【正文】 下基礎(chǔ)。 (3)采購(gòu)物資直接進(jìn)入 制造部門 ,減少了采購(gòu)部門的庫(kù)存占用和相關(guān)費(fèi)用。在供應(yīng)商審核結(jié)束并公布審核結(jié)果后，此時(shí)技術(shù)部門就開始介入，與供應(yīng)商簽訂相 關(guān)的技術(shù)協(xié)議以及保密協(xié)議。所以我建議工廠跟所有供應(yīng)商簽訂技術(shù)協(xié)議以及質(zhì)量保證協(xié)議，一方面是督促供應(yīng)商提高質(zhì)量，加強(qiáng) 服務(wù)意識(shí)，另一方面降低有供應(yīng)商問題而導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)成本和無法履行交貨而造成的經(jīng)濟(jì)損失。當(dāng)然這些備貨都讀需要 基于 ABC科學(xué)的管理方法，盡可能降低由于庫(kù)存造成的額外庫(kù)存成本以及管理成本等。鑒于品質(zhì)的重要性，把品質(zhì)評(píng)定為 50 分，每月進(jìn)行評(píng)定一次。 B、交貨評(píng)定：交貨期是考核供應(yīng)商物流供貨能力的一個(gè)重要的指標(biāo)和控制庫(kù)存的一個(gè)重要因素。按照我們的訂單要求準(zhǔn)時(shí)交貨是提高該項(xiàng)得分的重要因素，如果訂單交期延誤、提前或者不交，都會(huì)影響當(dāng)月的考核分?jǐn)?shù)，還會(huì)以累計(jì)的方式影響以后每月的得分，可謂得不償失。因此對(duì)供應(yīng)商的配合程度考核主要的也是靠我們的主觀因素來決定，具體指標(biāo)和得分為：出現(xiàn)問題積極配合和承擔(dān)由此造成的損失（ 10分）；不想配合和辯解（ 5分）；抱怨問題的存在和對(duì)問題視而不見（ 0分）。對(duì)于 A 類的供應(yīng)商，我們將進(jìn)一步和供應(yīng)商建立友好合作的良好關(guān)系，進(jìn)一步的增加我們的訂單數(shù)量和金額，在付款和檢驗(yàn)的時(shí)候給予優(yōu)惠獎(jiǎng)勵(lì)，在一些通用的采購(gòu)訂單上給予更多的傾向；在 B 類供應(yīng)商方面，我們將發(fā)建議書建議供應(yīng)商就不足的方面進(jìn)行改善，如果供應(yīng)商可以 認(rèn)識(shí)到自己的不足和有待改善的地方，我們將進(jìn)一步把其納入良好供應(yīng)商的名單上，逐步和其建立親密的合作關(guān)系。 22 西安理工大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 為了規(guī)范采購(gòu)和提。對(duì)于被淘汰的供應(yīng)商如果想再次合作則需一切從頭開始。具體的供應(yīng)商評(píng)定的等級(jí)劃分如下：平均分得分 90－ 100 為 A 類；得分 80－ 90 分的為 B級(jí)；得分 70－ 80 的為 C級(jí)；得分 70一下的為 D 級(jí)，對(duì)于不同 的評(píng)定等級(jí)我們要配套相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制對(duì)好的供應(yīng)商進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不好的給予相應(yīng)的懲罰。我個(gè)人認(rèn)為通過對(duì)以上指標(biāo)的考核，可以從更加有效地幫助常州巴奧米特工廠對(duì)供應(yīng)商的管理。在這里我們把巴奧米特原來的權(quán)數(shù) 40%降低到 30%，即 30。質(zhì)量分?jǐn)?shù) =50當(dāng)月的不良率。 （二）延長(zhǎng)石油裝備公司供應(yīng)商的績(jī)效考核中的問題的應(yīng)對(duì)措施 1. 建立更加系統(tǒng)有效的供應(yīng)商績(jī)效考核體系，全面的考量供應(yīng)商的能力。 4. 基于集團(tuán) ASL供應(yīng)商供貨及時(shí)性的管理 為了更好的保證產(chǎn)品供應(yīng)的及時(shí)性，那么就需要采購(gòu)部門和銷售部門合作，能夠及時(shí)有效的得到客戶的訂單預(yù)期，同時(shí)把這個(gè)預(yù)期及時(shí)的傳遞給供應(yīng)商。但是巴奧米特常州工廠并沒有開展此協(xié)議的簽訂。 3. 基于全國(guó) ASL供應(yīng)商的應(yīng)對(duì)方案 19 西安理工大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 當(dāng)然根據(jù)公司集團(tuán)的程序，要想實(shí)現(xiàn)上述的兩個(gè)應(yīng)對(duì)措施還需要很長(zhǎng)的一段時(shí)間。如果常州巴奧米特工廠可以好處是顯而易見的，如 (1)供應(yīng)商同采購(gòu)方建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 ,雙方基于以前簽訂的長(zhǎng)期協(xié)議進(jìn)行訂單的下達(dá)和跟蹤 ,不需要進(jìn)行再次詢價(jià)報(bào)價(jià)的過程。與傳統(tǒng)面向庫(kù)存的采購(gòu)不同的是， JIT 采購(gòu)是一種直接面向需求的采購(gòu)模式，它的采購(gòu)送貨是直接送到需求點(diǎn)上，品種、數(shù)量、質(zhì)量等都要符合用戶的要求。重視人的作用 。 2. 從地理 區(qū)域和服務(wù)方面出發(fā) 基于子公司 ASL 的 JIT 采購(gòu)模式。目前延長(zhǎng)石油裝備公司在運(yùn)營(yíng)的一個(gè)生產(chǎn)基地和一個(gè)采購(gòu)中心（ LCC），我們可以考慮生產(chǎn)基地的供應(yīng)商資源實(shí)現(xiàn)共享，以采購(gòu)中心為龍頭，逐漸建立一個(gè)以省，加上周邊相鄰省的供應(yīng)商群體 ，從而替代由國(guó)內(nèi)其他省先進(jìn)供應(yīng)商領(lǐng)跑的局面。另外一個(gè)問題就是，如何建立一個(gè)有效的跟供應(yīng)商的溝通機(jī)制也是非常重要的。供應(yīng)商的地理位臵，也從一定程度了決定了產(chǎn)品的采購(gòu)成本，其中包括運(yùn)輸成本，庫(kù)存成本以及管理成本。但是，我們還是可發(fā)現(xiàn)其中 存在的問題，那就是在供應(yīng)商的突發(fā)質(zhì)量問題時(shí)，常州工廠如何及時(shí)有效的保證生產(chǎn)的持續(xù)性和訂單的如期完成呢？特別是供應(yīng)商在美洲或者歐洲時(shí)，如何有效的驗(yàn)證供應(yīng)商整改的有效性？而因?yàn)楣?yīng)商質(zhì)量問題產(chǎn)生的由于無法交貨而造成的損失由誰來負(fù)責(zé)呢？ 第三、交貨準(zhǔn)時(shí)性因素 交貨準(zhǔn)時(shí)性因素是供應(yīng)商三大考核要素的第三個(gè)要素，也是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要指標(biāo)。如何更好的降低供應(yīng)商產(chǎn)品的價(jià)格就成為常州工廠必須考慮的問題。特別在新公司和新項(xiàng)目中，優(yōu)勢(shì)是毋容臵疑，可以盡可能的按照計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目和保證產(chǎn)品的質(zhì)量，但從子公司的成長(zhǎng)以及采購(gòu)成本長(zhǎng)期的控制出發(fā)，必然會(huì) 16 西安理工大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 有許多的弊端。 d. 集團(tuán)總部根據(jù)各個(gè)子公司的每月提交的報(bào)告以及供應(yīng)商 SCAR的完成情況，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)整，包括取消供應(yīng)商資格，供應(yīng)商等級(jí)的提升等等。全球供應(yīng)商資料由延長(zhǎng)石油集團(tuán)總部采購(gòu)部負(fù)責(zé)維護(hù)，列于延長(zhǎng)石油網(wǎng)頁(yè)。具體分值質(zhì)量權(quán)重為 60%，交貨權(quán)重為 40%。 （圖二）供應(yīng)商資格評(píng)審流程 14 西安理工大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 2. 延長(zhǎng)石油裝備公司特供應(yīng)商的控制 首先，建立供應(yīng)商信息系統(tǒng)，在 SAP 系統(tǒng)建立全面的供應(yīng)商的資料信息，包括供應(yīng)商代碼、供應(yīng)商級(jí)別、供應(yīng)商供應(yīng)產(chǎn)品名稱、產(chǎn)品規(guī)格型號(hào)、供應(yīng)商注冊(cè)地、聯(lián)系方式、所獲得的證書、初次審核日期以及再次審核日期等等。至此，裝備公司生產(chǎn)的三種規(guī)格型號(hào)石油專用管通過國(guó)際質(zhì)量的認(rèn)可，產(chǎn)品可進(jìn)入國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)。目前已經(jīng)通過 API會(huì)標(biāo)認(rèn)證現(xiàn)場(chǎng)審核工作。主要產(chǎn)品有 27/8（ Φ73mm）油管、 51/2（ ）技術(shù)套管和 95/8（ ）表層套管三種規(guī)格型號(hào)石油專用管，選用 J5 K5 N801三種鋼級(jí)。值得注意的是，流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，因?yàn)槊總€(gè)公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。 管理層可以通過動(dòng)員、強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時(shí)效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時(shí)的。供應(yīng)商的績(jī)效很大程度上受采購(gòu)方的流程制約。 員工與流程（ People and Process） 對(duì)供應(yīng)管理部門來說，員工素質(zhì)直接影響整個(gè)部門的績(jī)效，也是獲得別的部門的尊重的關(guān)鍵。兩種結(jié)果都影響到采購(gòu)方。 人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。它包括固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、長(zhǎng)期負(fù)債、短期負(fù)債等。但有些公司通過提高預(yù)測(cè)和采購(gòu)機(jī)制，成功地降低了庫(kù)存，因而成為行業(yè)的佼佼者。 資產(chǎn)管理（ Asset Management） 供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。 對(duì)供應(yīng)管理部門，技術(shù)指標(biāo)還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購(gòu)。 技術(shù)指標(biāo) (Technology） 對(duì)于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價(jià)值的關(guān)鍵是因?yàn)樗麄冇歇?dú)到的技術(shù)。例如公司期望供應(yīng)商給設(shè)計(jì)人員提合理化建議、盡量縮短新產(chǎn)品的交貨時(shí)間、主動(dòng)配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購(gòu)人員的調(diào)度、催貨，那么公司可發(fā)簡(jiǎn)短的問卷給相關(guān)人員，調(diào)查他們對(duì)上述各項(xiàng)的滿意程度，以及哪些地方需要改進(jìn)。服務(wù)在價(jià)格上看不出，價(jià)值上卻很明顯。下面要講的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標(biāo)則相對(duì)主觀，統(tǒng)計(jì)上不是很直觀但卻是衡量供應(yīng)管理部門績(jī)效的重要一環(huán)。兩者的扯皮曠日持久，往往導(dǎo)致全球采購(gòu)戰(zhàn)略失敗。 值得注意的是，成本、質(zhì)量和按時(shí)交貨應(yīng)綜合考慮。 VMI），因?yàn)橛凶畹团c最高庫(kù)存點(diǎn)，按時(shí)交貨可通過相對(duì)庫(kù)存水平來衡量。生產(chǎn)線上的人會(huì)說，缺了哪一個(gè)都沒法組裝產(chǎn)品。概念很簡(jiǎn)單，但計(jì)算方法很多。美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心的統(tǒng)計(jì)表明， 2020年 %的供應(yīng)商占 80%的采購(gòu)額，這一比例逐年降低， 2020 和 2020 分別為 %和 %。 有些公司也統(tǒng)計(jì) 80%的開支花在多少個(gè)供應(yīng)商身上。這個(gè)條款給購(gòu)賣雙方動(dòng)力來增加采購(gòu)額。例如年度降價(jià) 5%，總成本節(jié)省 200萬。這個(gè)指標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè) 比較流行，例如在美國(guó)，飛機(jī)制造業(yè)、設(shè)備制造行業(yè)等設(shè)備原廠（ OEM）采用得比較多。 COPQ）彌補(bǔ)百萬次品率的不足。供應(yīng)商可以通過操縱簡(jiǎn)單、低值產(chǎn)品的合格率來提高總體合格率。服務(wù)指標(biāo)介于中間，是供應(yīng)商增加價(jià)值的重要表現(xiàn)。 2. 供應(yīng)商管理的內(nèi)容 供應(yīng)商管理的主要內(nèi)容包括供應(yīng)商的選擇、供應(yīng)商的審核、供應(yīng)商檔案信息管理、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)、供應(yīng)商退出