhàn)略方案的制定 ? 戰(zhàn)略方案實施的監(jiān)控與反饋 ? 集團的資源支持 戰(zhàn)略管理流程－培育型企業(yè) 14 董事長 戰(zhàn)略規(guī)劃部 主管副總 /總經(jīng)理 開始 綜合分析 制定戰(zhàn)略初步方案 確定戰(zhàn)略方案 實施戰(zhàn)略 戰(zhàn)略執(zhí)行情況 反饋 執(zhí)行指導意見 方案審核 實施集團支持方案 戰(zhàn)略實施監(jiān)控與匯總 結束 否 是 方案審核 否 是 控股公司 參與制定戰(zhàn)略初步方案 戰(zhàn)略指導意見 運營二部 戰(zhàn)略初步方案 確定戰(zhàn)略方案 1 2 2 戰(zhàn)略指導意見 3 8 4 4 5 6 6 7 9 10 11 11 執(zhí)行指導意見 制定集團支持方案 5 10 戰(zhàn)略管理流程－培育型企業(yè) 15 參考資料和表單 1. 控股公司的業(yè)務狀況匯報 2. 控股公司所在行業(yè)的市場 調(diào)查 資料和 行業(yè) 分析 3. 控股公司的 競爭 對 手 分析 4. 宏觀 經(jīng)濟 形勢 分析 5. 控股公司的 優(yōu)勢 、 劣勢、機會 和 面臨 的 威脅 分析 流程步驟說明 1. 在集團戰(zhàn)略規(guī)劃部指導下，控股公司對業(yè)務狀況和外部競爭環(huán)境、 市場動態(tài) 、 行業(yè)發(fā)展趨勢、 企業(yè)競爭地位等因素進行綜合分析。 5. 戰(zhàn)略規(guī)劃 部和控股公司根據(jù) 集團高層領導和董事會的建議修訂和確認控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案 。 9. 戰(zhàn)略 規(guī)劃 部對控股公司戰(zhàn)略實現(xiàn)情況進行監(jiān)控和考核，并匯報給主管副總 /集團總經(jīng)理及董事會。 3. 集團高層領導在 5 個工作日內(nèi) 對戰(zhàn)略方案審核批準，交集團董事會審批。 7. 戰(zhàn)略 規(guī)劃 部對控股公司戰(zhàn)略實現(xiàn)情況進行監(jiān)控和評估，并將評估結果報告集團高層領導和董事會。 10. 集團高層領導對資產(chǎn)重組或退出方案審核后交集團董事會審核批準。同時，投資項目的決策是一個嚴肅的、注重發(fā)揮集體智慧、客觀的過程，任何個人或部門都不得單方面地左右投資的決策過程。 ? 對于投資意向應分兩種情況，業(yè)務開拓部應進行不同的投資決策分析 ? 對于兼并與收購、全資或部分資產(chǎn)合資以及對現(xiàn)有的股權進行運作的投資項目，應嚴格按照盡職調(diào)查的要求由拓展部牽頭或聘請專業(yè)咨詢公司對投資項目實體進行調(diào)研，并與可行性研究報告一起出具盡職調(diào)查報告 ? 對于擬新建項目（包括合資新建），業(yè)務拓展部應負責牽頭或聘請專業(yè)咨詢公司對新建項目嚴格按照可行性研究的要求進行相關可行性分析，并出具可行性研究報告。 3. 總經(jīng)理在 5 個工作日內(nèi) 確認后，項目立項，由項目拓展部組織集團各相關部門，成立項目調(diào)研小組 。 5. 項目拓展部在集團以外招聘專家或咨詢公司。執(zhí)行委員會在 10 個工作日內(nèi)批準后 報董事會批準。 2. 運營管理部 根據(jù)集團中、長期戰(zhàn)略 ，對控股公司的項目 提出評估意見，交集團總經(jīng)理在 5 個工作日內(nèi)審核。 4. 控股公司重新組織調(diào)研小組進行調(diào)研。執(zhí)行委員會批準后 報董事會在 5 個工作日內(nèi) 批準。對于不符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的項目，需要報集團總經(jīng)理在 5 個工作日內(nèi) 審批。 5. 集團運營管理部和高層領導了解控股公司的項目投資情況。 3. 控股公司組織資源實施項目，并向運營管理部門定期匯報項目進展情況。在項目需要時由相應運營管理部設計支持方案，并報主管副總和總經(jīng)理審批。經(jīng)營目標的制定原則需要參考歷年行業(yè)的平均利潤水平，參考本企業(yè)的歷年平均利潤水平，等等，以防止雙方可能的扯皮。 3. 主管副總在 3 個工作日內(nèi) 審核后交集團總經(jīng)理審批。運營管理部和集團財務部和人力資源部也需要積極了解下屬控股公司運營狀況。 9. 主管副總及總經(jīng)理對控股公司的運營情況 進行審核和批示。 運營計劃管理與考核流程 31 總經(jīng)理 主管副總 提供運營狀況報告 溝通 撰寫運營分析報告 溝通 提出決策意見 執(zhí)行 /調(diào)整 是否需要通過總經(jīng)理決策 否 是 控股公司 分析運營資料 備案 運營管理部 分析報告 開始 收集運營資料 討論與決策 跟蹤 /監(jiān)控 運營報告 分析與溝通 1 2 3 4 4 5 6 7 7 7 8 8 8 運營過程管理 /監(jiān)控流程 32 參考資料和表單 ? 資產(chǎn)負債表、 ? 損益表 ? 現(xiàn)金流量表。 3. 運營管理部門對各控股公司的運營狀況進行分析。 7. 主管副總審批后對控股公司的運營提出意見。分解經(jīng)營目標，制定本公司預算方案 組織運營管理部和控股公司編制財務預算 制定集團本部年度經(jīng)營目標 審核批準 控股公司董事會審議批準本公司預算方案 審核批準 年末執(zhí)行情況和預算對比 績效考核方案 備案 審批 審批 是 否 是 否 13 14 15 16 17 17 17 18 預算管理流程 控股公司 35 參考資料和表單 市場競爭和自身 狀況 分析等 各 部門運營計劃 和 預算 報告 集團財務預算初稿 各部門財務預算復稿 實際工作需求，每月 /周資金計劃 績效考核指標 流程步驟說明 1. 集團董事會制定集團年度經(jīng)營目標，包括各板塊經(jīng)營指標和經(jīng)營目標 2. 預算委員會根據(jù)集團年度經(jīng)營目標，制定集團本部年度經(jīng)營預算指導原則，包括預算審批程序、平衡原則等。目標確定后，向各業(yè)務單位分解經(jīng)營目標和財務預算計劃，并編制本公司預算方案。 8. 集團計劃財務部匯總董事會批準的控股公司財務預算，連同董事會批準的集團各部門預算計劃，形成集團年度財務預算計劃。 12. 集團運營管理部負責收集匯總控股公司的重大調(diào)整預算方案，報集團高層領導審批。 16. 集團運營管理部同時收集控股公司的預算執(zhí)行情況，作為績效考核和下一年度預算計劃制定的依據(jù)。 2. 預算委員會根據(jù)集團年度經(jīng)營目標，制定本年度經(jīng)營預算指導原則，包括預算審批程序、平衡原則等。 5. 計劃財務部收集匯總各部門的預算方案，并檢查是否符合集團要求，形成集團本部初步預算方案。 9. 在各部門執(zhí)行年度預算計劃過程中，通常每季度要調(diào)整更新預算計劃，并預測下一季度運營狀況。 13. 每年年終，集團各部門總結經(jīng)營目標的實現(xiàn)情況，并與預算計劃進行對比，并形成《預算執(zhí)行情況報告》。 預算管理流程 集團各部門（續(xù)） 40 范圍 ? 集團范圍內(nèi)的資金管理 制定目標 ? 滿足短期資金流動性的需求 ? 滿足長期資金需求 ? 降低公司資金成本 ? 有效管理資金交易的過程 ? 有效預測現(xiàn)金需求 ? 有效管理備用金 負責部門 ? 計劃財務部 涉及部門 ? 集團相關部門 ? 各控股公司 關鍵控制點 1. 在流程設計中，體現(xiàn)了集團公司集中管理 的 理念。 2. 資金的需求要經(jīng)過一系列的審核，首先財務部審核是否在預算計劃內(nèi)：根據(jù)制定的財務預算報告，只要資金的需求是在預算計劃內(nèi)的，則可進入下一步審核；在預算計劃外的，需要由財務部根據(jù)裁決程序交集團主管副總作出審核或修改預算。 7. 用款部門向財務部反饋資金使用情況。 10. 主管財務副總和董事會根據(jù)財務部和其他部門進行的各種機會分析，進行綜合性的籌資、投資機會分析、審核。 4. 用款申請被集團董事會批準后，計劃財務部需要修改調(diào)整集團預算計劃。 8. 控股公司向集團計劃財務部反饋資金使用情況。這部分工作是逐漸成為資金管理的重點。 2. 因為內(nèi)審部門將直接向董 /監(jiān)事會報告，所以上述需求要經(jīng)過董 /監(jiān)事會審批。通過審計，找出問題所在。 9. 報集團總經(jīng)理和董 /監(jiān)事會討論、審閱。 內(nèi)部審計管理流程說明 48 范圍 ? 本辦法中派出人員是指受集團委派擔任控股公司總經(jīng)理、總會計師的人員； ? 本流程適用集團獨資、控股、參股或管理的投資項目； ? 長期投資項目（下稱項目）指公司以現(xiàn)金、實物、無形資產(chǎn)或者購買股票、債券等有價證券方式投入，時間超過一年以上的投資項目； ? 派出人員因為任職期滿、提拔、調(diào)動、辭（免）職或離（退）休等離開工作崗位的，應當對其任職期間的經(jīng)濟責任進行審計。 3. 審計部收到運營管理部發(fā)出的“經(jīng)理離任審計委托書”，并參照年度審計劃，于審計實施前通知被審單位和離任經(jīng)理。 7. 審計部門征求被審計單位、離任經(jīng)理的意見，若雙方都表示認可，則直接將審計報告交公司領導審核。若不批準，則由內(nèi)審部門修改調(diào)整審計報告 。 11. 內(nèi)審部門收到離任經(jīng)理提出的復審申請后，于 30天內(nèi)出具復審意見書，并分發(fā)給人力資源部、被審計單位和離任經(jīng)理、公司領導。 3. 若在主管部門裁決權限之內(nèi)，則執(zhí)行裁決；若超出其裁決權限