【正文】 果，樣本＝ N 替代品 1 替代品 2 替代品 3 替代品 n 。? ?? 分紅取酬 與價值推動緊密相關。 ? – Charles Knight 可口可樂 經理們每半年要花 3天的時間和總經理以及高級管理層討論戰(zhàn)略規(guī)劃 積極參與業(yè)務群和業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃過程 創(chuàng)造一個嚴格的質詢環(huán)境 要求可信度 /檢查 通用電器 ?你要么做好，要么走人 。 ? – Bossidy ?首席執(zhí)行官自己領導規(guī)劃制定過程 ?戰(zhàn)略規(guī)劃部門經理直接向領導層回報 ?首席執(zhí)行官親自負責主要的公司戰(zhàn)略的檢查 53 SCM010727BJstrategic plan(GB) 4. 由負責實施的人來具體領導制定流程 ??部門總裁親自向董事會做匯報演示 –因他們必須 事必躬親 。? 54 SCM010727BJstrategic plan(GB) 4. 經營中心和業(yè)務部負責人的角色 業(yè)務部負責人 ?負責主持業(yè)務戰(zhàn)略的制定并向上級領導匯報 ?組建專門的小組負責業(yè)務部戰(zhàn)略的制定 ?從公司整體考慮協助制定公司戰(zhàn)略 經營中心負責人 ?制定本中心的整體發(fā)展方向 ?培養(yǎng)業(yè)務部負責人 ?從公司整體考慮協助制定公司戰(zhàn)略 ?不是獨立于公司總部的實體的?首席執(zhí)行官? ?近年來扁平化的組織結構給業(yè)務部負責人越來越大的自主權 ?業(yè)務群負責人就象總裁的合伙人一樣與其共同工作 55 SCM010727BJstrategic plan(GB) 5. 實現經營目標責任滲透到組織的各個級別之中 ??我們的最高層 五巨頭 每月碰一次面，確定長期性的議題并 開展下一步戰(zhàn)略 。? 56 SCM010727BJstrategic plan(GB) 6. 優(yōu)秀的公司依靠完善的數據資料來制訂戰(zhàn)略和業(yè)績目標并加以評估 ??有三個因素使我們比其它公司出眾，其中之一就是 強大的信息流 。? 57 SCM010727BJstrategic plan(GB) 7. 通過真正的對話來進行 ??最高執(zhí)行總裁每次開完其 50個部門計劃會議后，會 親自準備一份三頁的報告 ，內中總結了他對計劃的觀點以及立即行動的項目。但更重要的是他們有能力腳踏實地 地與總公司對話、與他們的人員對話 –內容針對關鍵性的業(yè)務改善因素。 對 **公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示 59 SCM010727BJstrategic plan(GB) 4. 案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法 資料來源： 研究報告 公司 背景 ?安然 (能源和天然氣 ) ?安然希望在放松管制的行業(yè)中通過采取創(chuàng)新的舉措，向相關行業(yè)拓展業(yè)務實現戰(zhàn)略轉型 ?殼牌 (石油和能源 ) ?在能源和電力行業(yè)管制逐漸放開的情況下，希望從以石油業(yè)務為主轉變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術等新領域的公司，重新確定優(yōu)勢地位 ? **公司電器 (傳統(tǒng)工業(yè)及金融服務 ) ?世界最多元化的巨型公司，通過完善的戰(zhàn)略規(guī)劃過程不斷修正原有業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)現新機遇，從而創(chuàng)造了難以臵信的持續(xù)增長神話 60 SCM010727BJstrategic plan(GB) 案例分析之一：安然公司 公司基本情況 . ? 迅猛發(fā)展的服務為導向的能源和通訊公司，在電子商務的浪潮中大力推行商業(yè)創(chuàng)新。 這樣做的主要原因是由于電子商務業(yè)務的快速發(fā)展和變化，通常這些項目成功也快，失敗也快 。在整個公司的各個層面定期進行交互式的問答項目。 ? 長期性和短期性： 集團的未來規(guī)劃研究部門協助制定長期的業(yè)務計劃（最長達 50年）。盡管殼牌的業(yè)務集中在傳統(tǒng)經濟領域，但這并不阻止它靈活地進入新經濟領域。所有的董事經理地位平等，同屬于集團總部，協助集團執(zhí)行董事會制定集團整體戰(zhàn)略 。并且充分鼓勵地區(qū) /國家分公司的經理和總經理提出意見和建議 。它最大的收入來源是金融財務服務業(yè)務，主要來自于通用電器金融財務公司（ GECS）， 其收入占總銷售收入的 49％ ? 通用電器是商業(yè)運營、電子商務解決方案、商對商系統(tǒng)和初始融資機制的先行者 ， 它既在自己的經營中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產品 主要財務數據（ 1999年） ? 凈利潤： 107億美元（其中 GECS 44億美元） ? 銷售收入： 1,116億美元（其中 GECS 557億美元） ? 資本投資： 463億美元 ? 債務資本比率： % (GECS %) ? 投資資本回報率： % 其它 ? 員工總數： 340,000人 (其中 GECS 130,000人 ) ? 全球市場： 100個國家或地區(qū) 資料來源：通用電器公司 案例分析之三：通用電器公司 71 SCM010727BJstrategic plan(GB) 通用電器 航空發(fā)動機 電器 工業(yè)產品和系統(tǒng) 照明 工業(yè)系統(tǒng) 運輸系統(tǒng) NBC及附屬公司 塑料 電力系統(tǒng) 電廠產品和服務 氣輪機 技術產品和服務 醫(yī)療系統(tǒng) 金融財務服務 消費者服務 設備管理 中型市場融資 特殊金融 特殊保險 航空服務 商業(yè)設備 商業(yè)融資 結構融資 GE資本 金融 抵押 再保險 賣方信貸 房地產 全球消費信貸 通用電器公司的組織結構（ 1/2) 資料來源：通用電器公司 72 SCM010727BJstrategic plan(GB) 高級公司經理 股東 董事會 高級經理 董事長和首席執(zhí)行官 副董事長和執(zhí)行官 副董事長和執(zhí)行官 公司經理 運作管理 通用電器公司的組織結構（ 2/2) 資料來源：通用電器公司 73 SCM010727BJstrategic plan(GB) ? ? 社會化結構? ： 在 80年代初的時候轉型為一家?學習?公司，從兩個方面適應大公司的組織結構： – ?挖掘?： 基于這樣的假設－工作在第一線的人最了解情況 – ? 無邊界?行動： 消除所有的組織結構界限，鼓勵在整個公司內和跨業(yè)務 /職能單元的想法的自由流動 ?動態(tài)過程： 涉及公司里的每個人，對想法和信息的流動作出反應 。 ? 長期和短期目標： 戰(zhàn)略規(guī)劃在業(yè)務部門總體上著重于短期目標（最長 3年），同時考慮更長期的因素，例如公司高層制定的利潤目標（最長 10年） ? **公司電器業(yè)務篩選模型 ： 和麥肯錫公司一起于 70年代制定，目前主要用于部分特別的業(yè)務領域。 成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例 182。戰(zhàn)略規(guī)劃應落實到戰(zhàn)略舉措并對其進行優(yōu)先排序 182。總部對下屬經營中心和業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供明確的總體目標和發(fā)展側重方面指導方針 182。 通用電器公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點 資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪 74 SCM010727BJstrategic plan(GB) 社會化結構 挖掘 ：第一線的想法和建議 ? 無邊界?行動 ：想法在整個公司內的自由流動 想法的流動 新舉措 業(yè)務想法 舉例：公司整體的舉措過程 第 0年一月 ? 全球領導會議 ? 對舉措的支持 第 0年 季度領導層會議 ? 決定開展項目 ? 舉措的定義和調整 ? 實施安排 ： ? 資源分配 ?崗位創(chuàng)造 ?協調 第 0年 10月 ?從整個公司或地區(qū)的公司經理中選拔舉措的管理層 /領導者 第 1年 1月 ? 全球領導會議 ?舉措實施 允許與日常經營同步進行并及時進行舉措及其實施的調整 通用電器的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法 資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪 75 SCM010727BJstrategic plan(GB) 目錄 182。 ?允許利用 全球和多個業(yè)務部門 的資源 ? 靈活性： 想法的自由流動和簡化的組織結構使業(yè)務經營部門（或在微觀層次上）更加靈活。 該董事會的所有成員同時也是殼牌石油（荷蘭）常務委員會和殼牌石油（英國）執(zhí)行董事會的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國）的董事會任命。 未來規(guī)劃研究部門是由來自各公司的具備未來眼光的?精英?組成的非常設專家組織，他們通過定期的集團戰(zhàn)略會議和公司內部出版物的形式參與戰(zhàn)略規(guī)劃 。 資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪 69 SCM010727BJstrategic plan(GB) 區(qū)域協調員和總經理 直接負責協調所有國家和地區(qū)的活動。 ? 嚴密而靈活的組織： 公司組織的嚴密性和復雜性造成反應過程通常較緩慢。各公司的高級領導層在未來規(guī)劃研究部門的協助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略 ? 半動態(tài)的流程： 集團復雜的組織結構意味著存在許多決策中心，從而允許多個獨立的經營戰(zhàn)略的存在。 ? ? 安然的歷史就是一個跑步前進的歷史? （安然的經理） 資料來源：安然，公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪 65 SCM010727BJstrategic plan(GB) 安然的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法 新的?孵化器?業(yè)務部門 負責研究和建議可能的新業(yè)務（例如安然網絡工程） 在公司的每個業(yè)務層次均有一個 戰(zhàn)略規(guī)劃部門 許多員工通過研究、分析、匯報對市場和經營環(huán)境變化的想法 非正式 的參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程。它靈活的公司組織結構使其可以對新觀點和新的市場環(huán)境快速作出反應（財務上和經營上），并在整個組織內部分享新知識 主要財務數據（ 1999年） ? 凈利潤： ? 銷售收入： 401億美元 ? 資本投資： ? 債務資本比率： % ? 投資資本回報率： 4%～ 6% (投資銀行分析報告 ) 其它 ? 員工總數： 17,900人 ? 全球市場 ： 46 個國家 資料來源：安然 61 SCM010727BJstrategic plan(GB) 安然公司的組織結構 （ 1/3) 安然集團 CEO和董事長 副董事長 首席執(zhí)行官 執(zhí)行副總裁 總裁和首席運營官 全球技術業(yè)務 全球資產運營 人力資源經理 財務總監(jiān) 財務和會計 風險管理總監(jiān) 顧問理事會 公司戰(zhàn)略發(fā)展 總會計師 投資者關系管理 公共關系 業(yè)務單元經理 地區(qū) /國家經理 資料來源：安然公司 62 SCM010727BJstrategic plan(GB) 安然集團 地區(qū) /國家經理 董事長和 CEO 能源服務 總裁和 CEO 全球勘探開發(fā) 董事長和 CEO 天然氣輸送 總裁和 CEO 工程和建筑 CEO 波特蘭公司 寬帶服務 副董事長 能源服務 總裁