【正文】 時 ， 更是如此 。 換句話說 ， 只要違規(guī)一次 ， 就會被開除 ， 對此毫無緩和的余地 。 ” 韋爾奇說一旦違規(guī) ， 他們將被立即開除 ， 沒有任何商量的余地：“ 他們有一次聽證會的機(jī)會 ， 但他們都走了 。 這不是一件難事 。 ? 協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾耗去了大量的企業(yè)精力，降低了企業(yè)的管理效率，加大了企業(yè)的管理運(yùn)營成本。 DMAIC是 6σ管理中最重要、最經(jīng)典的管理模型，主要側(cè)重在已有流程的質(zhì)量改善方面。 ?企業(yè)花大量精力、物力、財力梳理出一套流程圖，最后，只能放在書架上當(dāng)做寶貴資料來保存。 ? 負(fù)責(zé)流程改進(jìn)思想的推動和宣傳、流程改進(jìn)中尺度的把握； ? 協(xié)調(diào)與仲裁流程優(yōu)化或建立過程中的分歧與矛盾； ? 通過流程領(lǐng)導(dǎo)小組的現(xiàn)身說法、身體力行、統(tǒng)一呼聲來發(fā) 起與推動流程實施思想的轉(zhuǎn)變。 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 140 ： ?流程開展實施必須給予高度重視，組織動員會和相關(guān)的培訓(xùn)。 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 141 4. 建立流程評價體系，檢查與考核流程實施： 建立流程 KPI評價體系，使目標(biāo)和流程相關(guān)聯(lián)。 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 143 根據(jù)流程試運(yùn)行以及流程考核結(jié)果分析，通過流程總結(jié)會的方式對流程優(yōu)化咨詢方案進(jìn)行調(diào)整與改進(jìn)。 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 145 結(jié)束語：輝煌事業(yè)的起步從有效執(zhí)。流程總結(jié)會按照流程涉及的范圍不同分為公司級總結(jié)會、部門級總結(jié)會。 舉例 基于目標(biāo) KPI和基于流程的 KPI示意圖 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 142 ，完善流程推行激勵措施 “獎罰分明”才能調(diào)動積極性，而員工積極性的調(diào)動，是關(guān)乎整個流程落地是否能夠?qū)崿F(xiàn)的關(guān)鍵因素。 ?流程領(lǐng)導(dǎo)小組成員在其他適宜場合，有必要經(jīng)常進(jìn)行思想動員，并督導(dǎo)流程實施情況。 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 139 ，結(jié)構(gòu)合理： 提高執(zhí)行質(zhì)量 ? 加強(qiáng)招聘，配備合理的人員。 ? ……………….. 你的企業(yè)存在以下問題嗎 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 137 （一）阻礙流程落地的主要原因 ? “文化”推動不力 。 4． SDCA循環(huán) SDCA循環(huán)就是標(biāo)準(zhǔn)化維持，即“標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行、檢查、總結(jié)（調(diào)整）”模式， 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 135 一級 核心流程 4. 行政管理 二級流程 ? ? ? ? ? ? 三級流程 ? ? “不一樣餃子館” 例如 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 136 四、流程落地執(zhí)行 企業(yè)保持長久有效的執(zhí)行力最終體現(xiàn)在流程的執(zhí)行力上，流程的落地執(zhí)行要著眼于人員、制度、策略、工具四個層面。 ? 層層審批、眾多“簽字”制，大大降低了企業(yè)的運(yùn)行效率，成為“顯示崗位存在價值和權(quán)力”的方式，也是推卸責(zé)任的最好方式。 ” 案例： 韋爾奇用人 122 第五章 執(zhí)行力之脈 — 流程改進(jìn) 內(nèi)容： ?流程變革的幾個問題 ?組織變革與流程 （講授） ?流程“精細(xì)化” （講授） ?流程落地執(zhí)行 （講授） 123 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程管理 一 、 流程變革的幾個問題 ? 效率 —— 兩點(diǎn)之間直線最短 ? 明確 —— 清晰明了 ? 授權(quán) —— 預(yù)算 、 范圍 ? 監(jiān)管 —— 督查和執(zhí)行 124 二、組織變革與流程 在過去兩個多世紀(jì)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)依據(jù)“勞動分工”原理建立了“科層制”管理模式 組織（ anization）一anon 法約爾的“十四條管理原則” CEO RD S M 客戶 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 125 組織和文化的演變 大企業(yè)里的官僚和呆板 第五章 執(zhí)行力之脈 —流程改進(jìn) 126 ? 職能部門以專業(yè)劃分，在企業(yè)中形成一個個的利益中心，部門之間的邊界極為明顯，在一項業(yè)務(wù)涉及多個部門時，若發(fā)生利益沖突，各部門可以把全公司利益放到一邊，維護(hù)自己的利益。 對任何行為我們都從不眨眼 。 我能肯定的是如果我知道你干了 ， 你將被解雇 。 (四 )勇于處理績效差的人 第四章 執(zhí)行力之葉 — 員工甄選與任用 119 案例分析：劉軍的煩惱 4 劉軍把手中的資料合攏，陷入了深深的沉思中．．．．．． 一個半月前，劉軍和總經(jīng)理對幾位生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行了全方位的考核．在評估到車間主任陳平是，劉軍同總經(jīng)理之間產(chǎn)生了很大的分歧．劉軍對陳平以往的業(yè)績進(jìn)行了全面的研究后發(fā)現(xiàn)，陳平的業(yè)績是幾位生產(chǎn)主管中最差的，中間包括產(chǎn)品的合格率，交付的及時率，員工的紀(jì)律性和對員工的管理力度等等，幾乎每一項陳平的得分都是很低的．但是很奇怪的是以往幾年的考評中陳平的得到的評分并不低，為此劉軍特地進(jìn)行了了解．劉軍發(fā)現(xiàn)陳平本人的業(yè)務(wù)能力很差，但是他本人的人緣很好，無論是同他的上級還是同同事的關(guān)系都很好，經(jīng)常主動為上級的領(lǐng)導(dǎo)解決一些生活上的問題，諸如幫助領(lǐng)導(dǎo)解決孩子的上學(xué)問題，幫助領(lǐng)導(dǎo)尋找裝修隊伍等等．在他自己的部門中陳平拉攏了幾個非常好的下屬平時稱兄道弟．這幾個下屬經(jīng)常仗著同陳平的關(guān)系遲到早退，上班時更是心不在焉，無所事事．很多的員工對此很不滿． 第四章 執(zhí)行力之葉 — 員工甄選與任用 120 GE 的績效文化 Top 20 The Vital 70 Bottom 10 案例： 韋爾奇用人 第四章 執(zhí)行力之葉 — 員工甄選與任用 121 韋爾奇的果斷與勇氣還表現(xiàn)在處理那些道德問題上 。 做到這一點(diǎn)非常重要 。他說：我的工作是發(fā)展人才。 二 .你該用什么樣的人 70％救火 A類 有能力 認(rèn)同企業(yè)價值觀 容易決定 C類 有能力 不認(rèn)同價企業(yè)值觀 相當(dāng)難以決定 B類 業(yè)務(wù)能力不足 認(rèn)同企業(yè)價值觀 難以決定 D類 沒有業(yè)務(wù)能力 不認(rèn)同價企業(yè)值觀 容易決定 第四章 執(zhí)行力之葉 — 員工甄選與任用 112 (二 )對主管干部的特殊要求 案例：某民營企業(yè)家的用人標(biāo)準(zhǔn)： 坐下來能寫 走起來能夠發(fā)現(xiàn)和解決問題 第四章 執(zhí)行力之葉 — 員工甄選與任用 113 Energy: 精力旺盛 Energize: 能夠激勵別人實現(xiàn)共同的目標(biāo)； Edge: 行事果斷， 能夠?qū)κ桥c非的問題做出堅決的回答和處理； Execute:即完成使命的效果； 在韋爾奇看來，四個 E是與一個 P（激情 passion）相聯(lián)系的?！罢f”與“做”簡單的組合有五種，其示范作用各有不同： ①說了，不做，負(fù)作用最大； ② 不說，不做，負(fù)作用次之； ③不說，做了，有積極作用； ④邊說，邊做，有很好的示范作用； ⑤做了，再說，示范作用次之。如果用馬斯洛的學(xué)說來分析以上的情況，其實是每個人都不想成為“可有可無”類的“多余人”，或者是為他人玩弄于股掌的“小泥人”，每個人都希望別人把自己看成是“自尊人”、“價值感人”。 四 .領(lǐng)導(dǎo)激勵部屬的注意事項 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵 員工 105 1） .樹立肯定員工的主觀能動性的理念 引導(dǎo)方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動性，強(qiáng)調(diào)以人為本，承認(rèn)個性都會有意識地追求自身價值。 5. 物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，正負(fù)激勵即獎勵與懲罰相結(jié)合，獎勵激勵超我，懲罰抑制自我。 對造成巨大損失的予以重罰 負(fù)激勵。他根據(jù)這些常犯的錯誤，歸結(jié)出應(yīng)獎勵和避免獎勵的十個方面的工作行為： 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵 員工 101 ，而不是喋喋不休者 ，而不是匆忙草率的工作 結(jié)論： 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵 員工 102 三 .員工激勵的高級原則 1. 激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會均等，努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎勵或者不處罰。 ，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。 2） .即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。 和工作內(nèi)容 /本身有關(guān) 激勵因素 和工作環(huán)境有關(guān) /工作關(guān)系 保健因素 (二 ).激勵 保健雙因素理論（ ） 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵 員工 93 (三 ).公平理論（美國 ,1963） Oa： 工作所得、獎酬， Ob： 參照對象的工作所得、獎酬， Ia： 工作付出、投入， Ib： 參照對象的工作付出、投入。 81 例會； 表格 工作總結(jié)與匯報； 崗位觀察； 82 執(zhí)行部門 （ 人 ） ： 填表日期： 年度： 目標(biāo)項目 重要性% 工作計劃 執(zhí)行情形 進(jìn)度（百分比） 自我考評 處理意見和情況 本期預(yù)計 預(yù)計累計 本期實際 實際累計 本期差異 差異累計 差異原因 改進(jìn)方法建議（ 借鑒建議 ） 目標(biāo)追蹤單 83 目標(biāo)執(zhí)行困難報告單 目標(biāo)執(zhí)行人 執(zhí)行部門主管 填報日期 年 月 日 目標(biāo)項目 重要性 百分比 工作計劃 執(zhí)行情況 困難問題 擬采取的 措施 商定補(bǔ)救措施 目標(biāo)執(zhí)行人簽字： 年 月 日 上級主管簽字： 年 月 日 84 目標(biāo)修正單 目標(biāo)執(zhí)行人 執(zhí)行部門主管 填報日期： 原訂目標(biāo) 原訂工作計劃 原訂進(jìn)度（月） 修正目標(biāo) 修正工作計劃 修正進(jìn)度（月） 修正原因 申請人 /申請部門主管簽字： 年 月 日 上級主管簽字： 年 月 日 85 四、 R4： 執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng) 定勢誤差 從眾心理 中心化傾向 對比誤差 86 績效評估承前啟后的原理 績效評估面談 原來行為 改進(jìn)行為 效率 業(yè)績