【正文】 ?提供高額的總體薪酬以吸引并挽留稀缺的人才 ?運(yùn)用高額的激勵(lì)方案獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效表現(xiàn)最優(yōu)異的員工 ? 內(nèi)務(wù)工作效率 ? 與個(gè)人構(gòu)建長(zhǎng)期、深遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)關(guān)系 ? 業(yè)務(wù)開發(fā) – 具備及時(shí)、深入的分析能力 不同行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略 ? 提供各種工具、系統(tǒng)和流程以幫助員工提高操作效率 ? 提高員工的客戶關(guān)系管理能力 ? 發(fā)展員工的特定能力（分析能力，談判技巧，結(jié)果預(yù)判等） ? 提高員工的交易成功率并促使利潤(rùn)最大化的能力 不同形式的薪酬組合 Nucor – 公司管理層和部門負(fù)責(zé)人 注重公司績(jī)效和團(tuán)隊(duì)協(xié)作 PepsiCo Frito – Lay executives 公司 ROE 股票期權(quán)（ 1/3獎(jiǎng)金 ） 部門 ROA 現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)（ 2/3獎(jiǎng)金 ） 個(gè)人績(jī)效評(píng)估 工資增長(zhǎng) 公司績(jī)效 股票期權(quán) 業(yè)務(wù)單位績(jī)效 現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì) 25 – 75 % 個(gè)人績(jī)效評(píng)估 工資增長(zhǎng)（ 012%） 個(gè)人績(jī)效 個(gè)人行為 /能力 獎(jiǎng)金可為基本工資的 23倍 不同形式的薪酬組合 薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)可由固定收入、可變收入和一次性獎(jiǎng)勵(lì)等構(gòu)成 薪酬與獎(jiǎng)勵(lì) 全面現(xiàn)金薪酬 一次性獎(jiǎng)勵(lì) 固定收入 可變收入 基本工資 (12個(gè)月 ) 固定獎(jiǎng)金 (X個(gè)月 ) 午餐 /交通津貼 變動(dòng)獎(jiǎng)金 (平均X個(gè)月 ) 業(yè)務(wù)傭金 專項(xiàng)獎(jiǎng)金 公司業(yè)績(jī)異常好 突出的貢獻(xiàn) 其它特殊情況 崗位補(bǔ)貼 強(qiáng)調(diào)整體性薪酬包的設(shè)計(jì)概念，讓員工更能準(zhǔn)確地理解企業(yè)薪酬政策、結(jié)構(gòu)與側(cè)重 企業(yè)可考慮多種薪酬激勵(lì)方式結(jié)合 年終薪金調(diào)整 不同地區(qū)薪金級(jí)別 行政專業(yè)薪金級(jí)別設(shè)制 固定 落實(shí)到部門 落實(shí)到個(gè)人 浮動(dòng) 長(zhǎng)期 薪酬 短期 長(zhǎng)期 公 司 股 票 養(yǎng) 老 金 住房 薪酬 升降職 獎(jiǎng)勵(lì) 薪酬、獎(jiǎng)勵(lì) 表彰 企業(yè)需要明確其薪酬在市場(chǎng)中的定位 公司在市場(chǎng)中的位臵 0 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 700,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 市場(chǎng)高位 市場(chǎng)中位 市場(chǎng)低位 RMB 基本年薪 崗位等級(jí) 最小值 中位值 最大值 113900 130900 148000 170800 213500 256200 145700 174800 203900 131000 150600 170300 218700 284300 349900 級(jí)別寬幅 30% 50% 40% 30% 60% 252800 341200 429700 70% 每個(gè)管理等級(jí)擁有不同的薪酬帶寬 ? 根據(jù)員工的能力素質(zhì)和績(jī)效直接決定其所在管理級(jí) ? 在同一管理級(jí)中，根據(jù)員工服務(wù)年限、學(xué)歷、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不同有相應(yīng)的遞升區(qū)間，把薪酬范圍劃分為 8級(jí)區(qū)間 ? 當(dāng)員工的表現(xiàn)達(dá)到提升到上一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，工資的基礎(chǔ)中位值也提高了 在各管理等級(jí)之內(nèi)還可以根據(jù)服務(wù)年限、學(xué)歷等加以區(qū)分 每個(gè)崗位由于能力素質(zhì)要求不同，具有不同的打分權(quán)重 ? 人員發(fā)展解決方案介紹 人員發(fā)展的多種方式 衡量技能 /能力 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 指導(dǎo) /輔導(dǎo) 職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 工作輪換 培訓(xùn) 重點(diǎn)培養(yǎng)人才 第三梯隊(duì) 主管和 員工本人制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃明確發(fā)展方向 年終評(píng)估衡量每位干部 /員工能力 /技能 針對(duì)員工 需求所設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè) /管理知識(shí) 干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗(yàn) 職業(yè)生涯設(shè)計(jì)讓專業(yè)員工了解進(jìn)一步的發(fā)展方向，同時(shí)可保留人才 指導(dǎo) /輔導(dǎo)進(jìn)一步指明發(fā)展方向和提供反饋 重點(diǎn)培養(yǎng) 人才，為各級(jí)人才提供特殊提撥渠道 計(jì)劃加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵職位管理，進(jìn)一步促進(jìn)人員發(fā)展 根據(jù)崗位體系建立職業(yè)生涯發(fā)展通道 建議崗位等級(jí)結(jié)構(gòu) 一個(gè)企業(yè)培訓(xùn)工作的開展與實(shí)施可以通過以下步驟來描繪： 企業(yè)需求分析 培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)計(jì)劃的 設(shè)計(jì)與開發(fā) 培訓(xùn)實(shí)施 培訓(xùn)效果 的加強(qiáng)與轉(zhuǎn)移 培訓(xùn)的 評(píng)估與反饋 分析從崗位的角度出發(fā)，針對(duì)企業(yè)的需求，員工的技能差距在哪里，是什么阻礙員工符合崗位要求，達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，從而挖掘培訓(xùn)的需求。 示例：高級(jí)經(jīng)理招聘錄用的若干原則 ? 對(duì)于高層管理人員的選拔任用需要確定基本的篩選原則 人員配臵原則 根據(jù)員工表現(xiàn)劃分出不同區(qū)間區(qū)別對(duì)待 ? 找出在崗位上表現(xiàn)最佳的 20%員工，給予晉升的獎(jiǎng)勵(lì) ? 淘汰或轉(zhuǎn)崗最差的 10% ? 鼓勵(lì)中間的 70%，以保持整體團(tuán)隊(duì)的活力 10% 70% 20% 表現(xiàn)優(yōu)良 不能勝任 不同表現(xiàn)的員工分布狀況 人員配臵原則（續(xù)） 從實(shí)際工作結(jié)果和能力表現(xiàn)兩方面進(jìn)行衡量，決定人員晉升、保留或轉(zhuǎn)崗 1分 4分 4分 能力素質(zhì) 業(yè)績(jī) 晉升 轉(zhuǎn)崗 保留 業(yè)績(jī)指標(biāo) 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)預(yù)算完成率 業(yè)務(wù) 開發(fā)預(yù)算完成率 開發(fā)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流出預(yù)算完成率 目標(biāo)值 實(shí)際值 比值 能力 開拓創(chuàng)新 誠(chéng)實(shí)自律 客戶導(dǎo)向 團(tuán)隊(duì)合作 人員發(fā)展 行業(yè)知識(shí) 規(guī)劃開發(fā)能力 分?jǐn)?shù) 分?jǐn)?shù) 3 2 2 4 2 3 3 100% 100% 100% 95% 105% 75% 95% 105% 75% 3 4 2 3 ? 績(jī)效管理解決方案 戰(zhàn)略性的績(jī)效管理體系把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分解為可操作的方法和衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，制定規(guī)章保證每個(gè)小組均有必要的領(lǐng)導(dǎo)和資源來達(dá)成既定的目標(biāo)。當(dāng)兩個(gè)或以上的崗位工作性質(zhì)相近，所需能力素質(zhì) /技能也相關(guān)時(shí)，可以考慮將這些崗位合并 工作量飽滿原則 ? 崗位的設(shè)臵應(yīng)確保每個(gè)崗位在正常工作條件、崗位績(jī)效在“有效”實(shí)現(xiàn)的前提下，該崗位的工作量是飽滿的 ? 如果工作量不飽滿，可以考慮以專業(yè)性原則為基礎(chǔ)，將相關(guān)崗位合并；如果某一崗位的工作量經(jīng)常性地超出一名員工的工作負(fù)荷能力，可以為該崗位配臵多名員工 現(xiàn)實(shí)性原則 ? 考慮現(xiàn)實(shí)情況，如果因?yàn)橘Y源約束，一時(shí)找不到合適的人選，則應(yīng)適當(dāng)考慮修改崗位設(shè)臵 扁平化組織原則 ? 既考慮到最大限度的節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 ? 人力資本戰(zhàn)略解決方案 發(fā)展人力資本戰(zhàn)略 人力資本戰(zhàn)略的考慮要點(diǎn)包括： ?公司需要多少人，怎么樣的人？ ?如何找到公司需要的人才，是通過招聘還是培養(yǎng)？ ?怎樣將個(gè)人績(jī)效同公司績(jī)效掛鉤？ ?怎樣激勵(lì)員工為公司目標(biāo)而努力？ 根據(jù)人力資本戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)以下企業(yè)人力資本管理體系： 人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃 人員配臵 人員培訓(xùn) 薪酬及激勵(lì)機(jī)制 績(jī)效 管理 企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略和實(shí)施必須與其愿景、使命和價(jià)值觀保持高度一致才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) ?愿景 ?使命 ?價(jià)值觀 ?戰(zhàn)略目標(biāo) 通過構(gòu)建核心能力，企業(yè)達(dá)到制定的戰(zhàn)略目標(biāo)： 愿景、使命、價(jià)值觀 戰(zhàn)略目標(biāo) 核心能力 人力資本戰(zhàn)略 人力資本管理體系 ?品牌管理能力 ?研發(fā)能力 ?市場(chǎng)管理能力 ?銷售渠道管理能力 ?客戶服務(wù)能力 ?業(yè)務(wù)成本控制能力 ?信息技術(shù)能力 惠普的戰(zhàn)略性人力資本管理案例分析 人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃 ?吸納能力超卓、個(gè)性迥異及富于創(chuàng)新 的人，承認(rèn)其對(duì)公司所做的努力和貢獻(xiàn) ?培養(yǎng)革新的環(huán)境 ?著重長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而非短期經(jīng)營(yíng)效益 ?建立嚴(yán)密、完善的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程 人員配臵 ?為員工提供長(zhǎng)期的個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì) ?員工全部從內(nèi)部晉升，建立價(jià)值觀根深蒂 固的一致企業(yè)文化 人員培訓(xùn) ?不斷提供培訓(xùn)教育項(xiàng)目以提高員工能力 ?在革新和長(zhǎng)期目標(biāo)上給員工高度自主權(quán) 績(jī)效管理 ?個(gè)人制定計(jì)劃并經(jīng)管理層批準(zhǔn)。公司總部只參與設(shè)立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實(shí)行嚴(yán)格規(guī)范的績(jī)效管理模型來進(jìn)行管理 擁有規(guī)模小而集中的公司總部， 這個(gè)模型中，業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)非常重要 這個(gè)架構(gòu)適用于業(yè)務(wù)性質(zhì)完全不同的公司，例如殼牌石油、通用電氣、朗訊科技等 財(cái)務(wù)控股 關(guān)注于 價(jià)值的創(chuàng)造在于投資于正確的公司，將正確的人員放在關(guān)鍵的管理崗位上，并創(chuàng)建和實(shí)行嚴(yán)格規(guī)范的績(jī)效管理模型來進(jìn)行管理 公司總部只有很少員工 。依托畢博整體強(qiáng)大的資源體系，我們的團(tuán)隊(duì)致力于為客戶提供集成的人力資本解決方案，尤其是在方案的實(shí)施方面，運(yùn)用獨(dú)特的變革管理方法及強(qiáng)大的系統(tǒng)實(shí)施能力，促使 設(shè)計(jì)的解決方案能夠得以落實(shí)并最終給客戶帶來實(shí)際的收益 Hewitt Hay Watson Wyatt MercerHR TowersPerrin Accenture KPMG McKinsey 我們提供的服務(wù) 組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 組織架構(gòu)的回顧與設(shè)計(jì) 公司治理結(jié)構(gòu) 崗位管理及能力素質(zhì)模型 變革管理 兼并后整合 企業(yè)文化發(fā)展 人力資本管理 人力資本戰(zhàn)略 人力資本診斷分析 人力資本流程優(yōu)化 人力資本信息系統(tǒng) 軟件供應(yīng)商評(píng)估和選擇 自助服務(wù)技術(shù)的應(yīng)用 互聯(lián)網(wǎng) /局域網(wǎng)架構(gòu)的搭建 系統(tǒng)實(shí)施的支持 人力資本 評(píng)估與分析 流程優(yōu)化 變革管理 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目后評(píng)估 知識(shí)轉(zhuǎn)移 績(jī)效管理體系 薪酬福利設(shè)計(jì) 高層薪酬計(jì)劃 目錄 ? 人力資本管理的目標(biāo)客戶 ? 人力資本管理對(duì)客戶的價(jià)值 ? 我們的工作方法 ? 我們服務(wù)過的客戶 ? 團(tuán)隊(duì)主要成員 ? 畢博人力資本解決方案框架 人力資本解決方案總覽 能力素質(zhì)模型 組織架構(gòu) 人力資本管理信息系統(tǒng) 變革管理 人力資本戰(zhàn)略 人員配臵 績(jī)效管理 薪酬福利 人員發(fā)展 企業(yè)戰(zhàn)略 信息系統(tǒng)支持 流程 流程 部門 C 部門 B 個(gè)人績(jī)效考評(píng) 人事部總監(jiān) 業(yè)務(wù)技能 管理能力 個(gè)人發(fā)展 ………... 工作手冊(cè) 績(jī)效管理 檔案管理 績(jī)效考核 ………... 部門職責(zé) 人事部 日常工作 月度工作 ………... 崗位職責(zé) 人事部總監(jiān) 日常工作 月度工作 ………... 流程圖 薪酬體系 ………... 工資 獎(jiǎng)金 福利 期權(quán) 戰(zhàn)略 藍(lán)圖 部門績(jī)效 考核系統(tǒng) 指標(biāo)體系 目標(biāo)值 獎(jiǎng)懲制度 ………... 能力模型 人事部總監(jiān) ………... 業(yè)務(wù)技能 管理能力 個(gè)人發(fā)展 ………... 推動(dòng)員工表現(xiàn) 不斷提升模型 業(yè)務(wù)技能 管理能力 個(gè)人發(fā)展 人事部總監(jiān) 部門 A 人力資本解決方案總覽（續(xù)） ? 組織架構(gòu)解決方案 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)模型 公司治理結(jié)構(gòu) 內(nèi)部組織架構(gòu) 法律法規(guī) 企業(yè)戰(zhàn)略 績(jī)效管理 信息技術(shù) 業(yè)務(wù)流程 提出要求 優(yōu)化崗 位職責(zé) 獎(jiǎng)懲影響 確定崗位及職責(zé) 規(guī)范 制定框架 制定和決策 限制 細(xì) 化 落 實(shí) 限 制 以職能轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)的架構(gòu) 運(yùn)作職責(zé)授權(quán) 公司總部的戰(zhàn)略角色 信息技術(shù)運(yùn)用 虛擬化組織 ? 公司總部擔(dān)任了更強(qiáng)的戰(zhàn)略角色 ?決策制定和組合管理職責(zé)集中化 ?團(tuán)隊(duì)的授權(quán)和戰(zhàn)略的清晰溝通相鏈接 ? 從以部門為中心的架構(gòu)轉(zhuǎn)向以流程為中心的架構(gòu) ?以流程來進(jìn)行人員集中管理 ?通過流程管理來達(dá)成公司目標(biāo) ?更扁平化和分散的組織架構(gòu) ? 將運(yùn)作的職責(zé)授權(quán)給戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 /資產(chǎn)擁有單位 ?但通過平衡分?jǐn)?shù)卡和績(jī)效合同來提高責(zé)任度 (accountability) ? 虛擬化組織 /業(yè)務(wù)外包 ?確定核心和非核心業(yè)務(wù) ?業(yè)務(wù)外包 ?適當(dāng)?shù)慕M織規(guī)模 /減員 ? 通過對(duì)信息技術(shù)的整合管理，強(qiáng)化信息技術(shù)對(duì)管理職能的使能作用，讓信息技術(shù)為企業(yè)創(chuàng)造真實(shí)的效益 五大關(guān)鍵的組織變革趨勢(shì) 價(jià)值來源 核心關(guān)鍵的職責(zé) 我們是誰(shuí) （公司核心） 模式 1 財(cái)務(wù)