【正文】 時(shí) ， 更是如此 。 換句話說 ， 只要違規(guī)一次 ， 就會(huì)被開除 ， 對(duì)此毫無(wú)緩和的余地 。 ” 韋爾奇說一旦違規(guī) ， 他們將被立即開除 ， 沒有任何商量的余地：“ 他們有一次聽證會(huì)的機(jī)會(huì) ， 但他們都走了 。 這不是一件難事 。 ? 協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾耗去了大量的企業(yè)精力，降低了企業(yè)的管理效率，加大了企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)成本。 DMAIC是 6σ管理中最重要、最經(jīng)典的管理模型，主要側(cè)重在已有流程的質(zhì)量改善方面。 ?企業(yè)花大量精力、物力、財(cái)力梳理出一套流程圖，最后，只能放在書架上當(dāng)做寶貴資料來保存。 ? 負(fù)責(zé)流程改進(jìn)思想的推動(dòng)和宣傳、流程改進(jìn)中尺度的把握； ? 協(xié)調(diào)與仲裁流程優(yōu)化或建立過程中的分歧與矛盾； ? 通過流程領(lǐng)導(dǎo)小組的現(xiàn)身說法、身體力行、統(tǒng)一呼聲來發(fā) 起與推動(dòng)流程實(shí)施思想的轉(zhuǎn)變。 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 140 ： ?流程開展實(shí)施必須給予高度重視，組織動(dòng)員會(huì)和相關(guān)的培訓(xùn)。 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 141 4. 建立流程評(píng)價(jià)體系，檢查與考核流程實(shí)施： 建立流程 KPI評(píng)價(jià)體系，使目標(biāo)和流程相關(guān)聯(lián)。 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 143 根據(jù)流程試運(yùn)行以及流程考核結(jié)果分析，通過流程總結(jié)會(huì)的方式對(duì)流程優(yōu)化咨詢方案進(jìn)行調(diào)整與改進(jìn)。 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 145 結(jié)束語(yǔ)：輝煌事業(yè)的起步從有效執(zhí)。流程總結(jié)會(huì)按照流程涉及的范圍不同分為公司級(jí)總結(jié)會(huì)、部門級(jí)總結(jié)會(huì)。 舉例 基于目標(biāo) KPI和基于流程的 KPI示意圖 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 142 ，完善流程推行激勵(lì)措施 “獎(jiǎng)罰分明”才能調(diào)動(dòng)積極性，而員工積極性的調(diào)動(dòng)，是關(guān)乎整個(gè)流程落地是否能夠?qū)崿F(xiàn)的關(guān)鍵因素。 ?流程領(lǐng)導(dǎo)小組成員在其他適宜場(chǎng)合，有必要經(jīng)常進(jìn)行思想動(dòng)員，并督導(dǎo)流程實(shí)施情況。 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 139 ，結(jié)構(gòu)合理： 提高執(zhí)行質(zhì)量 ? 加強(qiáng)招聘，配備合理的人員。 ? ……………….. 你的企業(yè)存在以下問題嗎 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 137 （一）阻礙流程落地的主要原因 ? “文化”推動(dòng)不力 。 4． SDCA循環(huán) SDCA循環(huán)就是標(biāo)準(zhǔn)化維持，即“標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行、檢查、總結(jié)（調(diào)整）”模式， 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 135 一級(jí) 核心流程 4. 行政管理 二級(jí)流程 ? ? ? ? ? ? 三級(jí)流程 ? ? “不一樣餃子館” 例如 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 136 四、流程落地執(zhí)行 企業(yè)保持長(zhǎng)久有效的執(zhí)行力最終體現(xiàn)在流程的執(zhí)行力上，流程的落地執(zhí)行要著眼于人員、制度、策略、工具四個(gè)層面。 ? 層層審批、眾多“簽字”制，大大降低了企業(yè)的運(yùn)行效率，成為“顯示崗位存在價(jià)值和權(quán)力”的方式，也是推卸責(zé)任的最好方式。 ” 案例： 韋爾奇用人 122 第五章 執(zhí)行力之脈 — 流程改進(jìn) 內(nèi)容： ?流程變革的幾個(gè)問題 ?組織變革與流程 （講授） ?流程“精細(xì)化” （講授） ?流程落地執(zhí)行 （講授） 123 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程管理 一 、 流程變革的幾個(gè)問題 ? 效率 —— 兩點(diǎn)之間直線最短 ? 明確 —— 清晰明了 ? 授權(quán) —— 預(yù)算 、 范圍 ? 監(jiān)管 —— 督查和執(zhí)行 124 二、組織變革與流程 在過去兩個(gè)多世紀(jì)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù)“勞動(dòng)分工”原理建立了“科層制”管理模式 組織（ anization）一anon 法約爾的“十四條管理原則” CEO RD S M 客戶 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 125 組織和文化的演變 大企業(yè)里的官僚和呆板 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 126 ? 職能部門以專業(yè)劃分，在企業(yè)中形成一個(gè)個(gè)的利益中心，部門之間的邊界極為明顯，在一項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及多個(gè)部門時(shí)，若發(fā)生利益沖突，各部門可以把全公司利益放到一邊，維護(hù)自己的利益。 對(duì)任何行為我們都從不眨眼 。 我能肯定的是如果我知道你干了 ， 你將被解雇 。 (四 )勇于處理績(jī)效差的人 第四章 執(zhí)行力之葉 — 員工甄選與任用 119 案例分析：劉軍的煩惱 4 劉軍把手中的資料合攏，陷入了深深的沉思中．．．．．． 一個(gè)半月前，劉軍和總經(jīng)理對(duì)幾位生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行了全方位的考核．在評(píng)估到車間主任陳平是，劉軍同總經(jīng)理之間產(chǎn)生了很大的分歧．劉軍對(duì)陳平以往的業(yè)績(jī)進(jìn)行了全面的研究后發(fā)現(xiàn)，陳平的業(yè)績(jī)是幾位生產(chǎn)主管中最差的，中間包括產(chǎn)品的合格率，交付的及時(shí)率，員工的紀(jì)律性和對(duì)員工的管理力度等等，幾乎每一項(xiàng)陳平的得分都是很低的．但是很奇怪的是以往幾年的考評(píng)中陳平的得到的評(píng)分并不低，為此劉軍特地進(jìn)行了了解．劉軍發(fā)現(xiàn)陳平本人的業(yè)務(wù)能力很差，但是他本人的人緣很好，無(wú)論是同他的上級(jí)還是同同事的關(guān)系都很好，經(jīng)常主動(dòng)為上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)解決一些生活上的問題，諸如幫助領(lǐng)導(dǎo)解決孩子的上學(xué)問題，幫助領(lǐng)導(dǎo)尋找裝修隊(duì)伍等等．在他自己的部門中陳平拉攏了幾個(gè)非常好的下屬平時(shí)稱兄道弟．這幾個(gè)下屬經(jīng)常仗著同陳平的關(guān)系遲到早退，上班時(shí)更是心不在焉，無(wú)所事事．很多的員工對(duì)此很不滿． 第四章 執(zhí)行力之葉 — 員工甄選與任用 120 GE 的績(jī)效文化 Top 20 The Vital 70 Bottom 10 案例： 韋爾奇用人 第四章 執(zhí)行力之葉 — 員工甄選與任用 121 韋爾奇的果斷與勇氣還表現(xiàn)在處理那些道德問題上 。 做到這一點(diǎn)非常重要 。他說：我的工作是發(fā)展人才。 二 .你該用什么樣的人 70％救火 A類 有能力 認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀 容易決定 C類 有能力 不認(rèn)同價(jià)企業(yè)值觀 相當(dāng)難以決定 B類 業(yè)務(wù)能力不足 認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀 難以決定 D類 沒有業(yè)務(wù)能力 不認(rèn)同價(jià)企業(yè)值觀 容易決定 第四章 執(zhí)行力之葉 — 員工甄選與任用 112 (二 )對(duì)主管干部的特殊要求 案例：某民營(yíng)企業(yè)家的用人標(biāo)準(zhǔn)： 坐下來能寫 走起來能夠發(fā)現(xiàn)和解決問題 第四章 執(zhí)行力之葉 — 員工甄選與任用 113 Energy: 精力旺盛 Energize: 能夠激勵(lì)別人實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)； Edge: 行事果斷， 能夠?qū)κ桥c非的問題做出堅(jiān)決的回答和處理； Execute:即完成使命的效果； 在韋爾奇看來，四個(gè) E是與一個(gè) P（激情 passion）相聯(lián)系的?！罢f”與“做”簡(jiǎn)單的組合有五種，其示范作用各有不同： ①說了，不做，負(fù)作用最大； ② 不說，不做，負(fù)作用次之； ③不說，做了，有積極作用； ④邊說，邊做，有很好的示范作用； ⑤做了，再說，示范作用次之。如果用馬斯洛的學(xué)說來分析以上的情況，其實(shí)是每個(gè)人都不想成為“可有可無(wú)”類的“多余人”，或者是為他人玩弄于股掌的“小泥人”，每個(gè)人都希望別人把自己看成是“自尊人”、“價(jià)值感人”。 四 .領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)部屬的注意事項(xiàng) 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵(lì) 員工 105 1） .樹立肯定員工的主觀能動(dòng)性的理念 引導(dǎo)方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)以人為本，承認(rèn)個(gè)性都會(huì)有意識(shí)地追求自身價(jià)值。 5. 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，正負(fù)激勵(lì)即獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)超我，懲罰抑制自我。 對(duì)造成巨大損失的予以重罰 負(fù)激勵(lì)。他根據(jù)這些常犯的錯(cuò)誤，歸結(jié)出應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)和避免獎(jiǎng)勵(lì)的十個(gè)方面的工作行為： 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵(lì) 員工 101 ，而不是喋喋不休者 ，而不是匆忙草率的工作 結(jié)論： 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵(lì) 員工 102 三 .員工激勵(lì)的高級(jí)原則 1. 激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。 ，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過輕會(huì)起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。 2） .即便是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。 和工作內(nèi)容 /本身有關(guān) 激勵(lì)因素 和工作環(huán)境有關(guān) /工作關(guān)系 保健因素 (二 ).激勵(lì) 保健雙因素理論（ ） 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵(lì) 員工 93 (三 ).公平理論（美國(guó) ,1963） Oa： 工作所得、獎(jiǎng)酬， Ob： 參照對(duì)象的工作所得、獎(jiǎng)酬， Ia： 工作付出、投入， Ib： 參照對(duì)象的工作付出、投入。 81 例會(huì)； 表格 工作總結(jié)與匯報(bào)； 崗位觀察； 82 執(zhí)行部門 （ 人 ） ： 填表日期： 年度： 目標(biāo)項(xiàng)目 重要性% 工作計(jì)劃 執(zhí)行情形 進(jìn)度（百分比） 自我考評(píng) 處理意見和情況 本期預(yù)計(jì) 預(yù)計(jì)累計(jì) 本期實(shí)際 實(shí)際累計(jì) 本期差異 差異累計(jì) 差異原因 改進(jìn)方法建議（ 借鑒建議 ） 目標(biāo)追蹤單 83 目標(biāo)執(zhí)行困難報(bào)告單 目標(biāo)執(zhí)行人 執(zhí)行部門主管 填報(bào)日期 年 月 日 目標(biāo)項(xiàng)目 重要性 百分比 工作計(jì)劃 執(zhí)行情況 困難問題 擬采取的 措施 商定補(bǔ)救措施 目標(biāo)執(zhí)行人簽字： 年 月 日 上級(jí)主管簽字： 年 月 日 84 目標(biāo)修正單 目標(biāo)執(zhí)行人 執(zhí)行部門主管 填報(bào)日期： 原訂目標(biāo) 原訂工作計(jì)劃 原訂進(jìn)度（月） 修正目標(biāo) 修正工作計(jì)劃 修正進(jìn)度（月） 修正原因 申請(qǐng)人 /申請(qǐng)部門主管簽字： 年 月 日 上級(jí)主管簽字： 年 月 日 85 四、 R4： 執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng) 定勢(shì)誤差 從眾心理 中心化傾向 對(duì)比誤差 86 績(jī)效評(píng)估承前啟后的原理 績(jī)效評(píng)估面談 原來行為 改進(jìn)行為 效率 業(yè)績(jī)