【正文】 ? 投資分配 ? 相關(guān)增長機(jī)遇 ? 創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng) ? 發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場，哪個(gè)地域競爭 ? 如何競爭 – 價(jià)值定位 – 競爭優(yōu)勢來源 ? 相關(guān)增長機(jī)遇 10 SCM010727BJstrategic plan(GB) 決定因素 典型活動 范例 ? 決策的重要性 /風(fēng)險(xiǎn) /時(shí)間限制 ? 機(jī)構(gòu)成熟度 ? 業(yè)務(wù)業(yè)績 ? 行業(yè)動態(tài) 經(jīng)營 戰(zhàn)略計(jì)劃 ? 聯(lián)合利華 ? 沃爾瑪 ? 麥當(dāng)勞 ? **公司電氣 ? Bank One ? 百事 ? 惠普 ? 三星 ? 迪斯尼 ? 幾乎不參與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的 ? 在非常情況下介入下屬業(yè)務(wù)單位的營運(yùn)，以確保它們達(dá)標(biāo)無誤 ? TE ? Wallenberg ? Berkshire Hathaway 經(jīng)營式 戰(zhàn)略 控制式 戰(zhàn)略 建筑師式 金融控股式 相互關(guān)聯(lián) /整合程度 獨(dú)立的 共享技術(shù) 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng) 同一業(yè)務(wù)系統(tǒng) ? 業(yè)務(wù)組合 ? 組織架構(gòu) ? 協(xié)同績效規(guī)模 ? 下達(dá)明確總體戰(zhàn)略目標(biāo)知道業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，制定、審核、批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 ? 每季度進(jìn)行財(cái)務(wù)及營運(yùn)審核 ? 提供戰(zhàn)略方向并修正業(yè)務(wù)單位自行建立的戰(zhàn)略 ? 每季度審核財(cái)務(wù)及營運(yùn)成果 ? 下達(dá)細(xì)致的戰(zhàn)略方向與目標(biāo)，審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 ? 提出并領(lǐng)導(dǎo)大部分的投資計(jì)劃和改善方法 ? 介入每月的財(cái)務(wù)及營運(yùn)審核，并負(fù)責(zé)主要議題的決策 1 2 3 4 戰(zhàn)略指導(dǎo)方針 財(cái)務(wù) 公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé)取決于其在公司管理中的角色 11 據(jù)對公司的了解，認(rèn)為公司總部應(yīng)采用何種模式 制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé) 經(jīng)營式 戰(zhàn)略 控制式 戰(zhàn)略 建筑師式 金融控股式 在戰(zhàn)略規(guī)劃的開始向各經(jīng)營中心或業(yè)務(wù)單元下達(dá)較明確的戰(zhàn)略目標(biāo) ? 每年的收入及利潤增長率 ? 市場份額 ? 投資資本回報(bào)率利潤空間 ? 凈現(xiàn)金流增長率 在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過質(zhì)詢及審核，提出修改要求并最終批準(zhǔn)各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 舉例 12 SCM010727BJstrategic plan(GB) 內(nèi)部競爭力分析 戰(zhàn)略制訂 財(cái)務(wù)預(yù)測 市場環(huán)境分析 組織結(jié)構(gòu)及能力 三種戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個(gè)重要環(huán)節(jié) ? 五種力量對比?理論 ? SWOT”分析 基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型 戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容 13 SCM010727BJstrategic plan(GB) 對市場環(huán)境分析的 ?五種力量?理論 1. 決定供應(yīng)商力量大小的主要因素 ? 所供應(yīng)貨品 /服務(wù)的差別程度 ? 供應(yīng)商變更成本 ? 是否存在替代品 ? 供應(yīng)商的市場份額 ? 采購量對于供應(yīng)商是否重要 ? 該供應(yīng)貨品 /服務(wù)占總成本的比例 ? 該供應(yīng)貨品 /服務(wù)對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響 ? 行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢 4. 決定替代威脅性的主要因素 ? 替代品的價(jià)格 ? 轉(zhuǎn)換成本 ? 買家對替代品的接受程度 2. 決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 技術(shù)專長的多少 ? 品牌的強(qiáng)弱 ? 顧客轉(zhuǎn)變成本 ? 是否資本密集 ? 獲得分銷渠道的難易 ? 成本優(yōu)勢的堅(jiān)固程度 ? 現(xiàn)有廠家的行為特點(diǎn) 3. 決定買方力量大小的主要因素 ? 討價(jià)還價(jià)能力 – 相對市場份額 – 數(shù)量 – 轉(zhuǎn)換成本 – 信息 – 豎向一體化的能力 – 替代產(chǎn)品 ? 價(jià)格敏感性 – 采購總量 – 產(chǎn)品差異性 – 品牌 – 對質(zhì)量感受的影響 – 買方的利潤 – 決策者的動機(jī) 5. 決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素 ? 行業(yè)增長速度 ? 固定成本 /附加價(jià)值 ? 能力利用率 ? 產(chǎn)品差異程度 ? 品牌認(rèn)知度 ? 轉(zhuǎn)換成本 ? 市場份額的集中與平衡 ? 信息復(fù)雜度 ? 競爭者的背景 ? 退出成本 2. 新玩家 3. 買家 4. 替代產(chǎn)品 1. 供應(yīng)商 5. 行業(yè)內(nèi)部競爭程度 14 SCM010727BJstrategic plan(GB) 機(jī)會 /挑戰(zhàn) ?供與求各將如何變化？ ?行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益將如何變化 ?造成行業(yè)劇變額潛在契機(jī)有那些？ ?競爭對手將有什么舉動？ 化工公司 SWOT分析把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來 利用機(jī)會 發(fā)揮優(yōu)勢 對付威脅 彌補(bǔ)弱點(diǎn) 優(yōu)勢 /弱點(diǎn) ?公司靠什么資產(chǎn) /能力來保持與加強(qiáng)目前的競爭地位？ ?削弱公司競爭力的資產(chǎn) /能力有那些？ 可用來作內(nèi)部能力評 價(jià)和競爭分析 從各種外部因素中找 出潛在的機(jī)會于挑戰(zhàn) 15 基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素 如何提高經(jīng)營額和市場份額 （損益表上部） ?如何進(jìn)行市場細(xì)分 ?向目標(biāo)市場提供什么與競爭對手不同的價(jià)值 ?如何讓客戶認(rèn)為他們付出的價(jià)錢是合理的 價(jià)值定位 理解價(jià)值需求 選定目標(biāo) 選擇價(jià)值 產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計(jì) 采購 制造 提供價(jià)值 交貨和收費(fèi) 服務(wù) 決定利益 /價(jià)格比 信息內(nèi)容 宣傳價(jià)值 廣告 促銷及公關(guān) 價(jià)值交付系統(tǒng) 如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù) （損益表中部） ?如何以最低成本提供所承諾的價(jià)值 ?如何獲取所需的能力 ?如何利用已有的能力 ?提高單個(gè)行為的效率 ?改善行為之間的協(xié)同性 如何銷售 （損益表下部） ?如何讓客戶理解我們的價(jià)值定位 ?如何提升客戶對于我們的價(jià)值感受 ?如何把價(jià)值宣傳變成競爭致勝的工具 16 SCM010727BJstrategic plan(GB) 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃要點(diǎn) 2. 公司內(nèi)部競爭力分析 . 優(yōu)勢 . 劣勢 . 機(jī)會 . 威脅 3. 戰(zhàn)略 . 使命和遠(yuǎn)景 (為何 ) . 產(chǎn)品和服務(wù)組合 (何種 ) . 價(jià)值定位 . 戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序 . 成長階段 (何時(shí) ) (如何 ) . 實(shí)施計(jì)劃 . 機(jī)會及風(fēng)險(xiǎn) 4. 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)測 . 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 . 損益預(yù)測 . 現(xiàn)金流量預(yù)測 . 敏感性分析 5. 組織結(jié)構(gòu)要求 組織結(jié)構(gòu)概述 1. 市場及競爭環(huán)境 . 市場供應(yīng) . 進(jìn)入壁壘 . 市場需求 . 替代品 . 競爭態(tài)勢 . 政策影響 17 SCM010727BJstrategic plan(GB) 市場－主要供應(yīng)商 主要供應(yīng)商 市場份額 供應(yīng)能力 價(jià)格水平比較 供應(yīng)商 1 供應(yīng)商 2 供應(yīng)商 3 供應(yīng)商 n 。 2. 籌資戰(zhàn)略：公司采用積極的還是穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略；是主要依賴債權(quán)融資還是股權(quán)融資并舉；是預(yù)留較大的融資彈性空間還是大量舉債支持業(yè)務(wù)擴(kuò)張； 3. 低成本戰(zhàn)略：是采用全流程端到端地控制成本和費(fèi)用支出達(dá)成業(yè)界最低成本戰(zhàn)略還是采取相對成本戰(zhàn)略； 4. 資源集聚戰(zhàn)略：是針對拳頭產(chǎn)品重點(diǎn)投入還是產(chǎn)品線全面開發(fā)；是資源投入重點(diǎn)區(qū)域還是顧及所有區(qū)域市場； ：全力通過精細(xì)化運(yùn)作提升應(yīng)收賬款、存貨等流動資產(chǎn)運(yùn)作效率，還是為了支撐業(yè)務(wù)增長進(jìn)行粗放式管理，是否考慮與應(yīng)付賬款效率進(jìn)行匹配 6. 財(cái)務(wù)管理組織體系和人力資源戰(zhàn)略：財(cái)務(wù)管理組織體系和人員是否與財(cái)務(wù)管理水平相匹配，是否能夠牽引和支持業(yè)務(wù)發(fā)展。? ??我們委任了一個(gè)‘ 利潤沙皇 ’來監(jiān)督 50個(gè)部門的情況，并以此推動勞動 生產(chǎn)率的提高 。 ? – Jack Welch IBM ? 天那，現(xiàn)在我得直接面對這個(gè)家伙了 。? ??計(jì)劃的制定是經(jīng)由 基層 程序與非傳統(tǒng)性經(jīng)營單位計(jì)劃者 的綜合而產(chǎn)生的。? ??我們的最高總裁和經(jīng)營主管，以及 8位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)會花很 多時(shí)間一起準(zhǔn)備公司 為期三天的計(jì)劃會議。? ??每個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃必須包括年度 業(yè)績目標(biāo) 、 競爭優(yōu)勢的來源 ，及重大新 舉措。? ??價(jià)值驅(qū)動因素在我們整個(gè)組織內(nèi)部創(chuàng)造了 共同語言 。? 66 SCM010727BJstrategic plan(GB) 一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法 目錄 三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示 二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例 67 SCM010727BJstrategic plan(GB) 案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法 公司 背景 ?殼牌 (石油和能源 ) ?在能源和電力行業(yè)管制逐漸放開的情況下，希望從以石油業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等新領(lǐng)域的公司，重新確定優(yōu)勢地位 ?公司電器 (傳統(tǒng)工業(yè)及金融服務(wù) ) ?世界最多元化的巨型公司，通過完善的戰(zhàn)略規(guī)劃過程不斷修正原有業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇，從而創(chuàng)造了難以臵信的持續(xù)增長神話 68 SCM010727BJstrategic plan(GB) 案例分析之一：殼牌公司 公司基本情況 ? 第一家轉(zhuǎn)型為的?能源公司?的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等業(yè)務(wù) ? 盡管規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位 ? 在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進(jìn)的想法而聞名，并是未來預(yù)期研究方法的開拓者 主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（ 1999年） ? 凈利潤： 76億美元 ? 銷售收入： 1,500億美元 ? 資本投資： 95億美元 ? 債務(wù)資本比率： 18% ? 投資資本回報(bào)率： % 其它 ? 員工總數(shù)： 96,000人 ? 全球市場： 135個(gè)國家或地區(qū) 資料來源：殼牌公司 69 SCM010727BJstrategic plan(GB) 資料來源 : 殼牌公司 股東 母公司 集團(tuán)控股公司 殼牌石油（荷蘭） 殼牌石油（英國） 業(yè)務(wù)公司 (100) 服務(wù)公司（荷蘭和英國） 勘探開發(fā) 石油產(chǎn)品 天然氣與電力 殼牌化工 可再生能源 專業(yè)服務(wù) 在 135個(gè)國家開展業(yè)務(wù) RD石油 (荷蘭 ) 60% 殼牌運(yùn)輸和貿(mào)易 (英國 ) 40%