【正文】 ?提供高額的總體薪酬以吸引并挽留稀缺的人才 ?運用高額的激勵方案獎勵績效表現(xiàn)最優(yōu)異的員工 ? 內(nèi)務工作效率 ? 與個人構建長期、深遠的業(yè)務關系 ? 業(yè)務開發(fā) – 具備及時、深入的分析能力 不同行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略 ? 提供各種工具、系統(tǒng)和流程以幫助員工提高操作效率 ? 提高員工的客戶關系管理能力 ? 發(fā)展員工的特定能力（分析能力，談判技巧，結果預判等） ? 提高員工的交易成功率并促使利潤最大化的能力 不同形式的薪酬組合 Nucor – 公司管理層和部門負責人 注重公司績效和團隊協(xié)作 PepsiCo Frito – Lay executives 公司 ROE 股票期權（ 1/3獎金 ） 部門 ROA 現(xiàn)金獎勵（ 2/3獎金 ） 個人績效評估 工資增長 公司績效 股票期權 業(yè)務單位績效 現(xiàn)金獎勵 25 – 75 % 個人績效評估 工資增長（ 012%） 個人績效 個人行為 /能力 獎金可為基本工資的 23倍 不同形式的薪酬組合 薪酬與獎勵可由固定收入、可變收入和一次性獎勵等構成 薪酬與獎勵 全面現(xiàn)金薪酬 一次性獎勵 固定收入 可變收入 基本工資 (12個月 ) 固定獎金 (X個月 ) 午餐 /交通津貼 變動獎金 (平均X個月 ) 業(yè)務傭金 專項獎金 公司業(yè)績異常好 突出的貢獻 其它特殊情況 崗位補貼 強調(diào)整體性薪酬包的設計概念，讓員工更能準確地理解企業(yè)薪酬政策、結構與側重 企業(yè)可考慮多種薪酬激勵方式結合 年終薪金調(diào)整 不同地區(qū)薪金級別 行政專業(yè)薪金級別設制 固定 落實到部門 落實到個人 浮動 長期 薪酬 短期 長期 公 司 股 票 養(yǎng) 老 金 住房 薪酬 升降職 獎勵 薪酬、獎勵 表彰 企業(yè)需要明確其薪酬在市場中的定位 公司在市場中的位臵 0 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 700,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 市場高位 市場中位 市場低位 RMB 基本年薪 崗位等級 最小值 中位值 最大值 113900 130900 148000 170800 213500 256200 145700 174800 203900 131000 150600 170300 218700 284300 349900 級別寬幅 30% 50% 40% 30% 60% 252800 341200 429700 70% 每個管理等級擁有不同的薪酬帶寬 ? 根據(jù)員工的能力素質(zhì)和績效直接決定其所在管理級 ? 在同一管理級中，根據(jù)員工服務年限、學歷、對企業(yè)的貢獻不同有相應的遞升區(qū)間，把薪酬范圍劃分為 8級區(qū)間 ? 當員工的表現(xiàn)達到提升到上一級標準時，工資的基礎中位值也提高了 在各管理等級之內(nèi)還可以根據(jù)服務年限、學歷等加以區(qū)分 每個崗位由于能力素質(zhì)要求不同，具有不同的打分權重 ? 人員發(fā)展解決方案介紹 人員發(fā)展的多種方式 衡量技能 /能力 個人發(fā)展計劃 指導 /輔導 職業(yè)生涯設計 工作輪換 培訓 重點培養(yǎng)人才 第三梯隊 主管和 員工本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方向 年終評估衡量每位干部 /員工能力 /技能 針對員工 需求所設計的培訓，讓員工獲得更多專業(yè) /管理知識 干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗 職業(yè)生涯設計讓專業(yè)員工了解進一步的發(fā)展方向，同時可保留人才 指導 /輔導進一步指明發(fā)展方向和提供反饋 重點培養(yǎng) 人才，為各級人才提供特殊提撥渠道 計劃加強對關鍵職位管理，進一步促進人員發(fā)展 根據(jù)崗位體系建立職業(yè)生涯發(fā)展通道 建議崗位等級結構 一個企業(yè)培訓工作的開展與實施可以通過以下步驟來描繪： 企業(yè)需求分析 培訓需求分析 培訓計劃的 設計與開發(fā) 培訓實施 培訓效果 的加強與轉移 培訓的 評估與反饋 分析從崗位的角度出發(fā)，針對企業(yè)的需求，員工的技能差距在哪里，是什么阻礙員工符合崗位要求，達成績效目標，從而挖掘培訓的需求。 示例：高級經(jīng)理招聘錄用的若干原則 ? 對于高層管理人員的選拔任用需要確定基本的篩選原則 人員配臵原則 根據(jù)員工表現(xiàn)劃分出不同區(qū)間區(qū)別對待 ? 找出在崗位上表現(xiàn)最佳的 20%員工，給予晉升的獎勵 ? 淘汰或轉崗最差的 10% ? 鼓勵中間的 70%，以保持整體團隊的活力 10% 70% 20% 表現(xiàn)優(yōu)良 不能勝任 不同表現(xiàn)的員工分布狀況 人員配臵原則（續(xù)） 從實際工作結果和能力表現(xiàn)兩方面進行衡量，決定人員晉升、保留或轉崗 1分 4分 4分 能力素質(zhì) 業(yè)績 晉升 轉崗 保留 業(yè)績指標 經(jīng)營業(yè)務利潤預算完成率 業(yè)務 開發(fā)預算完成率 開發(fā)業(yè)務現(xiàn)金流出預算完成率 目標值 實際值 比值 能力 開拓創(chuàng)新 誠實自律 客戶導向 團隊合作 人員發(fā)展 行業(yè)知識 規(guī)劃開發(fā)能力 分數(shù) 分數(shù) 3 2 2 4 2 3 3 100% 100% 100% 95% 105% 75% 95% 105% 75% 3 4 2 3 ? 績效管理解決方案 戰(zhàn)略性的績效管理體系把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分解為可操作的方法和衡量標準。同時，制定規(guī)章保證每個小組均有必要的領導和資源來達成既定的目標。當兩個或以上的崗位工作性質(zhì)相近，所需能力素質(zhì) /技能也相關時，可以考慮將這些崗位合并 工作量飽滿原則 ? 崗位的設臵應確保每個崗位在正常工作條件、崗位績效在“有效”實現(xiàn)的前提下，該崗位的工作量是飽滿的 ? 如果工作量不飽滿，可以考慮以專業(yè)性原則為基礎，將相關崗位合并；如果某一崗位的工作量經(jīng)常性地超出一名員工的工作負荷能力，可以為該崗位配臵多名員工 現(xiàn)實性原則 ? 考慮現(xiàn)實情況，如果因為資源約束，一時找不到合適的人選，則應適當考慮修改崗位設臵 扁平化組織原則 ? 既考慮到最大限度的節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力 ? 人力資本戰(zhàn)略解決方案 發(fā)展人力資本戰(zhàn)略 人力資本戰(zhàn)略的考慮要點包括： ?公司需要多少人，怎么樣的人？ ?如何找到公司需要的人才，是通過招聘還是培養(yǎng)？ ?怎樣將個人績效同公司績效掛鉤？ ?怎樣激勵員工為公司目標而努力？ 根據(jù)人力資本戰(zhàn)略，設計以下企業(yè)人力資本管理體系： 人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃 人員配臵 人員培訓 薪酬及激勵機制 績效 管理 企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略和實施必須與其愿景、使命和價值觀保持高度一致才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標 ?愿景 ?使命 ?價值觀 ?戰(zhàn)略目標 通過構建核心能力，企業(yè)達到制定的戰(zhàn)略目標： 愿景、使命、價值觀 戰(zhàn)略目標 核心能力 人力資本戰(zhàn)略 人力資本管理體系 ?品牌管理能力 ?研發(fā)能力 ?市場管理能力 ?銷售渠道管理能力 ?客戶服務能力 ?業(yè)務成本控制能力 ?信息技術能力 惠普的戰(zhàn)略性人力資本管理案例分析 人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃 ?吸納能力超卓、個性迥異及富于創(chuàng)新 的人，承認其對公司所做的努力和貢獻 ?培養(yǎng)革新的環(huán)境 ?著重長期戰(zhàn)略目標而非短期經(jīng)營效益 ?建立嚴密、完善的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程 人員配臵 ?為員工提供長期的個人成長和發(fā)展機會 ?員工全部從內(nèi)部晉升，建立價值觀根深蒂 固的一致企業(yè)文化 人員培訓 ?不斷提供培訓教育項目以提高員工能力 ?在革新和長期目標上給員工高度自主權 績效管理 ?個人制定計劃并經(jīng)管理層批準。公司總部只參與設立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實行嚴格規(guī)范的績效管理模型來進行管理 擁有規(guī)模小而集中的公司總部， 這個模型中，業(yè)務單位間的協(xié)調(diào)非常重要 這個架構適用于業(yè)務性質(zhì)完全不同的公司，例如殼牌石油、通用電氣、朗訊科技等 財務控股 關注于 價值的創(chuàng)造在于投資于正確的公司，將正確的人員放在關鍵的管理崗位上，并創(chuàng)建和實行嚴格規(guī)范的績效管理模型來進行管理 公司總部只有很少員工 。依托畢博整體強大的資源體系，我們的團隊致力于為客戶提供集成的人力資本解決方案，尤其是在方案的實施方面，運用獨特的變革管理方法及強大的系統(tǒng)實施能力，促使 設計的解決方案能夠得以落實并最終給客戶帶來實際的收益 Hewitt Hay Watson Wyatt MercerHR TowersPerrin Accenture KPMG McKinsey 我們提供的服務 組織架構設計 組織架構的回顧與設計 公司治理結構 崗位管理及能力素質(zhì)模型 變革管理 兼并后整合 企業(yè)文化發(fā)展 人力資本管理 人力資本戰(zhàn)略 人力資本診斷分析 人力資本流程優(yōu)化 人力資本信息系統(tǒng) 軟件供應商評估和選擇 自助服務技術的應用 互聯(lián)網(wǎng) /局域網(wǎng)架構的搭建 系統(tǒng)實施的支持 人力資本 評估與分析 流程優(yōu)化 變革管理 項目管理 項目后評估 知識轉移 績效管理體系 薪酬福利設計 高層薪酬計劃 目錄 ? 人力資本管理的目標客戶 ? 人力資本管理對客戶的價值 ? 我們的工作方法 ? 我們服務過的客戶 ? 團隊主要成員 ? 畢博人力資本解決方案框架 人力資本解決方案總覽 能力素質(zhì)模型 組織架構 人力資本管理信息系統(tǒng) 變革管理 人力資本戰(zhàn)略 人員配臵 績效管理 薪酬福利 人員發(fā)展 企業(yè)戰(zhàn)略 信息系統(tǒng)支持 流程 流程 部門 C 部門 B 個人績效考評 人事部總監(jiān) 業(yè)務技能 管理能力 個人發(fā)展 ………... 工作手冊 績效管理 檔案管理 績效考核 ………... 部門職責 人事部 日常工作 月度工作 ………... 崗位職責 人事部總監(jiān) 日常工作 月度工作 ………... 流程圖 薪酬體系 ………... 工資 獎金 福利 期權 戰(zhàn)略 藍圖 部門績效 考核系統(tǒng) 指標體系 目標值 獎懲制度 ………... 能力模型 人事部總監(jiān) ………... 業(yè)務技能 管理能力 個人發(fā)展 ………... 推動員工表現(xiàn) 不斷提升模型 業(yè)務技能 管理能力 個人發(fā)展 人事部總監(jiān) 部門 A 人力資本解決方案總覽（續(xù)） ? 組織架構解決方案 組織架構設計模型 公司治理結構 內(nèi)部組織架構 法律法規(guī) 企業(yè)戰(zhàn)略 績效管理 信息技術 業(yè)務流程 提出要求 優(yōu)化崗 位職責 獎懲影響 確定崗位及職責 規(guī)范 制定框架 制定和決策 限制 細 化 落 實 限 制 以職能轉向以流程為基礎的架構 運作職責授權 公司總部的戰(zhàn)略角色 信息技術運用 虛擬化組織 ? 公司總部擔任了更強的戰(zhàn)略角色 ?決策制定和組合管理職責集中化 ?團隊的授權和戰(zhàn)略的清晰溝通相鏈接 ? 從以部門為中心的架構轉向以流程為中心的架構 ?以流程來進行人員集中管理 ?通過流程管理來達成公司目標 ?更扁平化和分散的組織架構 ? 將運作的職責授權給戰(zhàn)略業(yè)務單位 /資產(chǎn)擁有單位 ?但通過平衡分數(shù)卡和績效合同來提高責任度 (accountability) ? 虛擬化組織 /業(yè)務外包 ?確定核心和非核心業(yè)務 ?業(yè)務外包 ?適當?shù)慕M織規(guī)模 /減員 ? 通過對信息技術的整合管理，強化信息技術對管理職能的使能作用，讓信息技術為企業(yè)創(chuàng)造真實的效益 五大關鍵的組織變革趨勢 價值來源 核心關鍵的職責 我們是誰 （公司核心） 模式 1 財務