【正文】 50 Document number 北航的總體情況與南航非常相似，組織設置也與南航基本相同 高級管理層 分公司和子公司 總部 ? 銷售和地面服務 ? 客艙 ? 安全運行管理 ? 飛行 ? 航務 ? 飛機維修 ? 人事勞資 ? 辦公室 ? 后勤 ? 計劃部 ? 財務 ? 黨政工團 北方航空 總經濟師 副總經理 ? 機務工程部 ? 飛機維修基地 ? 信息中心 ? 人力資源部 ? 培訓中心 ? 辦公室 ? 后勤保障部 ? 企劃管理部 ? 勞資處 副總經理 ? 財務部 ? 審計處 總經理，黨委書記 副總經理 ? 紀檢 ? 督察 ? 共青團 ? 機關單位 ? 安全運行管理 ? 沈陽飛行總隊 ? 生產運行指揮中心 ? 朝陽飛行大隊 ? 市場部 ? 航空銷售總公司 (含網絡 ) ? 沈陽空地服務部 副總經理 工會主席 ? 工會 副書記 51 Document number 從組織的角度來看，新疆航副總經理的人數(shù)較少，也未設立分 /公司子，與南航和北航差異較大 總經理，黨委書記 總部 黨委副書記 副總經理 副總經理 ? 安技部 ? 運行控制中心 ? 保衛(wèi)部 ? 機務工程部 ? 飛機維護基地 ? 培訓中心 ? 信息技術部 ? 總務部 ? 客艙服務部 ? 黨、政、工、團 ? 規(guī)劃發(fā)展部 ? 財務部 ? 人力資源部 ? 審計部 ? 運行標準部 ? 總經理辦公室 ? 飛行部 ? 市場營銷部（含網絡） 新疆航空 52 Document number 總體來說，南航大家庭將包括三個總部，九個分公司 /基地和七個子公司，未來集中管理的范圍大幅度增加 新疆航空 北方航空 總部 24個部門 南方航空 20 個部門 24 個部門 4個國內營業(yè)部 , 6 個海外辦事處 9 個國內營業(yè)部 , 13 個海外辦事處 20 國內營業(yè)部 , 19 個海外辦事處 分公司 / 基地 子公司 (50%) 子公司 (=50%) 3 (1 個基地 ) 2 ( 與航空公司無關 ) 6 7 ( 2 個航空分公司 ) 6 ( 2 個航空子公司 ) 13 10 ( 5 個航空分公司 ) 8 ( 5 個航空子公司 ) 7 53 Document number 南航家庭成員在各項職能的集中化程度上比較相似，相比而言，南航的“放權”程度最高 南方航空 新疆航空 北方航空 機隊規(guī)劃 網絡計劃 /航班計劃 飛行運行 運行控制中心 地面服務 收益管理 無 定價 銷售 飛機維修 54 Document number 職能的多頭領導形成了多重的報告體系，并致使組織的效率降低，在組織層級過多的情況下問題將更加嚴重 ? 分公司和子公司的部門向當?shù)氐淖罡吖芾韺訁R報并接受他們的考核 ? 同時，總部的部門對分公司和子公司的相應部門也給出指導和要求 ? 由于分公司和子公司的部門并不由總部進行考核，他們不會對總部相關部門提出的要求承擔嚴格執(zhí)行的責任 當?shù)刈罡吖芾韺? 分公司和子公司的部門 匯報 總部部門 監(jiān)督和 考核 匯報 監(jiān)督 重疊的匯報體系 說明 55 Document number 漢莎航空公司的組織結構是以流程為導向的，其簡單和清晰的匯報線路是一個很好的例子 銷售 運營 人力資源 / IT 產品和服務 網絡管理和營銷 首席執(zhí)行官 首席財務 執(zhí)行官 首席人力 資源官 客運部 ? 飛行員和空乘人員的人力資源管理管理 ? 地面服務人力管理 ? IT ? 德國的銷售和全球的核心客戶管理 ? 客戶管理 /銷售 ? 網絡管理 ? 市場部 ? 產品管理 ? 客艙 ? 地面服務 ? 基地與樞紐 ? 航班運行 ? 培訓 ? 飛行安全與質量管理 ? 運行標準 ? 技術運營 （維修等） ? 精簡的總部 ? 平衡的權力 ? 以流程為導向 （但人力資源除外） 區(qū)域銷售經理 （紐約，倫敦等） 當?shù)氐倪\行基地 （慕尼黑、） 56 Document number 在組織設計的過程中，應該遵循以下七項基本原則 ? 側重于對企業(yè)價值的優(yōu)化 ? 目標管理 : (KPI) ? 權力和責任的明確和匹配 ? 扁平化的層級結構 ? 在公司內部建立明確的客戶 供應商的關系 ? 組織內部的單位盡可能地接近實際的市場 – 使內部的單位更貼近市場 – 通過直接參照市場價格來明確各項服務的價格 ? 圍繞業(yè)務職能而不是圍繞個人進行組織 ! 1 2 3 4 5 6 7 57 Document number 現(xiàn)在存在一種創(chuàng)新性的 “冗員 ”解決方案。這種因個人利益原因而對重組持不同看法（因而可能成為重組的障礙）不能理解為企業(yè)文化上的差異，需要通過果斷的人事政策加以解決。南航在重組中必須通過系統(tǒng)性的溝通來管理各參與重組公司員工的期望，以保證整合后北航和新疆航的員工不至于有大的反差和失望。 :18:0720:18Mar234Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 2023年 3月 下午 8時 18分 :18March 4, 2023 1行動出成果，工作出財富。 20:18:0720:18:0720:183/4/2023 8:18:07 PM 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 2023年 3月 4日星期六 下午 8時 18分 7秒 20:18: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 , March 4, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。勝人者有力，自勝者強。 2023年 3月 4日星期六 8時 18分 7秒 20:18:074 March 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 2023年 3月 4日星期六 下午 8時 18分 7秒 20:18: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 :18:0720:18Mar234Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 2023年 3月 4日星期六 8時 18分 7秒 20:18:074 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 20:18:0720:18:0720:18Saturday, March 4, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 下午 8時 18分 7秒 下午 8時 18分 20:18: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 :18:0720:18:07March 4, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 , March 4, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。比較一致的看法是加入南航后，工資會有很大增長，技術水平、管理水平和服務水平會有大幅提高。 南航 就業(yè)及職業(yè)資格培訓新公司(NewCo) 人員轉移 再雇用 ? 提供臨時管理人員 ? 提供臨時服務 ? 介紹正式雇員 第三方服務 合作伙伴 冗員 ? 員工轉移到新公司（ NewCo)并在此就業(yè) ? 南航繼續(xù)支付這部分員工的工資 ? 員工接受市場緊缺技能的教育及培訓 ? 積極推銷再培訓的員工及新技能 ? 非常具有創(chuàng)新性 ? 在中國建立起企業(yè)社會責任大典范 ? 完全符合三方的利益，實現(xiàn)了“三贏” ? 經過職業(yè)資格培訓的員工 ? 南航 (擴大了知名度！ ) ? 潛在的合作伙伴（迅速進入中國） 58 Document number 羅蘭 ?貝格建議南航應抓住這次機遇 確定潛在合作伙伴并對其進行評估 業(yè)務計劃 實施 ? 羅蘭 ?貝格已經為南航選擇了兩家國際知名的公司并進行了初次接觸 ? 一家公司已經表示出濃厚的興趣 ? 另外一家公司也對此十分感興趣。這一問題的解決是南航大家庭實現(xiàn)聯(lián)合重組協(xié)同效應的前提 ? 由于 南航 大家庭成員目前 的組織結構中成本和利潤 的 職責 支離破碎，因此很難建立起整個公司的利潤導向 ? 企業(yè)文化審計的結果最終表明南航、北航和新疆航三家公司的企業(yè)文化之間沒有本質上的差異，所以企業(yè)文化差異本身不會成為整合的障礙；但是，三家公司所共有的企業(yè)文化是一種不能繼續(xù)支持企業(yè)發(fā)展的落后和過時的文化。 這種組織結構違反了國際民航組織的規(guī)定 ? 南航安全管理分為總部和分公司 /子公司兩級管理體制。貝格建議南航集中精力于解決決策準備，項目立項和流程控制方面的問題 ? 目前南航已經設立了用于評估投資方案的財務評估標準，但在過去的幾年內沒有使用 ? 重新導入 標準的 凈現(xiàn)值評估方法 ? 保證 項目建議書的 標準化 , 例如通過計劃部門來實施控制 南航的現(xiàn)狀 建議 ? 由于組織結構上的原因， IT系統(tǒng)的潛力未能很好地發(fā)揮 – 運行控制中心目前僅管理著 31架飛機 – 機組人員管理職責分別由不同的部門承擔 ? 在建議書階段 清晰地闡述該項目在 組織上需要具備的 必要條件 ? 將 業(yè)務流程和組織變革 作為整個項目任務的 一部分 ? 由 高層提供 實施變革所需的支持 ? 在項目實施階段，系統(tǒng)的功能需要大量進行擴充例如：維修系統(tǒng) ? 給用戶部門界定整體的 預算責任 ? 用特定的文件 來界定用戶和 IT部門之間的關系 ? 在項目實施后沒有對項目結果進行跟蹤評估 ? 擴大 負責項目結果評估部門的 職責范圍 35 Document number 分散的網絡規(guī)劃功能導致了對分 /子公司的績效管理體系始終存在缺陷 始發(fā)收入 分公司的利潤 分公司利潤與收入 /成 本分配相結合的方式 描述 ? 分 /子公司的業(yè)績是以分 /子公司基地始發(fā)航班的總收入來衡量的 ? 分 /子公司是通過他們所擁有的飛機所產生的利潤來衡量的 ? 分 /子公司的業(yè)績是通過它們所擁有飛機所產生的利潤來衡量的 ? 收入和成本在雙方共同運營的航線上分配 優(yōu)點 ? 鼓勵分 /子公司之間進行合作 ? 簡單易用 ? 總體上是以利潤為導向的 ? 簡單易用 ? 鼓勵分 /子公司之間進行合作 ? 總體上是以利潤為導向的 缺點 ? 該方法獎勵的是 高飛機利用率而非利潤 ? 分子公司之間會如同 競爭對手一樣來競爭 ? 該方法難以應用 – 需要大量的協(xié)商和談判 – 鼓勵分公司將成本更多地分攤到共享的航線上去